Текст книги "Лидерство. Теория и практика. Профессиональный подход к управлению компаниями и людьми"

Инструмент лидерства

Тестов на определение лидерских навыков существует великое множество. Они активно применяются в сфере обучения лидерству, реже – в исследовательской, поскольку их надежность и достоверность пока не доказаны. Правда, в качестве инструмента самопомощи они могут оказаться вполне полезными.

Комплексная модель лидерских навыков, о которой мы говорили в этой главе, строилась при помощи надежных и действенных инструментов оценки лидерских компетенций. Для наших практических целей они не подойдут – слишком сложно устроены. М. Мамфорд, Заккаро, Хардинг и др. (2000) задавали респондентам исключительно открытые вопросы, а полученные ответы оценивали по сложной системе. В научной сфере такая точность необходима, в целях саморазвития – нет.

Ниже вашему вниманию представлен перечень навыков. На этом примере вы, во-первых, увидите, как происходит оценка лидерских навыков, во-вторых, сможете оценить свои. Может оказаться, что у вас прекрасно развиты все три типа навыков. Может, какой-то один больше, а два других надо подтянуть – опросник даст вам ответы на эти вопросы.

Перечень лидерских навыков

Задача: определить ваши сильные и слабые лидерские качества.

Инструкция: внимательно прочтите каждый пункт. Насколько это описание соответствует вашему представлению о себе? Укажите свой ответ, выбрав один из пяти вариантов в правой колонке.

Ключ: 1 – Категорически не согласен; 2 – Не согласен; 3 – Нейтрально; 4 – Согласен; 5 – Полностью согласен.

1. Я люблю понимать, как все работает.

1 2 3 4 5

2. Обычно я легко адаптирую свои идеи под нужды людей.

1 2 3 4 5

3. Я люблю мыслить абстрактно.

1 2 3 4 5

4. Обожаю технические детали.

1 2 3 4 5

5. Главное в моей деятельности – умение понимать других.

1 2 3 4 5

6. Я всегда вижу общую картину.

1 2 3 4 5

7. Я всегда довожу начатое до конца.

1 2 3 4 5

8. Моя главная задача – создать располагающую к общению атмосферу.

1 2 3 4 5

9. Мне нравится решать сложные организационные проблемы.

1 2 3 4 5

10. Я люблю следовать инструкциям и заполнять разнообразные бланки.

1 2 3 4 5

11. Мне очень важно понимать социальную структуру организации.

1 2 3 4 5

12. Мне было бы интересно разрабатывать стратегии роста моей организации.

1 2 3 4 5

13. Я хорошо выполняю задания.

1 2 3 4 5

14. Мне нравится находить пути сотрудничества.

1 2 3 4 5

15. Для меня очень важно, чтобы у организации была четко выраженная миссия.

1 2 3 4 5

16. Я знаю, как выполнять свои основные задачи.

1 2 3 4 5

17. Меня волнует то, как принятые мной решения повлияют на жизни других.

1 2 3 4 5

18. Мне нравится размышлять о ценностях и философии организации.

1 2 3 4 5

Подсчет баллов:

Этот опросник оценивает три основные категории лидерских навыков: технические, человеческие и концептуальные. Сначала суммируйте ответы в пунктах 1, 4, 7, 10, 13 и 16. Это оценка ваших технических навыков. Затем сложите ответы по пунктам 2, 5, 8, 11, 14 и 17. Это оценка ваших человеческих навыков. Теперь сложите ответы в пунктах 3, 6, 9, 12, 15 и 18. Это оценка ваших концептуальных навыков.

Общий балл:

Технические навыки

Человеческие навыки

Концептуальные навыки

Интерпретация результатов

Для всех трех категорий:

23–30 – Высокий диапазон

14–22 – Умеренный диапазон

6–13 – Низкий диапазон

Полученные баллы отражают уровень ваших навыков во всех трех категориях. По ним можно судить, какие навыки у вас развиты хорошо, какие – не очень, а также сделать предположение о том, какой уровень управления вам больше всего подходит.

Основные тезисы

В центре компетентностной модели стоит лидер и его навыки. Свое лучшее выражение этот подход нашел в работе Каца (1955) о трех категориях лидерских навыков и в более поздней работе М. Мамфорда и его коллег (М. Мамфорд, Заккаро, Хардинг и др., 2000), которые разработали комплексную модель лидерских навыков.

В классификации Каца эффективность лидерства складывается из трех категорий лидерских навыков: технических, человеческих и концептуальных. Их важность варьируется в зависимости от того, на каком уровне управления находится лидер. Так, на нижних ступенях управления наиболее важны технические и человеческие навыки. Для управленца среднего звена важны все три типа навыков: и технические, и человеческие, и концептуальные. На высшем уровне главными навыками становятся концептуальные и человеческие. Эффективность лидера напрямую зависит от того, насколько его навыки соответствуют тому уровню управления, на котором он находится.

