Текст книги "Лидерство. Теория и практика. Профессиональный подход к управлению компаниями и людьми"

Основные тезисы

Ситуационный подход SLII® является своего рода методичкой для лидера: как оставаться эффективным в каждой конкретной ситуации.

Модель SLII® выделяет четыре стиля лидерского поведения: S1 – директивный – высокий уровень руководства и низкий уровень поддержки, S2 – коучинг – высокий уровень руководства и высокий уровень поддержки, S3 – поддерживающий – низкий уровень руководства и высокий уровень поддержки, S4 – делегирование – низкий уровень руководства и низкий уровень поддержки. Каждому стилю соответствует определенный уровень зрелости последователей, которых тоже существует четыре: D1 (низкий уровень компетентности и высокий уровень заинтересованности), D2 (низко – средний уровень компетентности и низкий уровень заинтересованности), D3 (умеренный уровень компетентности и полное отсутствие заинтересованности), D4 (высокий уровень компетентности и высокий уровень заинтересованности).

Эффективность лидерства зависит от того, насколько точно в рамках конкретной задачи лидер сумеет оценить уровень зрелости своих последователей и насколько грамотно сумеет подстроиться под него.

С помощью специальных опросников лидер может оценить свою собственную эффективность, проверить свою гибкость и умение анализировать ситуацию, выявить свои слабые места и понять, в каком направлении ему стоит развиваться.

Можно смело говорить о четырех преимуществах ситуационного подхода: во-первых, в современном мире он является стандартом в обучении лидерству. Во-вторых, он практичен, прост для понимания и легок в применении. В-третьих, он предлагает конкретные решения – что делать и чего не делать лидеру в той или иной ситуации. В-четвертых, ситуативный подход не признает универсального лидерского поведения, а ставит во главу угла гибкость и адаптивность лидера.

Однако наравне со многими преимуществами, ситуационный подход обладает и некоторыми ограничениями. В отличие от других теорий лидерства, эмпирических подтверждений ситуационного подхода не так уж много. В результате ко многим его элементам остаются вопросы: как именно и при каких условиях осуществляется переход последователей с одного уровня зрелости на другой? Как меняется уровень их заинтересованности? Почему? Отсутствие серьезной доказательной базы заставляет усомниться в предлагаемом моделью соответствии между стилем поведения лидера и уровнями зрелости последователей. Что не менее важно, в выявлении потребностей последователей ситуационный подход совершенно не учитывает демографические факторы. Ну и, наконец, он не дает четких рекомендаций о том, как лидеру адаптировать свое поведение под нужды группы, а не под каждого отдельного человека.

6. Теория «путь – цель»

Описание

Теория «путь – цель» во многом опирается на исследования о мотивации последователей и рассматривает лидерство как попытку лидера замотивировать их на достижение определенной цели. В научной литературе эта теория появилась в начале 1970-х годов в работах Эванса (1970), Хауса (1971), Хауса и Десслера (1974) и Хауса и Митчелла (1974). Как, работая с мотивацией последователей, повысить их результативность и удовлетворенность? Принципиальное отличие этого подхода от всех предыдущих заключается в том, что фокус его внимания сосредоточен не на отношениях и задачах, а на последователе – его мотивации и потребностях.

Если ситуационный подход требует от лидера адаптироваться к уровню зрелости последователей (см. главу 5), то теория «путь – цель» делает акцент на взаимосвязанности поведения лидера с особенностями его последователей и условий организационной среды. Главная задача лидера: своим поведением удовлетворять все мотивационные потребности последователей, восполнять то, чего им не хватает в рабочей обстановке для достижения целей (Индвик, 1986). Хаус (1996), например, определяет эффективное лидерство так: лидер должен «компенсировать своим поведением недостатки как в способностях своих подчиненных, так в условиях рабочего процесса. Только так возможно удовлетворить потребности подчиненных и добиться индивидуальной и групповой эффективности». Теория «путь – цель» возлагает бо́льшую часть ответственности на лидера. Именно он должен создать такие условия и рабочую среду, в которых последователи будут стремиться к успеху.

