Текст книги "Лидерство. Теория и практика. Профессиональный подход к управлению компаниями и людьми"

Этот лидер ради личного продвижения применяет все пять основных стилей лидерства (рис. 4.2).

Рис. 4.2 Патернализм/Матернализм

Рис 4.3 Оппортунизм

Лидер-оппортунист умеет подстраиваться под ситуацию, ставит собственные интересы превыше всего. Ради своей выгоды меняет свое поведение в зависимости от обстоятельств. Все его усилия направлены на достижение личной выгоды. Одни скажут, что это безжалостный, хитрый и эгоистичный лидер. Другие назовут его стратегом и хамелеоном.

В результате своих исследований Блейк и Моутон (1985) пришли к следующему выводу: как правило, у каждого человека есть первый – основной, доминирующий стиль поведения и второй – резервный. К нему лидер обращается, когда привычный метод не приносит желаемых результатов.

Подводя итог, отметим, что «Лидерская Решетка» – это практическая модель лидерства, основанная на двух основных типах поведения: ориентированного на задачу или на межличностные отношения. Эта модель во многом опирается на результаты исследований университета штата Огайо и Мичиганского университета и широко применяется в стратегическом консалтинге.

Совсем недавно Берендт, Матц и Гериц (2017) разработали новую модель лидерского поведения, которая учитывает меняющиеся условия организационной среды. В основу «Комплексной модели лидерского поведения» (КМЛП) (IMoLB, The Integrated Model of Leadership Behavior; рис. 4.4) легла эвристическая классификация лидерского поведения Юкла (2012).

Рис. 4.4 Комплексная модель лидерского поведения

Согласно КМЛП, поведение, ориентированное на задачу, связано с внедрением изменений в организацию: формированием видения, развитием инноваций и поощрением обучения. А ориентация на отношения связана с воздействием, которое лидер оказывает на последователей для того, чтобы они выполняли свои внешние обязательства по выстраиванию рабочих взаимоотношений, отслеживанию внешних условий и мобилизации ресурсов для адекватного реагирования на них.

КМЛП находится на начальных этапах разработки и на момент публикации данного пособия нуждается в дополнительных исследованиях. Но уже сегодня можно утверждать, что она предлагает новый взгляд на лидерское поведение в современной организационной среде.

Как работает поведенческий подход?

Поведенческий подход, в отличие от других, описанных в этом пособии, не является законченной моделью с четкими инструкциями и предписаниями. Но он предлагает нам взглянуть на лидерство как на набор действий лидера: одни направлены на выполнение задач, другие – на укрепление человеческих взаимоотношений. Задача поведенческого подхода состоит в том, чтобы максимально полно описать различные составляющие лидерского поведения.

Поведенческий подход утверждает, что действия лидера по отношению к другим происходят на двух уровнях: на уровне решения задачи и на уровне взаимоотношений. На каком уровне действовать, следует выбирать в зависимости от ситуации. Например, одни последователи хотят, чтобы лидер давал четкие указания. Другие ждут от лидера заботы и поддержки. Бывает и так, что лидеру приходится сочетать оба подхода (Казимир и Нг, 2010).

Приведем наглядный пример. Представьте себе: университет, первый учебный день, две аудитории и два профессора с совершенно разными стилями преподавания. Профессор Смит заходит в аудиторию, представляется студентам, отмечает присутствующих, вкратце рассказывает содержание курса и правила сдачи работ, после чего объясняет суть первого домашнего задания и на этом заканчивает занятие. Профессор Джонс заходит в аудиторию, представляется и, раздав студентам методички с содержанием курса, предлагает каждому представиться и немного рассказать о себе, о своих увлечениях. Профессор Смит и профессор Джонс демонстрируют принципиально разное лидерское поведение. Профессор Смит скорее ориентирован на задачу, а профессор Джонс – на человеческие взаимоотношения. Поведенческий подход дает нам возможность описать стиль обоих профессоров и наглядно показать различия между ними. Обладая этими знаниями, в зависимости от реакции студентов каждый из них сможет соответствующим образом изменить свое поведение.

Словом, поведенческий подход является универсальным средством оценки лидерского поведения. А также напоминает лидеру, что его влияние на других складывается из двух параметров: его действий на пути к цели и отношений с людьми.