В 1990-х годах М. Мамфорд и его коллеги предприняли попытку выявить факторы эффективного лидерства. Это исследование завершилось разработкой комплексной модели лидерских навыков. Эта модель оказалась сложнее предложенной Кацем. Она состояла не из трех, а уже из пяти компонентов: компетенции лидера, его личные характеристики, профессиональный опыт, влияние окружающей среды и результаты лидерства. В основе модели лежат три лидерские компетенции: умение решать проблемы, навыки социального взаимодействия и знания. От них и зависит, насколько эффективно будут решаться проблемы и насколько качественно лидер выполнит свою работу. А на развитие этих компетенций, в свою очередь, влияют личные характеристики лидера: его общие когнитивные способности, кристаллизовавшийся интеллект, мотивация и личность, а также профессиональный опыт и окружающая среда. Словом, эффективное лидерство и решение организационных проблем обусловлено базовыми компетенциями лидера, на которые, в свою очередь, влияют его личные характеристики, профессиональный опыт и окружающая среда.

Данная модель помогает нам лучше понять природу лидерства. Во-первых, она ориентирована на лидера и проводит прямую взаимосвязь между его навыками и эффективностью. Во-вторых, с этой точки зрения лидерство становится доступным каждому. Умения – это не то же самое, что личностные черты. Навыки можно приобрести, развивать. Данная модель представляет собой практическое описание эффективного лидерства и может быть взята за основу методов исследования лидерства и обучения ему. На основе этой модели можно создать программы по развитию лидерских навыков.

Существуют у компетентностного подхода и слабые стороны. Во-первых, он выходит далеко за рамки дисциплины лидерства – так как, среди прочего, включает в себя параметры из теории мотивации и теории личности. Во-вторых, прогностический потенциал компетентностной модели довольно низок, потому что она не объясняет, каким образом определенные лидерские навыки приводят к эффективности. Последний минус модели М. Мамфорда и его коллег заключается в том, что мы не можем быть уверены в ее универсальности. Она создавалась исключительно на базе исследований, проведенных в армейской среде. Для того чтобы универсальность модели была доказана, ее необходимо протестировать в малых и крупных организациях.

4. Поведенческая модель лидерства

Описание

Поведенческий подход рассматривает не характер (как, например, личностный подход) или навыки (компетентностный подход), а конкретные действия и поступки лидера. Поведенческий подход расширил сферу исследований лидерства. Теперь принимаются во внимание и действия лидера по отношению к своим последователям.

Исследователи выделяют два типа лидерского поведения: ориентированное на работу или на взаимоотношения. Первый тип направлен на достижение целей, второй – на создание комфортной для последователей среды. Данный подход рассматривает взаимодействие этих двух типов между собой, а также применение результатов исследований в процессе лидерства.

Одно из первых исследований в этой области провели ученые государственного университета штата Огайо в конце 1940-х годов. Они во многом опирались на работы Стогдилла (1948), который считал, что изучение лидерства должно быть всесторонним. Примерно в это же время группа исследователей из Мичиганского государственного университета проводила серию исследований, посвященных лидерству в малых группах. Третью волну исследований лидерского поведения открыли в начале 1960-х годов Блейк и Моутон, выбрав предметом своего изучения то, как лидер применяет оба типа поведения в организационном контексте.

Исследованиями поведенческого подхода занимались и многие другие, но три вышеупомянутых (1964, 1978, 1985) наиболее емко отражают его основные идеи. Мы подробно рассмотрим каждую из этих трех групп исследований поведенческого подхода и составим четкую картину его основ и положений.

Поведение лидера может быть нацелено либо на решение поставленной задачи и достижение результата, либо на человека и межличностные отношения. В той или иной степени, лидер в любой ситуации должен учитывать и то, и другое. Какому из типов поведения отдать предпочтение в каждой конкретной ситуации, лидер решает сам, опираясь на свой характер и опыт. На первый взгляд такое разделение может показаться надуманным и нелепым, однако эффективность лидера и его успех напрямую зависят грамотного выбора уместного типа поведения.

Человек, ориентированный на задачу, всю свою деятельность направляет на достижение поставленной цели. Он нацелен на результат. Ученые называют этот тип поведения по-разному, но смысл вкладывают один и тот же. Это работа на результат, которая требует от лидера организовывать рабочий процесс, распределять обязанности и разрабатывать производственные планы и процедуры.

А вот лидера, ориентированного на взаимоотношения, больше волнуют связи между людьми, а не выполнение той или иной задачи. Он заботится о благополучии своих последователей, стремится создать приятную рабочую атмосферу, поднимает командный дух, выстраивает доверительные отношения со своими последователями, ценит уникальность и учитывает потребности каждого из них.

