Текст книги "Лидерство. Теория и практика. Профессиональный подход к управлению компаниями и людьми"

Профессиональный опыт и окружающая среда – это два фактора, которые, по мнению Мамфорда и его коллег (рис. 3.2), влияют на личные характеристики, компетенции лидера, результаты лидерства.

Профессиональный опыт. Согласно модели Мамфорда, приобретая профессиональный опыт (верхний прямоугольник на рис. 3.2), лидер увеличивает свои знания и повышает навыки решения сложных проблем. Их развитию способствуют трудные рабочие задания, наставничество, специальное обучение и практический опыт решения сложных проблем, не встречавшихся ранее. Также положительно сказывается опыт и на личных характеристиках лидера: определенные рабочие задания и обязанности могут повысить его мотивацию или интеллектуальные способности.

В первой части этой главы мы разбирали работу Каца (1955), в которой отмечается, что концептуальные навыки становятся необходимы лишь на высшем уровне руководства. Эта мысль совпадает с идеей М. Мамфорда и его коллег (2000): лидер совершенствует свои компетенции по мере приобретения опыта.

Развитие концептуальных навыков требует, чтобы на каждой новой ступени управления лидер сталкивался с более сложными и долгосрочными проблемами (М. Мамфорд, Заккаро, Коннелли и др., 2000). Как раз поэтому топ-менеджеры постоянно развивают свои навыки. Они вынуждены решать неожиданные, неоднозначные проблемы, которые требуют все более плотного взаимодействия с людьми. Руководители нижнего звена ни с чем подобным, разумеется, не сталкиваются. По мере продвижения по карьерной лестнице все большее значение приобретают социальные навыки и навыки решения проблем (M. Мамфорд и Коннели, 1991).

Другими словами, и навыки, и знания лидера напрямую зависят от того опыта, который он приобретает по мере продвижения по карьерной лестнице и в процессе решения более сложных проблем. Это уникальный взгляд на лидерство. Если «лидера делает опыт», то сама идея «прирожденного лидера» теряет всякий смысл (М. Мамфорд, Заккаро, Хардинг и др., 2000). Согласно модели Мамфорда и его коллег, лидер развивает и совершенствует свои навыки по мере приобретения нового опыта.

Влияние окружающей среды. Еще один важный компонент модели навыков – это влияние окружающей среды (нижняя часть рис. 3.2), факторов, которые находятся за пределами компетенций, характеристик и опыта лидера. Воздействия окружающей среды бывают внутренними и внешними.

Ко внутренним влияниям можно отнести технологии, оборудование, опыт последователей и уровень коммуникации. Возьмем, например, устаревший, не оснащенный современным оборудованием завод. Эти два фактора могут серьезно ограничить возможные варианты решения проблем, возникающих в ходе работы. Если же говорить о последователях, то и здесь зависимость очевидная: чем выше их компетентность, тем продуктивнее будет работа и тем более эффективно будут решаться проблемы. В то же время, если перед группой стоит сложная проблема, а коммуникация между членами группы не налажена, эффективность лидера в решении этой проблемы заметно снизится. К внешним влияниям можно отнести экономические, политические и социальные проблемы, катаклизмы или стихийные бедствия, последние из которых могут поставить перед лидерами уникальные проблемы. Актуальный пример – реакция государственных школ в США на пандемию коронавируса COVID-19. В результате объявленного весной 2020 года карантина большинство школ решили закрыться до окончания учебного года, потому как оказались не готовы перейти на онлайн-обучение. А из тех школ, кто все-таки предпринял эту попытку, многие столкнулись с иной проблемой: оказалось, что 17 % школьников США не имеют доступа к компьютеру, а 18 % – к высокоскоростному интернету (Мелия, Эми и Фенн, 2019).

Администрации школ по всей стране принялись искать решение, обращаясь к местным властям и некоммерческим организациям, чтобы снабдить школьников техникой и доступом к интернету. К тому же большинство учителей не имели опыта преподавания онлайн и оказались к этой задаче совершенно не готовы. Они справлялись с большим трудом и прилично теряли в эффективности. А другие, наоборот, в эффективности только прибавили. Так под воздействием внешней, неконтролируемой среды, школы по всей стране столкнулись с уникальными, беспрецедентными проблемами. Лидеры начали искать выход из ситуации: кто-то более, кто-то менее успешно.

