Текст книги "Лидерство. Теория и практика. Профессиональный подход к управлению компаниями и людьми"

Какие у вас получились результаты? На что вы скорее сделаете упор? Имеет ли смысл в чем-то изменить свое поведение и сместить акцент? Если вы хотите получить более полное представление о вашем стиле лидерства, дайте заполнить эту анкету о вас четырем-пяти коллегам или сокурсникам. Так вы узнаете, каким лидером они вас видят. Очень ценным может оказаться сравнить их оценки с вашими собственными.

Основные тезисы

Поведенческий подход принципиально отличается и от личностного, и от компетентностного похода. В центре поведенческого подхода – то, что лидер делает, а не кем он при этом является. Главная идея заключается в том, что лидерское поведение ориентировано либо на решение задач, либо на установление здоровых взаимоотношений. Сочетание этих типов поведения является центральным предметом изучения поведенческого подхода.

У истоков поведенческого подхода стоят три серии исследований: университета штата Огайо, Мичиганского университета и работы Блейка-Моутона по «Управленческой решетке» (теперь: «Лидерская решетка»).

Ученые из университета штата Огайо разработали специальный опросник для оценки лидерского поведения, который называли «Описание лидерского поведения» (LBDQ). С его помощью исследователи выделили два основных типа поведения лидера: структурообразующее и «чуткое отношение к людям». Аналогичные результаты получили и исследователи из Мичиганского университета, только термины они предложили свои: ориентация на производство и ориентация на сотрудников. За этими результатами последовали многочисленные попытки выявить идеальное сочетание обоих типов поведения, универсальный рецепт эффективного лидерства. Однако успехом они не увенчались.

Блейк и Моутон разработали практическую модель лидерства для обучения менеджеров, которая представляет из себя координатную сетку с двумя осями, где вертикальная ось отображает заботу о людях, а горизонтальная – заботу о производстве. Их различные сочетания образуют пять основных стилей лидерства: авторитетное лидерство (9,1), социальное лидерство («загородный клуб») (1,9), примитивное лидерство («страх перед бедностью») (1,1), производственно-командное лидерство (5,5) и командное лидерство (9,9).

У поведенческого подхода есть как сильные, так и слабые стороны. К безусловным плюсам можно отнести тот факт, что благодаря поведенческому подходу мы стали изучать поведение лидера, а не только его личностные качества. Во-вторых, мы знаем, что этот подход проверен и не раз подтвержден научными результатами. В-третьих, он определил две основные направленности лидерских действий: на задачу и на взаимоотношения. В-четвертых, это прекрасный инструмент самоанализа, с помощью которого мы можем оценить собственное лидерское поведение.

С другой стороны, ученые не объясняют, как именно поведение лидера сказывается на мотивации, удовлетворенности и продуктивности последователей. И универсального поведения, которое в любой ситуации гарантировало бы эффективность, данный подход тоже не смог предложить. С одной стороны, поведенческий подход подразумевает, что наиболее эффективный стиль лидерства – это равно высокая ориентация на задачу и на отношения, но научного подтверждения у этого предположения нет. Ну и, наконец, этот подход развивался на территории США и потому менее актуален в других культурах. В целом, поведенческий подход не является абсолютно разработанной теорией и не предлагает четкого руководства по эффективному лидерскому поведению. Зато он помогает нам лучше понять природу лидерства и оценить его эффективность. А также служит напоминанием лидерам о том, что их влияние на других складывается из двух параметров: из их действий на пути к цели и тех отношений, которые они формируют с людьми.

5. Ситуационный подход

Описание

Ситуационный подход является одним из наиболее признанных в теории лидерства. Разработали его Херси и Бланшар (1969), опираясь на теорию трехмерной классификации Реддина (1967). За всю историю своего существования ситуационный подход не раз дополнялся и пересматривался (Бланшар, 1985; Бланшар, Зигарми и Нельсон, 1993; Бланшар, Зигарми и Зигарми, 2013; Херси & Бланшар, 1977, 1988). Сегодня он активно применяется в обучении лидерству.