Хаус и Митчелл (1974) пришли к выводу, что эффективность лидера зависит от вариативности вознаграждений, которые он готов предложить своим последователям. Хороший лидер направляет свои усилия на то, чтобы путь последователей к цели оказался максимально простым и ясным, а процесс приносил им личное удовлетворение (рис. 6.1). Даже в таких отраслях как хайтек, где сотрудник заведомо замотивирован на работу, лидер может значительно повысить его мотивацию, заинтересованность, эффективность, удовлетворенность и желание остаться на занимаемой должности (Штампф, Таймон, Эр, & ванДам, 2016). Поддерживает эту точку зрения еще одно исследование того же года (Асамани, Нааб и Ансах Офеи, 2016), которое показывает, что удовлетворенность последователей и их намерение уйти или остаться в организации в значительной степени зависят от стиля общения лидера. Другими словами, если перед организацией стоит задача повысить мотивацию последователей или снизить «текучку кадров», помочь в этом могут основные принципы теории «путь – цель». Они напрямую связывают поведение лидера с потребностями последователей в контексте выполняемых ими задач.

Словом, теория «путь – цель» демонстрирует, как лидер помогает последователям добиваться намеченных целей. Выбирая стратегию поведения в соответствии с потребностями последователей в конкретной рабочей среде, лидер тем самым повышает их жажду успеха и личную удовлетворенность.

Под термином «мотивация» в теории «путь – цель» мы понимаем определение, предложенное Врумом в его мотивационной теории ожиданий (Врум, 1964). Основное положение мотивационной теории ожиданий заключается в том, что степень мотивации последователей обусловлена их верой в собственную способность справиться с поставленной задачей, а также в то, что их усилия приведут к определенному результату и будут вознаграждены. Мотивация напрямую зависит от того, какую связь человек видит между действием и конченым результатом. Задача лидера, в таком случае, – в полном объеме осознать цели каждого из своих последователей и сопряженные с ними вознаграждения. Последователям нравится чувствовать свою компетентность. Им хочется ощущать, что поставленная перед ними цель – достижима. Вместе с тем им важно и вознаграждение своих усилий. Задача лидера – понять, что является адекватным вознаграждением за труд для каждого из последователей, и поощрять их соответственно. Мотивационная теория ожиданий – это, с одной стороны, цели, которые ставят перед собой последователи, а с другой – то, как лидер помогает им в достижении этих целей и поощряет за успех.

Чтобы разобраться в довольно непростой модели «путь – цель», разобьем ее на более мелкие элементы.

Все они: поведение лидера, особенности последователя, особенности задачи и мотивация – изображены на рис. 6.2. Тип поведения лидера влияет на мотивацию последователей. Каким будет это влияние, отрицательным или положительным, зависит от особенностей последователей и поставленной задачи.

Рис. 6.1 Основная идея теории «путь – цель»

За время своего существования модель «путь – цель» претерпела множество изменений (например, Хаус, 1971, 1996; Хаус и Митчелл, 1974). В частности, возросло количество непредвиденных обстоятельств, учитываемых моделью. Нас будут интересовать лишь четыре основных типа лидерского поведения: директивное, поддерживающее, соучаствующее и ориентированное на достижение результата (Хаус и Митчелл, 1974, p. 83). Эти четыре типа лидерского поведения являются ключом к пониманию теории «путь – цель» и наиболее популярным инструментом в ее изучении (например, Асамани и др., 2016).

Рис. 6.2 Основные компоненты теории «цель – путь»

Директивное лидерство аналогично «структурообразующему поведению» из 4-й главы и «директивному стилю» из 5-й главы о ситуационном подходе. Этот лидер четко объясняет последователям задачу: какой результат от них ожидается, каким образом и в какие сроки должна быть выполнена работа. Логика следующая: если снабдить последователя конкретными инструкциями, исключив всякие неясности и недопонимания, ему будет легче сосредоточиться на работе.

Наглядный пример директивного лидерства применяла профессор Смит, о которой мы говорили в 4-й главе (стр. 93). В начале учебного года она раздает студентам методички, в которых четко прописано содержание курса, необходимая литература, сроки выполнения заданий и время проведения тестов, критерии оценок. Так все учащиеся знают, какие работы необходимо выполнить, чтобы получить желаемую оценку.