Преимущества

Поведенческий подход расширяет наше понимание лидерства. Это первый подход, который предложил перевести фокус внимания с личности лидера (глава 2) на его действия в разных ситуациях. В ранних исследованиях, проанализировав более 1800 аспектов лидерского поведения, ученые выделили два его типа: структурообразующее и «чуткое отношение к людям». Эти две ориентации – на цель и на заботу о других – лежат в основе человеческого поведения в любой группе, будь то племя, семья или же рабочий отдел.

На сегодняшний момент в рамках поведенческого подхода было проведено достаточное количество исследований, и их результаты позволяют нам с уверенностью говорить о его легитимности. Впервые принципы поведенческого подхода были сформулированы в университете штата Огайо и Мичиганском университете. Затем они были описаны в работах Блейка и Моутона (1964, 1978, 1985); Блейка и МакКанса (1991); Джаджа, Пикколо и Илиеса (2004); и Литрелла (2013). Джадж и его коллеги провели обширный анализ опросника LBDQ-XII, разработанного в университете штата Огайо, и пришли к выводу, что для успеха лидера он представляет весомую прогностическую ценность (Литрелл, 2013). Лидерская решетка, которая наглядно описывает основные стили лидерства, широко применяется в стратегическом консалтинге и пользуются популярностью у менеджеров.

Основная идея поведенческого подхода заключается в том, что стиль лидерства – это сочетание двух основных типов лидерского поведения. Значение этого открытия нельзя недооценивать. Эти два типа поведения являются основной лидерства как такового. Секрет эффективности лидера – их грамотное сочетание. Именно поэтому Блейк и Моутон считали командный (9,9) стиль лидерства универсальным, отказываясь при этом называть его «ситуационным» (см. следующую главу). Ученые утверждали, что равная забота о людях и производстве является прямым отражением организационной среды как таковой (Кай, Финк и Уокер, 2019).

Данный подход – эвристический. Он предлагает нам концепцию-подспорье в наших попытках постигнуть феномен лидерства. Проанализировав с помощью инструментов подхода свое поведение, лидер может понять, как его воспринимают другие и что можно изменить в своем поведении. Научиться новым поведенческим стратегиям куда проще, чем изменить врожденные личностные черты.

Слабые стороны

Поведенческий подход имеет ряд недостатков. Во-первых, существующие на данный момент исследования не предлагают нам причинно-следственных связей между поведением лидера и результатами его деятельности (Брайман, 1992; Юкл, 2003). Мы не знаем, как именно ориентация на задачу или на взаимоотношения в поведении лидера влияет на мотивацию, удовлетворенность и продуктивность последователей. Юкл провел обширное исследование на эту тему (2003) и получил, по его словам, «противоречивые и неубедительные результаты». Единственный неоспоримый вывод, к которому он пришел, заключался в том, что у последователей внимательного лидера наблюдается более высокий уровень удовлетворенности.

Во-вторых, в исследованиях поведенческого подхода опросники, как правило, заполняются последователями, а их восприятие может сильно отличаться от реального положения дел (Динх и др., 2014). Например, если лидер по-доброму относится к последователю, тот вполне может преувеличить общее влияние лидера на группу (Берендт и др., 2017). Другими словами, последователи могут завышать оценки своего лидера из простых человеческих симпатий.

В-третьих, несмотря на множественные попытки, поведенческий подход так и не сумел выявить универсальный стиль лидерства, который был бы эффективен в любой ситуации. Как личностный подход не предъявил миру универсального набора личностных качеств, так и поведенческий не выявил универсальной модели поведения.

Вероятно, дело в том, что немалую роль в эффективности лидера, помимо его поведения, играет контекст. Мартин, Роулинсон, Феллоуз и Лиу обнаружили в своем исследовании (2012), что эффективность того или иного поведения сильно зависит от условий, в которых лидеру приходится действовать. В зависимости от того, какие цели стоят перед разнофункциональной командой, от лидера может потребоваться проявить разные типы поведения. Лидер разнофункциональной команды должен грамотно сочетать ориентацию на задачу и на взаимоотношения (стр. 19).