Модель Мамфорда не предлагает списков возможных влияний окружающей среды. Она лишь признает их наличие и отмечает невозможность лидера контролировать это воздействие.

Результатами лидерства (рис. 3.2, два правых поля) являются эффективное решение проблем и общая продуктивность. Влияют на них компетенции лидера (то есть навыки решения проблем, социальные навыки и знания). Проявляя их, лидер повышает шансы эффективного решения проблем и общую эффективность группы.

Эффективное решение проблем. Когда мы рассматриваем лидерство как систему навыков, становится ясно, почему один лидер успешно справляется с возникающими проблемами, а другой – нет. Решение проблем – это краеугольный камень данного подхода. Как видно из рис. 3.2, основным результатом лидерства является именно эффективное решение проблем, а критерием эффективности выступает оригинальность и качество предложенных вариантов решения. Для того чтобы грамотно урегулировать проблему, необходимо придумать логичные, эффективные и уникальные, неочевидные пути выхода из ситуации (Заккаро и др., 2000).

Эффективность. Результатом лидерства также является и то, насколько хорошо конкретный лидер выполняет свою работу. Определяется это по одному простому принципу: справляется лидер с поставленной задачей или нет. Эффективный лидер регулярно получает положительные отзывы, награды и премии, его компетентность признает и вышестоящее начальство, и подчиненные. Другими словами, эффективность – это то, насколько успешно лидер справляется со своими обязанностями.

В модели Мамфорда и его коллег эффективность лидерства складывается из двух показателей: насколько эффективно решаются проблемы и насколько эффективно со своими обязанностями справляется лидер. Эти показатели тесно связаны между собой.

Данная модель описывает четыре компонента, из которых складывается эффективность лидера. В основе модели лежат три лидерских компетенции: умение решать проблемы, навыки социального взаимодействия и знания. От них и зависит, насколько эффективно будут решаться проблемы и насколько качественно лидер выполнит свою работу. На развитие этих компетенций, в свою очередь, влияют три фактора: личные характеристики лидера, его профессиональный опыт и окружающая среда. Набираясь опыта и проходя соответствующее обучение, лидер может повысить свою эффективность и научиться более грамотно решать проблемы.

Как работает компетентностный подход?

Данный подход прежде всего описательный: не предлагая «рецептов успеха», он объясняет природу эффективного лидерства и описывает необходимые для этого навыки. В нашей дискуссии мы опирались на работы Каца (1955) и М. Мамфорда, Заккаро, Хардинга и коллег (2000). В основе подхода Каца лежат три основных типа лидерских навыков, важность которых для эффективности лидера варьируется в зависимости от того, на какой ступени управленческой иерархии он находится. Так, на нижних уровнях управления наиболее важны технические и человеческие навыки. Для управленца среднего звена важны все три типа навыков: и технические, и человеческие, и концептуальные. На высшем уровне главными являются концептуальные и человеческие.

Эта точка зрения подтвердилась в исследовании 2007 года, в котором ученые предприняли попытку выявить лидерские навыки, необходимые на различных уровнях управления. За основу исследователи взяли модель из четырех навыков, по которой оценивали когнитивные, деловые, стратегические навыки участников, а также их навыки межличностного общения. В исследовании приняли участие 1000 менеджеров нижнего, среднего и высшего звена. Результаты показали, что на более низких уровнях управления от лидера скорее требуются когнитивные навыки и навыки межличностного общения, нежели деловые и стратегические. По мере продвижения к более высоким должностям возникает необходимость проявлять все четыре вида навыков на более высоком уровне (Т. Мамфорд, Кэмпион и Моргесон, 2007).