Здесь можно провести четкую параллель с понятием «внимание к людям» из исследований университета штата Огайо (Хемфил и Кунс, 1957; Стогдил, 1963). Этот лидер дружелюбен, открыт и доступен для своих последователей, заботится об их благополучии и потребностях. Он стремится сделать так, чтобы последователям было приятно выполнять свою работу. Это, в свою очередь, придает им уверенности на пути к поставленной цели (Хаус, 1971). Такой лидер уважает последователей и общается с ними на равных.

В качестве примера давайте рассмотрим следующую ситуацию. Группа волонтеров убирает территорию после музыкального фестиваля под открытым небом. Работа сама по себе не очень приятная, да еще и под палящим солнцем. Но координатор внимательно следит за тем, чтобы у волонтеров всегда были в доступе прохладительные напитки и закуски, а в конце рабочего дня их ждал сытный обед. В качестве дополнительного стимула он придумал для волонтеров игру – «мусорное лото». За рабочий день необходимо найти определенный набор предметов: крышки от бутылок, предметы определенного цвета. За полный комплект – призы! Пока волонтеры работают, координатор не сидит в теньке, а таскает по всей территории тележку с прохладительными напитками, закусками, мусорными мешками, солнцезащитным кремом и другими предметами первой необходимости.

Соучаствующее лидерство привлекает последователей к участию в процессе принятия решений. Такой лидер, планируя будущие действия организации, советуется со своими последователями, спрашивает их мнение и учитывает его. Эффективность группы повышается за счет того, что последователи чувствуют свою сопричастность и сильнее болеют за общий успех.

В качестве примера давайте рассмотрим ситуацию в одном ресторане высокой кухни. Открылся он совсем недавно и в одночасье стал популярным. Заодно с таким быстрым успехом пришли и проблемы. Поэтому каждую неделю шеф-повар проводит собрания, на которых он и все его сотрудники подробно разбирают все аспекты рабочего процесса и придумывают улучшения. У официантов шеф-повар спрашивает, какие пункты меню хорошо бы изменить, а у поваров – как именно это сделать. Вместе они ищут возможности, как увеличить пропускную способность ресторана, не теряя при этом в качестве.

Лидер, придерживающийся этого стиля, подталкивает последователей к наилучшим результатам: устанавливает высокие стандарты качества, ориентируется на развитие и совершенствование. Важно отметить, что он не просто перекладывает всю ответственность за работу на последователей, а вселяет в них уверенность в том, что они в состоянии достигнуть цели.

Рассмотрим этот тип лидерства на примере начальника пожарного караула, который занимается ликвидацией лесных пожаров. Задача его команды – локализовать возгорание, спасая при этом людей и их имущество. Тренировки начинаются за несколько месяцев до сезона лесных пожаров. Раз за разом начальник отряда обучает своих подчиненных правилам безопасности и тушения огня. Задача руководителя: перед лицом опасности отряд должен действовать на высочайшем уровне. За выполнение каждого упражнения члены отряда получают от начальника оценку от 1 до 10. Набравших высший балл по окончании учений ждет особая награда.

Как утверждают Хаус и Митчелл (1974), лидер может применять каждый из этих стилей по отдельности или в сочетании, в разных ситуациях и с любыми последователями. Эта модель не завязана на личностных качествах, ограничивающих поведение лидера. Напротив, лидеру необходимо адаптировать свое поведение под конкретную ситуацию и конкретные мотивационные потребности последователей. Так, на одном этапе работы последователи могут нуждаться в соучаствующем лидерстве, а на другом – в директивном. Каждая ситуация требует определенного стиля поведения, а иногда и комбинации нескольких стилей.

Кроме поведения лидера на рис. 6.2 также показаны два других основных компонента теории «путь – цель»: особенности последователей и особенности цели/задачи. От них напрямую зависит, в какой мере поведение лидера влияет (и влияет ли) на мотивацию последователей.