Также на эффективность лидера влияют его личные черты, особенности его последователей и самой ситуации, но поведенческий подход эти факторы не учитывает. Так, например, лидеру гораздо проще добиться успеха с командой из высококвалифицированных и замотивированных последователей, для которых главное вознаграждение – возможность применять свои навыки на работе.

Еще одно слабое место поведенческого подхода заключается в предубеждении, что самый эффективный стиль лидерства – это высокая ориентация и на задачу, и на взаимоотношения одновременно. В литературе существует несколько свидетельств этому (например, Блейк и МакКанс, 1991; Мисуми, 1985), однако число их весьма ограничено (Юкл, 2003). Андерсен в своей статье о стилях лидерства (2009) и вовсе заявляет, что сегодня успех бизнеса возможен только при высочайшей ориентации на задачу. Каждая ситуация уникальна: иногда надо направить все силы на выполнение задачи, а иногда – проявить поддержку и понимание. Неоспоримых доказательств того, что оптимальным стилем лидерства является равно высокая ориентация и на задачу, и на взаимоотношения, пока нет.

И, наконец, последний минус поведенческого подхода заключается в том, что большая часть исследований проводилась на территории США и отражает нормы и ценности американской культуры. А недавние исследования, проведенные за пределами Штатов, показали, что предпочтения других культур в стилях лидерства отличаются от американских (Бегум и Муджтаба, 2016; Энгл, Элахи и Татоглу, 2013; Игуиси, 2014; Мартин и др., 2012). Например, в таких странах, как Турция, Китай и Индия, наиболее эффективным оказался патерналистский стиль поведения («дружественный диктатор») (Пеллегрини и Скандура, 2008).

Применение

Поведенческий подход к лидерству – это прекрасный помощник для менеджера на любом уровне управления во всех типах организаций. В любой момент времени управленец, с одной стороны, выполняет текущую задачу, а с другой – продолжает выстраивать отношения с группой. Анализируя свое поведение при помощи поведенческого подхода, лидер получает возможность узнать, как его воспринимают последователи и что ему стоит изменить в своем поведении. Поведенческий подход – это своего рода зеркало, заглянув в которое лидер может найти ответ на самый главный вопрос: «А хорошо ли я справляюсь?»

Многие программы обучения лидерству разработаны как раз на основе поведенческого подхода. Все они сходны по структуре и опираются на специальные опросники, с помощью которых менеджер определяет ориентированность своего поведения и корректирует его на основе полученных результатов.

Примером такого тренинга является семинар по «Лидерской решетке» Блейка и Моутона. Его цель – помочь лидеру повысить производительность, укрепить боевой дух в команде, вовлечь ее в рабочий процесс и заручиться ее доверием. Автором этого семинара является международная компания Grid International. Занятия в рамках программы проходят в небольших группах, где участники открыто общаются друг с другом, дают обратную связь, учатся анализировать свое поведение, выявлять неэффективные аспекты и корректировать их. В основе этого тренинга лежит поведенческий подход к лидерству.

Словом, поведенческий подход лежит в основе многих программ обучения лидерству и применим практически ко всему спектру лидерской деятельности.

Разбор кейсов

Ниже вашему вниманию представлены три примера (4.1, 4.2 и 4.3) лидерского поведения в разных ситуациях. В первом примере мы познакомимся с начальником малярного цеха в крупной больнице, во втором – с директором по маркетингу и коммуникациям в вузе, а в третьем рассмотрим руководство в одной известной команде по чирлидингу. После каждого примера вас ждут вопросы для более глубокого анализа.

Пример 4.1 Инструктор по строевой подготовке

Марк – начальник малярного цеха в крупной больнице. У него в подчинении 20 человек, все они состоят в профсоюзе. До этого Марк работал на себя. Должность, на которую его взяли, учредили совсем недавно. Руководство больницы пришло к выводу, что малярные работы велись неэффективно и надо было что-то менять.

Первые четыре месяца Марк изучал затраты на малярно-покрасочные работы. В итоге он пришел к тому же выводу, что и руководство больницы: работы осуществляются неэффективно и обходятся больнице слишком дорого. Марк полностью реструктурировал отдел, разработал новую систему составления рабочего графика и сформулировал для своих сотрудников четкие требования к работе. Марк говорит, что поначалу вел себя как инструктор по строевой подготовке: к «солдатам» за советом не обращался. Ошибки в больнице недопустимы, поэтому главным для Марка было добиться от маляров безукоризненного исполнения работы.