Как следует из названия, ситуационный подход рассматривает лидерство в контексте определенной ситуации. Различные ситуации требуют разного стиля лидерства, следовательно, лидеру необходимо адаптироваться в зависимости от обстоятельств.

На основе ситуационного подхода Бланшаром и его коллегами (1993; 2013) была разработана модель, получившая название SLII® (рис. 5.1). Она дополняет и уточняет исходную модель, разработанную Херси и Бланшаром (1969). Именно на модель SLII® мы и будем опираться в этой главе.

Согласно модели Бланшара, лидерство выражается в двух аспектах. С одной стороны, лидер командует последователями, а с другой – поддерживает их. Ключом к эффективному лидерству является грамотное сочетание этих проявлений в каждой конкретной ситуации. Для того чтобы выбрать подходящую линию поведения, лидеру в первую очередь необходимо определить компетентность своих последователей и степень их желания достичь поставленной цели. Поскольку эти факторы не являются постоянными, SLII® предлагает лидеру выбирать аспект лидерства в зависимости от нужд последователей.

Согласно модели SLII®, лидер обязан подстраиваться под компетентность и мотивацию своих последователей. Эффективный лидер понимает их потребности и адаптирует свое поведение соответствующим образом.

Эта динамика показана в модели SLII®, в основе которой лежат два компонента: стиль лидерства и «зрелость» последователей.

Стиль лидерства – это модель поведения человека, который пытается воздействовать на других. Входят в нее два типа поведения: руководство (директивное поведение) и поддержка (поддерживающее поведение). Руководство ориентировано на выполнение конкретных задач – раздать указания, распределить обязанности, поставить цели и показать способы достижения, задать критерии оценки качества работы, установить сроки. Руководство – это зачастую одностороннее общение с целью объяснить команде: что надо сделать, как это сделать и кто за что отвечает. Поддержка направлена на создание комфортной атмосферы для последователей. Данное поведение предполагает двустороннее общение и внимательность к личным и эмоциональным нуждам других. К поддерживающему поведению относятся: спросить мнение, посоветоваться, похвалить, рассказать о себе, выслушать другого. Поддержка в основном необходима в вопросах, связанных с рабочим процессом.

Ситуационный подход выделяет четыре стиля лидерства с различными комбинациями руководящего и поддерживающего поведения (рис. 5.1). Первый стиль (S1) – директивный – высокая ориентация на руководство и низкая на поддержку. В таком случае лидер сконцентрирован на достижении цели, мало внимания уделяет нуждам своих последователей. Он дает им указания и пристально контролирует их работу.

Второй стиль (S2) – это высокая ориентация и на руководство, и на поддержку. Такой стиль лидерства еще называют коучингом или наставничеством. Лидер общается с последователями как для эффективного достижения намеченной цели, так и удовлетворения социально-эмоциональных потребностей. Лидер находится в плотном контакте с последователями, интересуется их мнением и всячески приободряет. При этом стиль S2 является продолжением первого стиля: окончательное решение о том, что и как должна делать команда, остается за лидером.

Третий стиль (S3) – это поддерживающий подход – высокая ориентация на поддержку и низкая на руководство. Цель для лидера не главное, его усилия направлены на раскрытие навыков своих последователей, которые необходимы для достижения цели. Лидер слушает своих последователей, хвалит, спрашивает их мнения и просит обратную связь, доверяет им повседневные решения, но при этом всегда готов подключиться и помочь. Лидер S3 не скуп на похвалу и является источником социальной поддержи.