От особенностей последователей зависит то, как они интерпретируют поведение лидера в конкретном рабочем контексте. На сегодняшний момент ученые выделяют следующие особенности: потребность в сопричастности, в четкой структуре, стремление последователей к контролю и степень уверенности в своих силах. От этих и многих других факторов зависит степень удовлетворения, которое принесет поведение лидера каждому последователю. Здесь уместно вспомнить команду по чирлиндингу из колледжа Наварро, с которой мы познакомились в 4-й главе (Пример 4.3). Сам по себе профессиональный чирлидинг – серьезный и рискованный вид спорта. Тренер Алдама прекрасно знает, что все сорок членов ее команды имеют свои «особенности». В каждом она старается поддерживать мотивацию упорно работать и тренироваться, что в итоге приводит команду к победе на чемпионате.

Согласно теории «путь – цель», наибольшее удовлетворение последователю, которому важно чувствовать сопричастность, принесет дружеское расположение и искренняя заинтересованность лидера, то есть поддерживающее лидерство. В случае с чирлидинговой командой для многих участников уже само попадание в состав приносит ощущение собственной исключительности и таланта. Моника Алдама взращивает эти чувства: поддерживает, хвалит тех, кто выкладывается на тренировках, каждому уделяет внимание.

К догматичным и авторитарным последователям, вынужденным работать в неопределенных условиях, теория «путь – цель» предписывает применять директивное лидерство. Четко поставленные задачи удовлетворяют их потребность в структурированности процесса, конкретизируют путь к цели и убирают из него всякую неопределенность. Таким последователям комфортно работать с лидером, который берет на себя ответственность за рабочий процесс. Так, Алдама составляет график регулярных тренировок, задает четкие, единые для всех правила посещаемости и поведения. Тем самым она обеспечивает своим спортсменам четкую и понятную структуру. Они прекрасно знают требования тренера и последствия их несоблюдения.

Особое внимание в ходе исследования теории «путь – цель» ученые уделяли стремлению последователей к контролю. За основу исследователи взяли «локус контроля», который бывает внешним и внутренним. Последователи с внутренним локусом контроля считают, что сами несут ответственность за все, что с ним происходит. Последователи с внешним локусом контроля убеждены, что все определяют внешние обстоятельства. Согласно теории «путь – цель», эти два типа последователей требуют разного подхода. Последователям с внутренним локусом контроля лучше всего подходит соучаствующее лидерство. Оно позволяет им чувствовать личную ответственность, участвовать в процессе принятия решений. А вот последователям с внешним локусом контроля куда комфортнее в условиях директивного лидерства. Оно отвечает их внутреннему мироощущению: контроль приходит в их жизнь извне. Так, Алдама отзывается на внутренний локус контроля своего помощника, позволяет ему самостоятельно вести тренировки и отбирать спортсменов в финальную команду. А с теми членами команды, у кого локус контроля внешний, она ведет себя авторитарно и устанавливает для них четкие требования.

Еще один ключевой фактор в управлении мотивацией последователей – это их вера в собственные силы в контексте конкретной задачи. Чем больше в них этой уверенности, тем меньше они нуждаются в директивном лидерстве. Более того, уверенному в своих силах последователю такое плотное участие лидера в рабочем процессе может показаться чрезмерным, удушающим. Чирлидеры из команды Алдамы приходят в зал два раз в день. С каждой тренировкой они становятся сильнее, трюки и движения у них получаются все лучше. Это значит, что у тренера появляется возможность начать обращать внимание на детали постановки и заняться отшлифовкой программы. Спортсмены, которые так и не обрели достаточно уверенности, чтобы действовать самостоятельно, без постоянных команд и указаний со стороны тренера, не поедут на соревнования.

Особенности задачи, на выполнение которой лидеру надо замотивировать своих последователей, тоже влияют на успешность лидерства (рис. 6.2). В особенности задачи входят следующие факторы: суть задачи, иерархическая структура организации, а также непосредственно рабочая группа.

Давайте представим организацию, в которой четко определена иерархия полномочий. Перед группой стоит грамотно сформулированная задача со всем понятным планом реализации. Внутри самой группы установлены определенные нормы поведения, и все участники им следуют. В этом случае последователи смогут самостоятельно найти оптимальный путь достижения поставленной цели, лидер им для этого не потребуется. Уверенные в своих силах, они будут осознавать ценность выполняемой работы. В подобной ситуации лидерство как таковое излишне. Попытки контролировать процесс со стороны лидера могу показаться последователям нетактичными, неуместными и попросту ограничивающими свободу. А вот если задача и, как следствие, порядок ее выполнения не очень понятны, без лидера не обойтись. Именно он привнесет ясность и структурирует рабочий процесс.