М. Мамфорд, Заккаро, Хардинг и его коллеги (2000) представили более сложную модель взаимосвязи навыков и эффективности лидерства. Они утверждают, что эффективность лидерства напрямую зависит от компетенций лидера: умения решать проблемы, навыков социального взаимодействия и его знаний. Каждая из этих компетенций включает в себя большой набор навыков и умений, которые при желании можно усвоить и совершенствовать. Также предложенная Мамофрдом и коллегами модель показывает, как на компетенции лидера влияют его личные характеристики (общие когнитивные способности, кристаллизовавшийся интеллект). Модель также отмечает, что на эффективность лидерства, косвенно или напрямую, влияют и профессиональный опыт лидера, и окружающая среда. В некотором смысле данная концепция описывает путь к эффективному лидерству. Лидер должен уметь решать проблемы, обладать навыками социального взаимодействия и знаниями. Безусловно, личные характеристики каждого отдельно взятого лидера влияют на все эти три группы навыков, но умение лидера эффективно решать проблемы зависит именно от них. И все эти навыки поддаются развитию как по мере приобретения опыта, так и посредством специального обучения.

Преимущества

Данная модель помогает нам лучше понять природу лидерства. Во-первых, она ориентирована на лидера и подчеркивает важность развития определенных лидерских навыков. Это первый подход, который интерпретирует процесс лидерства через навыки. Изначально исследователи выделяли значимость и ценность конкретных навыков на различных уровнях управления. Позднее ученые сосредоточились на том, какое влияние на эффективность лидера оказывают приобретенные навыки. Этот подход подразумевает планирование преемственности в организациях, гарантируя пул кандидатов, в любую минуту готовых заступить на более высокую руководящую должность (Гриффит, Баур и Бакли, 2019).

Во-вторых, этот подход интуитивно импонирует нам. Воспринимая лидерство как набор навыков, мы тем самым делаем его доступным каждому. Навыки – это не личностные черты: их можно приобрести, развивать. Так, например, не обладая врожденными способностями к теннису или гольфу, приложив определенные усилия, с тренировкой и практикой, любой может овладеть этими видами спорта. То же самое происходит и с лидерством, если воспринимать его как набор неких навыков. Ему можно учиться, развивать свои умения, практиковаться. И в итоге выполнять свою работу все лучше и лучше.

Пример развития лидерских навыков мы видим в результатах игрового обучения (ИО), которое в последние годы организации начали применять для этих целей. В рамках игрового обучения люди движутся к цели, принимают решения и испытывают на себе их последствия без какого бы то ни было риска. Так, в игре, экспериментируя, они постепенно учатся определять и предпринимать верные шаги. Одно исследование зафиксировало, что в результате игры в лидерство у участников повысилась мотивация, изменилось мышление и выросло качество общения (Соуза и Роча, 2019). Обучаться лидерству с помощью ИО можно на любом уровне управления.

В-третьих, этот подход создает объемную картину лидерства и показывает все многообразие компонентов, из которых оно складывается. Среди них навыки решения проблем, навыки социального взаимодействия, знания, личные характеристики, профессиональный опыт и влияние окружающей среды. При этом каждый из этих компонентов складывается, в свою очередь, из нескольких подкомпонентов. Изображая лидерство таким многогранным процессом со множеством переменных, компетентностный подход наглядно отражает его многочисленные тонкости и нюансы, в отличие от других.

И, наконец, компетентностный подход предоставляет модель лидерства, которая во многом перекликается с существующими сегодня программами обучения лидерству. Отрасль обучения управлению в США в среднем приносит 14 миллиардов долларов в год (Гурджиан, Хальбайзен и Лейн, 2014). Она включает курсы по креативному решению проблем, управлению конфликтами, умению слушать и работать в команде. Программы довольно точно совпадают с навыками, которые выделяет компетентностный подход. Словом, модель лидерских навыков предоставляет четкую структуру, по которой можно легко создавать планы обучения лидерству и развития лидерских компетенций.

Слабые стороны

Как и все прочие подходы к лидерству, компетентностный подход обладает определенными недостатками. Во-первых, он выходит далеко за пределы лидерства как такового. Он включает в себя такие параметры, как мотивация, критическое мышление, личные особенности и навыки разрешения конфликтов, а также два типа интеллекта (общие когнитивные способности и кристаллизовавшийся интеллект). Оба эти явления широко изучаются в области когнитивной психологии, но в контексте изучения лидерства затрагиваются довольно редко. В результате такого изобилия разнообразных компонентов объяснение эффективности лидера, которое предлагает компетентностная модель М. Мамфорда, теряет конкретику и получается довольно общим.