Рис. 5.1 SLII® Модель (Херси-Бланшара)

Наконец, четвертый стиль (S4) называется делегированием – лидер дает последователям низкую степень руководства и низкую степень поддержки. В результате этого у последователей повышается уверенность в себе и мотивация к достижению цели. Такой лидер мало участвует в планировании, не особо контролирует процесс и не разъясняет последователям цели. Последователи сами составляют план действий, и ответственность за его выполнение тоже ложится на них. Такой лидер передает контроль последователям и не формирует с ними социальных связей.

Модель SLII® (рис. 5.1) наглядно показывает, как в каждом из четырех стилей сочетается поддерживающие и директивное поведение. Высокую степень руководства мы видим в квадрантах S1 и S2, а низкую – в S3 и S4, высокую степень поддержки – в квадрантах S2 и S3 и низкую – в S1 и S4.

Вторая важная часть модели SLII® отображает уровень «зрелости» последователей: уровень их компетентности и заинтересованности в достижении результата (Бланшар и др., 2013). Уровень «зрелости» показывает, насколько человек обладает навыками, необходимыми для достижения цели, и насколько заинтересованы в этом (Бланшар и др., 1993). В более ранних версиях модели этот показатель назывался «готовностью» последователей (Басс, 2008; Херси и Бланшар, 1969a, 1969b, 1977, 1996).

Высоким уровень зрелости можно считать, когда последователи уверенно выполняют свою работу, знают, как добиться поставленной цели, и заинтересованы в ее достижении. На среднем уровне у последователей может не доставать навыков для достижения поставленной цели, но должны быть мотивация и уверенность в собственных силах.

Уровни зрелости последователей изображены в нижней части таблицы на рисунке 5.1. Зрелость последователей обусловлена двумя факторами: их компетентностью в контексте конкретной задачи и заинтересованностью справиться с ней. При этом заинтересованность складывается из мотивации и уверенности, а компетентность – из необходимых навыков и знаний. Уровень зрелости всегда рассматривается в контексте конкретной задачи и не является фиксированной характеристикой последователей.

Последователей в рамках каждой конкретной задачи можно разделить на четыре категории по уровню зрелости – от незрелого к зрелому: D1, D2, D3 и D4. Так, последователи типа D1 обладают низким уровнем компетентности, но высокой заинтересованностью. Это новички, которые еще не представляют себе, как выполнить поставленную перед ними задачу, но глаза у них при этом горят. Последователи типа D2 уже обладают определенными навыками и знаниями, но растеряли свою первоначальную страсть. Тип D3 – это последователи со средним или высоким уровнем компетентности и переменчивым уровнем заинтересованности. Они обладают нужными навыками, но не уверены, что смогут самостоятельно справиться с поставленной задачей. Наконец, последователи типа D4 представляют собой высочайший уровень зрелости, обладая высокой степенью как компетентности, так и заинтересованности в работе. У них достаточно знаний и понимания задачи, а также уверенности и мотивации для ее выполнения.

Как работает модель SLII®?

В основе SLII® лежит следующая идея: зрелость последователей, отражающая степень их компетентности и заинтересованности, является непостоянной величиной. Эффективность лидерства зависит от того, насколько точно лидер сумеет определить уровень зрелости своих последователей и насколько грамотно сумеет подстроиться под него.

Для этого лидеру необходимо понять следующее: какая перед последователями стоит цель? Насколько она сложна? Достаточно ли последователи квалицированы для ее достижения? Заинтересованы ли в успешном завершении дела? По этим параметрам новички, воодушевленные, но еще не вошедшие в курс дела, относятся к типу D1. Опытные и заинтересованные в успехе организации последователи – к D4.

Как только лидер определил уровень зрелости своих последователей, перед ним встает следующая задача – адаптировать под него свое поведение согласно модели SLII®. Между уровнями развития последователей (D1, D2 и т. д.) и стилями лидерства (S1, S2 и т. д.) существует прямая связь. Например, с последователями типа D1 лидеру необходимо проявлять высокую степень руководства и низкую степень поддержки (S1 или директивный стиль). С более продвинутыми последователями (уровень D2) уместен коучинг (S2), которому свойственны высокая степень руководства и высокая степень поддержки. Каждому из уровней зрелости последователей соответствует определенный стиль лидерства.