Эти два типа поведения неразрывно связаны между собой. Поведенческий подход изучает, во-первых, как лидер их проявляет, а, во-вторых, насколько типы поведения зависят от ситуационных факторов.

Как уже говорилось ранее, ученые из университета штата Огайо одними из первых взялись за исследования поведенческого подхода. Личностный подход они сочли неконструктивным и решили подойти к вопросу с другой стороны – проанализировать конкретные действия лидеров. Суть исследования заключалась в следующем: в специальной анкете последователей просили указать, сколько раз их лидер проявлял разные модели поведения.

В разработке первой версии анкеты исследователи учли более 1800 различных аспектов лидерского поведения и на их основе сформулировали 150 вопросов. Анкета называлась: «Описание лидерского поведения» (LBDQ, Leader Behavior Description Questionnaire) (Хемпфилл и Кунс, 1957). Ее заполнили сотни людей из образовательных, военных и промышленных учреждений. Результаты выявили несколько типичных для лидеров типов поведения. Шесть лет спустя Стогдилл (1963) опубликовал сокращенную версию LBDQ – LBDQ-XII. Этот новый вариант стал самым популярным инструментом в исследованиях лидерства. Аналогичную анкету вы встретите в конце этой главы.

Ученые также заметили, что описываемые последователями поведенческие проявления делятся на две общие группы: структурообразующее поведение и «внимательное отношение к людям» (Стогдилл, 1974). Структурообразующее поведение – это поведение, ориентированное на задачу. К нему относятся такие действия, как организация рабочего процесса, распределение обязанностей и составление рабочего плана. А «чуткое отношение к людям» – это поведение, ориентированное на взаимоотношения между людьми. К нему относятся такие действия, как создание приятной рабочей атмосферы, укрепление коллектива, выстраивание доверительных отношений с последователями.

Эти два типа поведения являются основой поведенческого подхода, да и лидерского поведения в целом: лидер одновременно и организовывает рабочее пространство для своих последователей, и заботится о них. Ученые из университета штата Огайо считали эти два типа поведения не связанными между собой. Активное структурирующее поведение может сочетаться как с низкой, так и с высокой ориентацией на задачу. Слабое структурирующее поведение может сочетаться как с низким, так и с высоким уровнем «чуткого отношения к людям». Другими словами, считалось, что интенсивность проявления одного из типов поведения не связана с интенсивностью проявления второго.

После многочисленных попыток определить, какое из поведений наиболее эффективно, ученые пришли к следующему выводу: в одной ситуации от лидера требуется структурирующее поведение, в другой – внимание к последователям. Согласно некоторым результатам, равно высокий уровень проявления обоих типов поведения обеспечивает максимально эффективное лидерство. Главной же задачей исследователей оставалось выявить оптимальный баланс. Примером такой попытки является теория «путь – цель», о которой речь пойдет в главе 6.

В то время как ученые из Университета Огайо разрабатывали свой опросник LBDQ, в Мичиганском университете вовсю шли исследования, посвященные эффективности малых групп (Картрайт и Зандер, 1970; Кац и Кан, 1951; Лайкерт, 1961, 1967).

По итогам этих исследований ученые также выделили два типа лидерского подведения: ориентированное на сотрудников и на производство. Ориентация на сотрудников наблюдалась у тех лидеров, которые видят в своем подчиненном прежде всего человека, ценят его уникальность и внимательны к его потребностям (Бауэрс и Сишор, 1966). Ориентация на сотрудников во многом напоминает обнаруженный учеными из университета штата Огайо тип поведения «чуткое отношение к людям».

Ориентация на производство – это лидерское поведение, сосредоточенное на технических и производственных аспектах работы. С этой точки зрения сотрудники – это средство для выполнения необходимых задач (Bowers & Seashore, 1966). Ориентация на производство перекликается со структурообразующим поведением из исследований университета штата Огайо.

Изначально ученые из Мичиганского университета, в отличие от своих коллег из Огайо, полагали, что две обнаруженные ими ориентации поведений лидера обратно пропорциональны друг другу. Чем больше лидер ориентирован на производство, тем меньше он ориентирован на сотрудников, и наоборот. Но позже они пересмотрели свою точку зрения (Кан, 1956). Дополнительные исследования показали, что лидер может быть одновременно в равной степени ориентирован и на производство, и на сотрудников. В течение 1950-х и 1960-х годов ученые из университета штата Огайо и Мичиганского университета провели множество исследований с целью определить максимально эффективное сочетание двух типов лидерского поведения, которое и удовлетворяло бы потребности последователей, и способствовало высокой эффективности группы. По сути, они искали универсальную модель лидерства, гарантирующую его эффективность в совершенно любой ситуации. Однако однозначных результатов полученный массив данных не дал (Юкл, 2003). Некоторые исследования указывали на то, что лидеру в любой ситуации необходимо быть в равной степени ориентированным и на задачу, и на взаимоотношения (Мисуми, 1985). Проведенные на эту тему исследования к существенным результатам не привели.