Во-вторых, прогностический потенциал компетентностной модели довольно низок. Модель утверждает наличие связи между навыками лидера и его эффективностью, но не описывает, как именно эта связь реализуется. И вполне может оказаться, что подобное отсутствие конкретики – это признак ошибочности модели. Несмотря на миллиарды долларов, потраченных на обучение лидерству, общая эффективность этих программ пока не имеет неоспоримых подтверждений (Келлерман, 2012). Более того, способность лидера перенести полученные лидерские навыки из учебной среды в рабочую во многом зависит от его последователей, обстоятельств и культуры организации.

Последний минус компетентностного подхода заключается в том, что мы не можем быть уверены в его универсальности. Мамфорд и его коллеги разработали свою модель по результатам наблюдения за военнослужащими, а армия – это организация с четкой структурой, иерархией и ограниченной вариативностью лидерского поведения. И возникает закономерный вопрос: можно ли экстраполировать полученные результаты на другие группы населения или организации? Подтверждения тому, что сделать это возможно, имеются (М. Мамфорд, Заккаро, Коннелли и др., 2000). Однако для того чтобы с уверенностью отбросить сомнения на этот счет, необходимы дополнительные исследования.

Применение

Несмотря на привлекательность для теоретиков и ученых, широкого распространения в прикладном лидерстве компетентностный подход не получил. К изложенным в этой главе концепциям обращаются либо авторы популярной литературы, либо преподаватели во время обучения лидерству.

Тем не менее компетентностный подход предлагает ценную информацию о лидерстве и позволяет определить необходимые лидеру навыки, применимые на всех уровнях организации. Также с его помощью мы можем проанализировать, какие из технических, человеческих и концептуальных навыков у нас развиты хорошо, а какие – не очень. Помочь в этом может опросник наподобие того, что приведен в конце этой главы. Полученные баллы укажут на те области, в которых можно повысить свою компетентность.

Не исключено, что в будущем на основе компетентностного подхода будут разработаны комплексные программы по развитию лидерских навыков. Уже сегодня имеются доказательства того, что многим навыкам, в том числе умению слушать, решать сложные проблемы и регулировать конфликты, можно успешно обучать.

Разбор кейсов

Ниже вашему вниманию представлены три примера (3.1, 3.2 и 3.3), в которых лидерство можно рассмотреть и оценить с точки зрения лидерских навыков. В первом примере мы познакомимся с ведущим научным сотрудником, который возглавляет исследовательский проект, финансируемый государством. Во втором узнаем историю успеха одного итальянского ресторана. В третьем познакомимся с кенийским учителем Питером Табичи, который посвящает себя помощи своим ученикам и всему местному сообществу.

По ходу чтения старайтесь держать в голове принципы компетентностного подхода и применять их к описываемым ситуациям. После каждого примера вас ждут вопросы для более глубокого анализа.

Пример 3.1 Проблемы в исследовательской команде

Доктор медицинских наук Адам Вуд возглавляет исследовательский проект по изучению программ санитарного просвещения для пожилых людей под названием Elder Care Project. Финансирование поступает из федерального бюджета. Проект получил грант в размере миллиона долларов. У Вуда в подчинении одиннадцать сотрудников: двое старших научных сотрудников (доктора наук), четверо научных сотрудников (кандидаты в доктора наук) и пятеро младших научных сотрудников (бакалавры). С такой большой командой Вуд работает впервые: больше двух человек в подчинении у него раньше не бывало. Проект идет уже год. Выделенных средств оказалось недостаточно, ученым не хватает ресурсов, а времени приходится тратить на 20–30 % больше, чем заложено в бюджете. Но исследователи остаются верны проекту: верят в его цели и в важность его результатов. Адам Вуд – известнейший ученый в своей области, его то и дело приглашают выступать на различных симпозиумах и заседаниях. Его вклад в науку неоценим. Коллеги знают его как блестящего исследователя, приходят к нему за советом. Он знает исследовательскую деятельность как свои пять пальцев и всегда точно схватывает полную картину происходящего.

А вот в его проекте дела почему-то идут не лучшим образом: работы еще очень много, а сотрудники не уделяют проекту должного внимания. Многие рутинные задачи Вуду приходится брать на себя. И вот на очередном собрании он бросает свой блокнот на стол и говорит: «Я очень жалею, что взялся за этот проект. Он отнимает у меня все свободное время, а кроме меня, видно, работать некому».