Рассмотрим пример. Вот уже более тридцати лет Рене Мартинес занимается реставрацией старых домов, владеет своим бизнесом. За годы практики он изучил свое дело вдоль и поперек: знает и понимает старинные техники строительства, материалы и методы покраски. Он знает, как восстанавливать стенные покрытия, столярные изделия и даже оконные рамы. У Рене в штате три сотрудника. Эшли работает с Рене дольше всех: он сам всему ее обучал. Леви работает у Рене два года, а Антон – новичок в этом деле.

Учитывая опыт и навыки Эшли, Рене отнес бы ее в категорию D3 – компетентный специалист, время от времени нуждающийся в поддержке и совете. Она чувствует себя комфортно, занимаясь малярными работами, может руководить процессом. Но за плотницкие работы она берется неохотно. Таким образом, в зависимости от конкретной задачи, Рене применяет либо стиль S3 (поддерживающий), либо S4 (делегирование).

Леви – опытный маляр. В покраске стен и прочих поверхностей поддержка и руководство Рене ему почти не требуются. Однако в реставрационных работах ему еще многому предстоит научиться, тут он пока находится на уровне зрелости D1 или D2. Леви быстро учится, схватывает все на лету, поэтому с ним Рене в основном использует стиль S2 (коучинг). Лишь изредка, если задача Леви предстоит действительно непростая, Рене прибегает к директивному стилю S1.

Антон – новичок в этой сфере. Он еще только учится и находится на уровне зрелости D1. Недостаток опыта он компенсирует своим рвением. Правда, Антон часто пренебрегает инструкциями Рене. Интересно, что по отношению к Антону не только сам Рене, но и Эшли применяют стиль S1 (директивный). Леви, сам еще во многом новичок, – стиль S3 (поддерживающий). Как только он замечает со стороны Антона замешательство, тут же спешит на помощь.

Этот пример показывает, насколько непостоянной величиной является уровень зрелости последователей и как важно лидеру отслеживать эти изменения и подстраиваться под них. Переход последователей с одного уровня зрелости на другой может осуществляться быстро, а может медленно, если речь идет о более сложных задачах. Всегда применять один и тот же стиль поведения нельзя. Лидер должен адаптироваться под конкретную задачу и уровень зрелости своих последователей. В отличие от личностного подхода, согласно которому лидер постоянно демонстрирует определенный фиксированный набор своих личностных качеств, SLII® требует от лидера динамичности и гибкости. В современном обществе, в условиях глобализации и технического прогресса гибкость – умение адаптироваться к меняющимся условиям – становится неотъемлемым атрибутом лидерства. В 2007 Арвидссон, Йоханссон, Эк и Аксельссон провели исследование ситуативного подхода, в котором приняли участие сотрудники службы управления воздушным движением. Цель исследования: оценить эффективность лидеров в разных рабочих и культурных контекстах. Ученые обнаружили, что стиль поведения необходимо адаптировать под каждую групповую и индивидуальную ситуацию. При этом наиболее часто используемым стилем лидерства оказался поддерживающий (S3, высокая степень поддержки, низкая степень руководства). Наиболее редко используемым – директивный (S1, высокая степень руководства, низкая степень поддержки). В другом исследовании Ларссон и Винберг (2010) пришли к выводу, что эффективный лидер в первую очередь выстраивает с последователями качественные отношения и уже на этой базе внедряет структуру и изменения.

Преимущества

С практической точки зрения у модели SLII® есть несколько плюсов. Первое ее преимущество заключается в том, что она давно и успешно применяется на рынке. По данным, предоставленным Херси и Бланшаром (1993), ее применяют более 400 компаний из списка Fortune 500. С точки зрения корпораций – это действенный инструмент в обучении эффективному лидерству.