Наиболее известной моделью лидерского поведения является «Лидерская решетка Блейка-Моутона». Она была разработана в начале 1960-х. С тех пор авторы не раз дополняли и уточняли ее (Блейк и МакКанс, 1991; Блейк и Моутон, 1964, 1978, 1985), в том числе даже ее изначальное название Managerial Grid® (управленческая решетка) сменилось на Leadership Grid® (лидерская решетка). За время своего существования эта модель плотно вошла в программы обучения руководству и лидерству. Лидерская решетка Блейка-Моутона описывает управленческие стили, складывающиеся из различных сочетаний двух факторов: забота о производстве и забота о людях, с помощью которых лидер приводит организацию к поставленным целям. Эти факторы во многом совпадают с двумя типами поведения, о которых мы говорили выше. Забота о производстве включает в себя действия лидера, направленные на выполнение стоящих перед организацией задач. К ним, среди многих других, относятся: участие в создании правил и процедур, участие в разработке новых продуктов, решение текущих проблем, распределение рабочей нагрузки, повышение объемов продаж. Важно понимать, что забота о производстве не ограничивается непосредственно выпускаемым продуктом или предлагаемой услугой. Этот тип поведения также включает заботу о целях организации как таковых (Блейк и Моутон, 1964).

Забота о людях – это то, как лидер ведет себя по отношению к своим последователям: повышает их верность организации, заботится об их личных потребностях, обеспечивает хорошие условия труда, справедливую систему оплаты, а также устанавливает контакт и доверительные отношения (Блейк и Моутон, 1964).

Лидерская решетка представляет из себя координатную сетку с двумя осями, где вертикальная ось отображает заботу о людях, а горизонтальная – заботу о производстве. Минимальное значение для обоих параметров – 1, максимальное – 9. Различные сочетания этих значений и формулируют пять основных стилей лидерства: авторитарное лидерство (9,1), социальное лидерство (1,9), примитивное лидерство (1,1), производственно-командное лидерство (5,5) и командное лидерство (9,9).

Авторитарное лидерство (9,1). Этого лидера волнует только результат. Подчиненные для него – не более чем рабочая сила. Во взаимодействие с ними он вступает лишь для раздачи указаний. Такой стиль лидерства ориентирован на результат, и люди в нем несут сугубо утилитарную функцию. Последователи зачастую воспринимают такого лидера как властного, требовательного и подавляющего.

Социальное лидерство («загородный клуб») (1,9). Этого лидера мало волнует процесс производства. Все его внимание направлено на установление теплых человеческих взаимоотношений в организации. Он уделяет особое внимание нуждам и потребностям своих последователей, заботится о поддержании благоприятной и дружественной атмосферы, избегает конфликтов, всегда готов прийти на помощь и оказать поддержку.

Примитивное лидерство («страх перед бедностью») (1,1). Такой лидер в равной степени мало заботится как о процессе производства, так и об атмосфере среди последователей. Он выполняет свои лидерские обязательства чисто формально, оставаясь при этом отстраненным и безучастным. Такой лидер мало взаимодействует с последователями. Это равнодушный и безынициативный лидер.

Рис. 4.1 Лидерская Решетка Блейка-Моутона

Производственно-командное лидерство (5,5). Такой лидер умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Не умаляя важности рабочего процесса, он учитывает потребности людей, которые его осуществляют. Лидер такого типа избегает конфликтов, в равной степени расставляя акценты как на производство, так и на хороший моральный настрой. Это толковый, ищущий золотой середины лидер, умеющий сглаживать разногласия и готовый отказаться от собственных убеждений ради успеха организации.

Командное лидерство (9,9). Такой лидер одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В результате процветает атмосфера единства и командного духа, удовлетворяется базовая потребность последователей – чувствовать себя частью команды. Такой лидер вовлекает последователей в рабочий процесс, выявляет проблемы, грамотно расставляет и доносит до своих последователей приоритеты. Он решителен, последователен, открыт к новым точкам зрения. Главное – он получает удовольствие от своей работы.

Блейк и его коллеги выделяют еще два дополнительных стиля лидерства.

Такой лидер применяет в своей работе стили 1,9 и 9,1. Однако не смешивает их между собой (рис. 4.2). Этот лидер – своего рода «дружественный диктатор». Он проявляет участие к своим последователям, но делает это исключительно ради достижения целей организации. Такой лидер воспринимает своих последователей как бы отдельно от выполняемой ими задачи. Часто берет на себя отеческую/материнскую роль по отношению к своим последователям, свою организацию считает «семьей», единолично принимает ключевые решения, вознаграждает за преданность и наказывает за неповиновение.