Команду такая постановка вопроса не устраивает. Вуд – талантливый ученый, но его стиль руководства оставляет желать лучшего. Похвалы от него не дождешься, постоянное недовольство и понукания. Кажется, будто он в упор не видит ни усилий своих сотрудников, ни их преданности проекту. Боевой дух команды падает: они и так отдали проекту гораздо больше времени, чем предполагалось, а получили в разы меньше денег и баллов. Но Вуд словно ничего из этого не замечает.

Силы участников проекта на исходе, но и останавливаться нельзя – сроки поджимают. Им надо подготовить брошюру для участников исследования, но ее стоимость в разы превосходит сумму, заложенную в бюджете. Вуд быстро анализирует ситуацию и придумывает, из каких позиций можно взять средства, чтобы покрыть эти расходы.

С одной стороны, ученые рады, что средства найдены. С другой стороны, они боятся, что Вуд снова выставит эту ситуацию таким образом, будто он единолично занимается этим проектом.

Вопросы:

1. Опираясь на принципы компетентностного подхода, как бы вы оценили лидерство доктора Вуда и его отношения с членами команды? Будет ли проект успешным?

2. Обладает ли доктор Вуд необходимыми навыками, чтобы быть эффективным лидером этой исследовательской группы?

3. Модель навыков описывает три важные компетенции лидера: навыки решения проблем, навыки социального взаимодействия и знания. Если бы вам пришлось обучать Вуда, основываясь на этой модели, каким компетенциям вы бы отдали предпочтение? Как бы вы посоветовали ему изменить свой лидерский стиль?

Пример 3.2 Секретный рецепт Энди

Энди Гарафалло – хозяин итальянского ресторана, который находится неподалеку от одного крупного города на Среднем Западе США среди бескрайних кукурузных полей. Дальнюю стену ресторана украшает изысканная фреска с изображением каналов Венеции, а у стены напротив под потолком висит гондола. Вдоль другой стены – ряд настоящих лимонных деревьев в горшках. «Мои предки родом с Сицилии, – рассказывает Энди. – Мой дедушка брал лимон – вроде тех, что висят у нас в зале, – и кусал его, как яблоко».

Энди считает себя мудрым лидером. И надо отдать ему должное: в этом году ресторан отмечает свое 25-летие. «Я прекрасно знаю, чем хочу заниматься. Я не пытаюсь заманить людей всякими выкрутасами – они приходят сюда за вкусной едой. Они хотят поддержать человека, которого знают в лицо. Вот и весь мой подход». Многие рестораны закрываются, но Энди, похоже, действительно нашел рецепт успеха.

За время существования ресторана Энди сменил всего несколько управляющих. Сегодня у него их трое: Келли, Даниэлла и Патрик. Келли, честная и надежная, заведует кухней. Она очень любит свою работу, проворна, умеет оформлять заказы и организовывать продукты на кухне. Энди ее очень любит. Только вот с продавцами, поставщиками и официантами Келли совсем не ладит.

Даниэлла работает с Энди дольше всех, уже целых шесть лет. Она работает в зале и просто обожает этот ресторан, живет и дышит этим местом. Она полностью разделяет подход Энди: клиент – превыше всего. Энди говорит, что она прекрасно умеет общаться с людьми и буквально предугадывает желания посетителей, но вот с цифрами у нее не очень. Этой стороны бизнеса она просто не понимает.

Патрик работает у Энди четыре года: обычно в зале, но и на кухне он тоже прекрасно справляется. Патрик трудолюбив, прекрасно разбирается в цифрах. Но навыки общения с клиентами у него провисают. С гостями он держится очень холодно, безучастно. А еще он крайне категоричен в некоторых вопросах, за что не раз получал выговоры. Энди очень хотелось бы, чтобы Патрик держался полегче, повеселее. «Патрик – отличный менеджер, но ему бы чуток расслабиться», – говорит Энди.