Второй несомненный плюс ситуационного подхода – его практичность. В отличие от многих других подходов, модель SLII® проста для понимания. Менеджерам близко восприятие подчиненных через сочетание компетентности и заинтересованности. Также этот подход легко применить в различных условиях: и на работе, и в учебе, и даже в семейных отношениях.

Третий плюс: в отличие от многих других теорий лидерства, модель SLII® предлагает конкретные решения – чего делать и чего не делать в различных ситуациях. Например, какое поведение применять к последователям с низким уровнем компетентности, какое – к компетентным, но неуверенным в себе последователям. Благодаря четким инструкциям у лидеров появляется ценный набор поведенческих моделей, при помощи которых добиваться целей становится легче. Например, в недавнем исследовании Мейрович и Гу (2015) сообщили, что чем строже лидер придерживается рекомендаций модели SLII®, тем выше производительность и удовлетворенность сотрудников. Существует и компьютерная симуляция, которая доказывает: эффективность лидера повышается, если он адаптирует свой стиль поведения под уровень зрелости последователей в каждой конкретной ситуации (Боссе, Дуэл, Мемон, Треер и Ван дер Валь, 2017).

Четвертое преимущество ситуационного подхода заключается в том, что он первый поставил гибкость и адаптивность лидера во главу угла (Граефф, 1983; Юкл, 1989), а его эффективность представил как зависящую от обстоятельств переменную. Суть ситуационного подхода заключается в том, что лидер не может применять один и тот же стиль поведения в различных ситуациях. Он должен всегда соответствовать обстоятельствам, в которых ему приходится действовать: сперва понять уровень зрелости своих последователей, а затем соответствующим образом подстроиться под него. Ситуационный подход признает, что последователи движутся к цели в своем ритме, проявляют себя по-разному при решении определенных задач. Эффективный лидер сможет уловить эти изменения и даже посередине проекта скорректировать свое поведение. Так, Зигарми и Робертс (2017) пришли к выводу: когда последователи чувствуют, что лидер подстраивается под их нужды, им становится приятнее работать, усиливаются их доверие к лидеру и заинтересованность в рабочих целях. Можно сказать, что ситуационный подход во многом опередил свое время. В теории лидерства лишь в последнее время мы наблюдаем смещение акцента с самого лидера на его последователей.

Ну и, наконец, SLII® напоминает нам, что каждого последователя нужно воспринимать индивидуально, в контексте конкретной задачи. Необходимо делать все возможное, чтобы последователи быстрее осваивали новые навыки, обретали уверенность в своих силах (Фернандес и Веккьо, 1997; Юкл, 1998). Словом, ситуационный подход подчеркивает, что каждый последователь обладает уникальными потребностями и задача лидера – поддерживать последователей и помогать им совершенствоваться. Когда лидер учитывает заинтересованность и компетентность его последователей, ему гораздо легче оценить их эффективность и соответствующим образом изменить свой стиль поведения (Коут, 2017).

Слабые стороны

Как ни популярна модель SLII® в обучении лидерству, все же она имеет свои ограничения. Ниже мы подробно рассмотрим ее слабые стороны, чтобы сложить полноценную картину.

Во-первых, на данный момент проведено мало исследований, подтверждающих принципы этой теории. Большинство из них проводились в рамках работы над докторскими диссертациями и до сих пор остаются неопубликованными. В результате возникает закономерный вопрос к теоретической базе этого подхода (Фернандес & Веккьо, 1997; Граефф, 1997; Меирович и Гу, 2015; Векккьо & Ботрайт, 2002; Векккьо, Буллис & Бразил, 2006): достаточно ли у нас доказательств того, что он работает? Что он действительно повышает эффективность? Настолько ли он лучше других подходов? Однозначно ответить на эти вопросы пока невозможно. Широкое применение этого подхода в практике пока что не способствовало написанию научных работ о конкретных результатах.