При исполнении рутинных задач участие лидера требуется для мотивации последователей. Если же работа проходит при отсутствии четкой иерархической структуры, то именно лидер должен ввести последователей в курс дела: объяснить правила работы, распределить обязанности, донести до каждого суть его работы. При необходимости взрастить в рабочей группе командный дух и развить культуру взаимопомощи и поддержки.

Особое внимание в теории «путь – цель» уделяется помощи последователям в преодолении препятствий. Препятствие в данном случае – это все, что мешает последователям двигаться к цели. Преграды порождают в них неуверенность, приносят разочарование. Задача лидера: помочь последователям либо устранить возникшее препятствие, либо преодолеть его. Тем самым лидер придаст им уверенности и повысит их уровень удовлетворенности. Если Алдама видит, что какой-то элемент ее команде не дается, вариантов у нее ровно два: либо заменить трюк, либо же найти подходящее упражнение для тренировки спортсменов.

Как мы упоминали ранее в этой главе, теория «путь – цель» претерпела множество изменений за историю своего существования. В 1996 году Хаус дополнил свою изначальную работу и добавил к четырем типам лидерского поведения, разобранным в этой главе (директивное лидерство, поддерживающее лидерство, соучаствующее и ориентированное на достижение результата) еще четыре: обеспечение рабочего процесса, ориентация на группу в процессе принятия решений, продвижение своей группы и налаживание полезных связей, лидерское поведение, основанное на ценностях. Правда, суть теории осталась прежней: эффективный лидер помогает последователям, восполняя все то, чего им не хватает для достижения целей – как в рабочей среде, так и в их личных навыках и компетенциях.

Как работает теория «путь – цель»?

Теория «путь – цель» имеет конкретное практическое применение. Она объясняет лидеру, как меняется его влияние на мотивацию последователей в зависимости от ситуации, самих последователей, рабочей обстановки и поставленной цели. А также предлагает четкие инструкции: как способствовать тому, чтобы последователи успешно выполнили работу. Эти взаимосвязи показаны в таблице 6.1.

Каждый стиль лидерства, выделенный в теории «путь – цель», удовлетворяет конкретные потребности последователей и рабочей ситуации. Директивное лидерство подходит догматичным последователям, признающим авторитет в условиях выполнения сложной, непонятной задачи. При отсутствии общепринятого порядка работы оно вносит определенность и структуру, необходимую последователям (Хаус и Мичтелл, 1974).

Если перед последователями стоит простая, но скучная или физически изнурительная задача, «путь – цель» советует лидеру применять поддерживающее лидерство. Данный стиль позволяет лидеру восполнить потребности последователей в человеческом участии в условиях скучной, механический работы.

Таблица 6.1 Теория «путь – цель»

Соучаствующее лидерство считается наиболее подходящим, если перед последователями стоит неоднозначная задача. Вовлекая последователей в процесс, лидер тем самым дает им возможность разобраться в его устройстве, в причинно-следственных связях внутри процесса. (Хаус & Митчелл, 1974). Также он подходит самостоятельным, нуждающимся в свободе действий последователям. Им приятно участвовать в процессе принятия решений и выстраивании рабочего процесса.

Последний тип лидерского поведения – лидерство, ориентированное на достижение результата. Наиболее эффективен в условиях, когда перед последователями стоят непростые и неопределенные задачи. Лидер не только устанавливает высокие требования и бросает вызов последователям, но и вселяет в них уверенность в собственных силах. Лидер дает последователям уверенность в том, что их усилия окажутся не напрасны и приведут к успеху. Если задача структурирована и ясна последователям, данный тип лидерства никак не влияет на их рабочие ожидания.

Практическая сторона теории «путь – цель» очень проста: эффективный лидер понимает и учитывает потребности последователей. Он помогает им обозначить цели, проложить к ним путь, преодолевать возникающие на этом пути препятствия. Эффективный лидер либо устраняет трудности, либо помогает справляться с ними. Он делает все для того, чтобы помочь последователям достичь своих личных целей, направляя, поддерживая и обучая их на этом пути.