Энди считает себя учителем, наставником для своих сотрудников. Хочет сделать из них первоклассных профессионалов. Его главная задача – помогать им становиться лучше. Энди работает по 12 часов в день и почти не тратит времени на анализ цифр. Он не думает, где бы еще сэкономить, поднять цену, а где потерять в качестве. Энди говорит: «Я приведу пример. Вчера вечером звонит человек. Хотят отпраздновать у меня день рождения и интересуются, можно ли им принести свой торт. Я согласился, но только с тем условием, что и мне кусочек достанется. И вот они пришли, оставили кучу денег. А потом сказали, что вообще-то собирались пойти в другое место, но там им не разрешили принести свой торт». Энди всем сердцем верит в свой подход. «Будь собой – и бизнес пойдет в гору».

И действительно, дела у Энди идут весьма неплохо. Многие заведения довольствуются 5–7 % прибыли, а ресторан Энди из года в год приносит 30 %.

Вопросы:

1. Чем бы вы объяснили успех Энди в ресторанном бизнесе?

2. С точки зрения лидерских навыков, как бы вы описали трех менеджеров: Келли, Даниэллу и Патрика? Как каждый из них может улучшить свои компетенции?

3. Как бы вы описали компетенции Энди? Можно ли сделать из этого примера вывод, что лидеру не обязательно обладать всеми тремя навыками для того, чтобы быть эффективным?

Пример 3.3 Лауреат премии Global teacher of the year 2019 года Питер Табичи

Дано: школа в бедной кенийской деревне, пять сотен учеников, десяток учителей, один компьютер, и тот со слабым подключением к Интернету. Задача: замотивировать школьников на учебу и вырастить поколение выдающихся ученых. Вопрос: как это сделать?

Если кто и знает ответ на этот вопрос, то это Питер Табичи, учитель математики и физики в кенийской сельской школе. В 2019 году он был удостоен премии Global Teacher of the Year. Он стал победителем среди 10 тысяч номинантов из 179 стран.

Член религиозного Ордена францисканцев, Питер уверен, что главное в его работе – это понять своих учеников, понять среду, в которой они растут, те проблемы, с которыми они сталкиваются. Государственная общеобразовательная школа «Керико» расположена в засушливом районе Кении. Все ученики Питера родом из бедных семей. Единственный доход здесь – земледелие, жители едва сводят концы с концами. Треть учеников школы – это сироты или дети из неполных семей. Они не понаслышке знают, что такое наркотики, подростковая беременность, ранние браки, самоубийства. Для них не доучиться в школе – норма.

Питер и сам родился в многодетной семье: пятый ребенок из восьми. Его отец работал учителем, а мама занималась земледелием. «Мы жили в глиняном доме, питались кукурузой и овощами, которые росли у нас в огороде», – рассказывает он. Мать Питера умерла, когда ему было всего 11 лет, а его младшему братику – год. «Тогда я и начал ходить в школу, где работал отец, а это семь километров в одну сторону, – говорит он. – Было нелегко, но я уже тогда понимал, насколько мне повезло. Мой отец брал одну ссуду за другой, чтобы дать нам возможность учиться» (Морхед, 2019).

Питер поступил в университет, где выучился на преподавателя. Затем начал свою педагогическую карьеру в частной школе. Он знал, что приносит пользу своим ученикам, но все-таки ему хотелось большего. «Я чувствовал, что и другие дети нуждаются в моей помощи. И я решил проявить к ним такую же любовь» (Talking Education, 2019).

«Меня все больше вдохновлял путь святого Франциска Ассизского. Мне нравились его скромность и простота», – говорит Питер. И в 2018 году Питер принял клятву францисканцев. «Это непростой путь, но для меня он самый верный. Я беру на себя большую ответственность, но такая жизнь делает меня счастливым» (Морхед, 2019).

Первым делом, поступив на службу в «Керико», Питер пожертвовал 80 % своей годовой зарплаты на обеспечение школьников учебниками и формой. Многие семьи просто не могли себе этого позволить. Питер быстро понял, почему его ученикам так трудно концентрироваться на занятиях: дети были голодные. Еды дома не хватало. Тогда Питер, обладающий кое-какими знаниями в области земледелия, стал обучать местных жителей выращивать овощи на маленьком участке земли с минимальным количеством воды. «Для этих семей умение грамотно возделывать землю – это в прямом смысле вопрос жизни и смерти», – рассказывает он (Talking Education, 2019).