Также к слабым местам SLII® можно отнести и градацию уровней зрелости последователей. Авторы модели не поясняют, как именно заинтересованность и компетентность сочетаются между собой на каждом из них (Граефф, 1997; Юкл, 1989). В одной из самых ранних версий модели Херси и Бланшар (1969) выделяют четыре уровня готовности (зрелости) последователей: нежелание и неспособность работать (уровень 1); желание и неспособность работать (уровень 2); нежелание и способность работать (уровень 3) и желание и способность работать (уровень 4). В более поздней версии, в SLII®, уровень зрелости последователей складывается из таких показателей, как заинтересованность и компетентность. Так образуются следующие уровни: D1 – высокая заинтересованность и низкая компетентность; D2 – низкая заинтересованность и некоторая компетентность; D3 – переменная заинтересованность и высокая компетентность; D4 – высокая заинтересованность и высокая компетентность.

Что конкретно послужило причиной для переформулировки уровней зрелости и как именно следует оценивать степень заинтересованности и компетентности на каждом из уровней, авторы SLII® не поясняют. По словам самого Бланшара (1993), для разработки методов оценки этих факторов необходимы дополнительные исследования.

Здесь же следует упомянуть и смежную проблему – понятие «заинтересованности» как таковое. По мнению Граеффа (1997), из модели SLII® не совсем ясно, что именно подразумевается под этим термином. Из трактовки, которую позднее предложили авторы модели, (2013), следует, что «заинтересованность» складывается из «мотивации» и «уверенности». В каком именно сочетании они превращаются в заинтересованность, не уточняется. Согласно модели SLII®, на первом уровне зрелости D1 мы наблюдаем высокую заинтересованность. Далее, на уровне D2, она снижается. Варьируется на уровне D3 и снова возрастает на уровне D4. Получается, что эти показатели не находятся на условном векторе, по которому могут свободно передвигаться от наименьшего значения к наивысшему. Вместо этого мы имеем четкое, но непоследовательное деление на категории. В результате чего последователь, чья заинтересованность близка к высокой, но непосредственно до отметки не дотягивает, будет помещен на более низкий уровень зрелости.

Вот как Бланшар и др. (1993) поясняют колебания заинтересованности последователей в рамках SLII®: изначально последователь замотивирован и хочет учиться, а в последствии может разочароваться и растерять свой запал. Затем может наступить период неуверенности или снижения мотивации, или и того и другого одновременно. Уже потом последователь обретает уверенность и мотивацию. Но чем продиктована эта схема? С какой стати у вошедшего в курс дела последователя вдруг пропадет заинтересованность? Почему она снижается на уровнях D2 и D3? Как мы уже упомянули ранее, для того чтобы прояснить концепцию «заинтересованности» в рамках модели SLII®, необходимы дополнительные исследования.

Некоторую ясность внесли Томпсоном и Гласо (2015), которые предположили, что закономерности более ранней версии модели скорее окажутся справедливыми, если лидер и последователи дают уровню компетентности и заинтересованности одинаковую оценку. Это единство восприятия Томпсон и Гласо назвали определяющим фактором. Более полное повторное исследование (Томпсон и Гласо, 2018) подтвердило, что закономерности ситуационного подхода соблюдаются лишь в том случае, если лидер и последователи единогласны в своих оценках компетентности и заинтересованности. При этом, выбирая из этих двух точек зрения, лидеру следует опираться на свою. Прогностическая ценность самооценки последователей не доказана.

Четвертым в перечне слабых мест модели SLII® можно назвать взаимосвязь между уровнями зрелости последователей и стилями поведения, предусмотренными для каждого из них. Веккьо (1987) попытался доказать обоснованность этих предписаний и провел исследование, в котором приняли участие более трехсот учителей и директоров средних школ. Исследование показало: учителя, которые недавно устроились на работу, показывали более высокий уровень удовлетворенности работой, легче срабатывались с директором, демонстрирующим директивный стиль руководства. Более опытные учителя вообще не обращали внимания на стиль лидерства их директора.

Веккьо и его коллеги повторили это исследование дважды: в 1997 году они изучали университетских сотрудников (Фернандес & Веккьо, 1997), в 2006 году – 800 курсантов Военной академии США (Веккьо и др., 2006). Но убедительных доказательств в пользу основных принципов ситуационного подхода ученые не получили.

Томпсон и Веккьо (2009) предприняли еще одну попытку найти практическое доказательство теории ситуационного подхода и провели сравнительный анализ двух версий модели. В этом исследовании приняли участие 357 банковских служащих и 80 руководителей. По результатам исследования, эмпирического подтверждения ни одна из версий модели не получила. Единственный вывод, к которому пришли Веккьо и Томпсон, сводился к тому, что лидеры более активно руководят новыми сотрудниками, а со временем начинают оказывать все больше поддержки и меньше руководят. Чуть позднее Мейрович и Гу (2015) в своем исследовании убедились в том, что более опытные последователи положительно реагируют на предоставленную им автономию. Это подтвердило положение ситуационной модели о том, что лидеру не стоит проявлять активное руководство по отношению к опытным сотрудникам. Данные других исследований свидетельствуют о том, что, независимо от уровня зрелости последователей, директивное поведение используется реже (Зигарми и Робертс, 2017). Это может быть связано с тем, что современное управление уходит от «микроменеджмента» в сторону расширения прав и возможностей последователей.

Пятым слабым местом модели SLII® можно считать следующее: она совершенно не учитывает влияние демографических характеристик последователей (таких как образование, опыт, возраст и пол). Так, исследование Веккьо и Ботрайта (2002) показало, что образование и профессиональный опыт последователя обратно пропорциональны директивному стилю: чем выше уровень образования и/или обширнее опыт работы, тем меньше такой последователь нуждается в структуре. С поддерживающим стилем эти факторы никак не связаны. Еще два интересных наблюдения ученые сделали о роли возраста и пола в предпочтениях последователей. Так, Веккьо и Ботрайт установили, что чем старше последователь, тем сильнее его стремление к четкой структуре. Что же касается пола, оказалось, что последовательницы предпочитают поддерживающее поведение, а последователи – директивное. Эти результаты являются прямым доказательством тому, что в некоторой степени предпочтения и потребности последователей в стилях лидерства зависят от их демографических характеристик. Однако в ситуационной модели SLII® эти факторы никак не учитываются.

Также остаются вопросы и к практическому применению SLII® – авторы теории не уточняют, на каком уровне – индивидуальном, диадическом или же групповом – действует модель, также нет и исследований, отвечающих на этот вопрос (Ямарино, Дион, Чун и Дансеро, 2005). То есть непонятно, на что ориентироваться лидеру группы, например, из двадцати последователей: на каждого члены группы по отдельности или на их некий средний уровень? Согласно Карью, Паризи-Карью и Бланшару (1990), группы проходят те же самые стадии развития, что и каждый отдельный последователь, и опираться лидеру надлежит именно на уровень зрелости группы в целом. Но в таком случае, что же будет с теми членами группы, чей уровень зрелости сильно отличается от уровня их коллег? Пока исследований, отвечающих на этот вопрос, нет. Их необходимо провести для того, чтобы модель давала лидеру возможность адаптировать свой стиль поведения под уровень каждого отдельно взятого последователя и в то же время под уровень группы в целом.

Стоит отметить и ограниченность опросников, разработанных для работы с моделью SLII®. Устроены они так: респонденту предлагается набор неких рабочих ситуаций, для каждой из который он должен подобрать наилучший стиль поведения, но проблема в том, что выбирать респондент может лишь из четырех конкретных параметров (руководство, коучинг, поддержка и делегирование). Это ограничение выбора респондента заведомо обеспечивает перекос результатов в пользу ситуационного подхода (Граефф, 1983; Юкл, 1989).