На этом Питер не остановился. Он заметил, что местные жители не видят особой ценности в образовании. Родители практически не мотивируют своих детей ходить в школу. Особенно девочек, которых стремились выдать замуж как можно раньше. Питер лично стал ходить в дома к этим людям, вести беседы и пытаться убедить их не давать детям бросать обучение и не забирать девочек из школы до получения аттестата (Заки, 2019).

Что же до самих учеников, оказалось, что недостаточно просто давать им знания по математике и физике. Детям катастрофически не хватало веры в себя. «Главное – верить в ученика. Каждый ребенок обладает талантом, уникальным потенциалом. Мне хочется, чтобы каждый его раскрыл. Разучить с ними таблицу умножения недостаточно. Детей надо увлекать, давать им пробовать себя на разных поприщах – с ними нужно сотрудничать» (Водон, 2019).

И с этой целью Питер основал в школе разные клубы, в частности «Клуб воспитания талантов». «У каждого нашлось такое занятие, в котором он оказался лучше остальных. Постепенно ребята начали верить в себя. В результате все предметы пошли в гору» (Морхед, 2019).

Еще Питер основал «Клуб мира». «Керико» – смешанная школа. Дети поступают туда из самых разных племен и деревень. Значит, высока вероятность, что ребята начнут сбиваться в стайки и между ними начнут возникать конфликты. «Клуб мира» стал своеобразным противоядием. В клубе ребята свободно общаются, вместе сажают деревья, играют в спортивные игры. «Они на личном опыте убеждаются, что некоторых вещей можно достичь лишь совместными усилиями. Начинают ощущать себя единым целым, единым народом. В учебе это тоже здорово помогает, потому что они учатся работать в команде», – объясняет Питер (Водон, 2019).

Не менее успешным оказался и «Научный клуб»: 60 % проектов клуба выходят в финальные раунды национальных олимпиад и соревнований. Например, в 2018 году на Кенийской научно-технической ярмарке ученики «Керико» представили устройство собственной разработки, которое помогает людям с нарушениями зрения и слуха измерять габариты объектов. Команда клуба по математике и физике получила право на участие в «Международной выставке науки и техники» в 2019 году, спонсором которой выступает Intel. Другая группа школьников удостоилась награды в области химии за их разработки по применению местных растений для производства электроэнергии.

Питеру удалось внедрить информационные технологии в 80 % своих уроков. Это при том, что в школе нет ни библиотеки, ни лаборатории, имеется всего один компьютер, да и тот с ограниченным доступом в Интернет. Нужную информацию Питер скачивает в интернет-кафе, за посещение которого платит из собственного кармана. В классе он демонстрирует ее детям уже без подключения к сети. По выходным они с коллегами навещают семьи ребят, у которых учеба идет тяжело. Там они вместе с родителями пытаются определить, что именно им мешает.

За три года Питеру удалось значительно повысить не только успеваемость, но и самооценку своих учеников. Набор в школу увеличился вдвое, успеваемость девочек повысилась, количество случаев нарушения дисциплины снизилось с 30 в неделю до 3. В 2017 году из 59 выпускников «Керико» только 16 продолжили обучение в вузах, а в 2018 году эта цифра возросла до 26 (Водон, 2019).

Коллеги считают Питера скромным, преданным, влюбленным в свое дело человеком. «Только благодаря неколебимой вере брата Табичи в своих учеников наша скудно оснащенная школа смогла так прекрасно показать себя на научных соревнованиях. Питер – пример для всех нас» (Матара и Нджеру, 2019).

«У каждого студента свои потребности. Мне пришлось учиться творчески подходить к процессу обучения, применять различные методики и практики. Ребенок хочет, чтобы его ценили, любили и уважали. Если я хочу помочь детям реализовать свои мечты, я должен тесно сотрудничать с ними, проявлять стойкость, терпение и оставаться преданным своему делу» (Койги, 2019).

Вопросы:

1. Опираясь на теорию Каца о трех основных группах лидерских качеств, опишите технические, человеческие и концептуальные навыки Питера Табичи. Какой из навыков играет наиболее важную роль в его успехе?

2. Как бы вы описали компетенции Питера?

3. Опишите, как, по вашему мнению, карьерный опыт Питера и влияние окружающей среды сформировали его лидерские навыки.

4. Какие навыки решения проблем продемонстрировал Питер? Как его компетенции и индивидуальные характеристики повлияли на его подход к решению проблем?