Со временем Марк ослабил хватку и стал менее требовательным. Некоторые из своих обязанностей делегировал двум бригадирам, но контакта со своими малярами не терял. Он каждую неделю водил их в местный спорт-бар, угощал пивом и бургерами.

Марк очень гордится своим отделом. Всю жизнь он мечтал работать спортивным тренером и именно так воспринимает свою нынешнюю роль. Ему нравится работать с людьми; нравится, когда у них глаза блестят от осознания, что они качественно выполнили свою работу.

Сегодня малярный цех считается самым продуктивным в административно-хозяйственной части: заказчики оценивают его работу в 92 балла из 100, а это самый высокий показатель по больнице.

Вопросы:

1. Как бы вы описали поведение Марка с точки зрения поведенческого подхода?

2. Как оно менялось со временем?

3. На что, как вам кажется, Марк больше ориентирован: на задачу или на взаимоотношения?

4. Как бы вы определили стиль лидерства Марка по «Лидерской решетке» Блейка-Моутона?

Пример 4.2 Мы – семья

Бетси только что заступила на должность начальника отдела маркетинга и связей с общественностью в небольшом колледже. Бетси – настоящий профессионал своего дела. Руководство вуза утвердило ее кандидатуру без колебаний. Повезло Бетси и с начальницей. У них с Марианной, проректором по стратегическому развитию, очень много общего: и образование, и профессиональный путь.

На первой же встрече Марианна заявляет, что вузу необходима более агрессивная маркетинговая стратегия. Бетси полностью с этим согласна. Марианна говорит, что верит в командную работу, дает своим сотрудникам свободу и стремится быть для них не столько менеджером, сколько наставником.

Под началом Бетси находятся четыре человека: два копирайтера, недавние выпускницы Бриджит и Сюзанна, и два графических дизайнера – Кэрол и Франсин, обеим за пятьдесят. Бетси собирает своих подчиненных, чтобы вместе начать работать над маркетинговой стратегией. Бетси рассказывает, какие перед вузом стоят задачи, а затем передает слово подчиненным: как вузу с ними справиться? Что изменить? Бриджит и Сюзанна никаких соображений на этот счет не высказывают. Более того, в какой-то момент Бриджит многозначительно спрашивает: «А зачем вообще что-то менять?»

Бетси и Марианна встречаются каждую неделю. На очередной такой встрече Бетси рассказывает начальнице, что столкнулась с сопротивлением со стороны своей команды. Марианна понимающе кивает. Оказывается, кто-то из команды Бетси еще в понедельник за обедом успел поделиться с ней своими опасениями.

Заметив удивленное выражение на лице Бетси, Марианна поясняет с улыбкой: «Мы здесь как одна семья, у нас близкие отношения и вне работы. И с Сюзанной, и с Бриджит мы каждую неделю обедаем, ходим в кино. Но ты не волнуйся, они просто делятся со мной, а я слушаю и говорю, чтобы со всеми вопросами шли к тебе. Они прекрасно знают, что ты – их начальница».

Только вот к Бетси никто с вопросами не приходит. Более того, вскоре Бриджит начинает заявляться на работу не к 8 утра, а к 10, пропускает планерки. Когда Бетси заводит об этом разговор, Бриджит отвечает: «Марианна не против. Она знает, что я в это время спортом занимаюсь, а это важно для моего здоровья».

Бетси планирует внести некоторые изменения в формат университетской интернет-рассылки, которой занимается Сюзанна. Когда Бетси поднимает этот вопрос на собрании, Сюзанна обижается и заявляет, что Бетси не ценит, не уважает ее труд. В этот же день Бетси видит, как Сюзанна с Марианной вместе идут на обед. Еще через пару часов Марианна заходит в кабинет к Бетси и говорит: «Не трогай пока рассылку. Понимаешь, Сюзанна жутко не уверенный в себе человек и воспринимает твои предложения как нападение, ей кажется, что ты критикуешь и унижаешь ее».

Отношения с двумя другими сотрудницами – Кэрол и Франсин – у Бетси складываются лучше. В отличие от копирайтеров, они совсем не близки с Марианной и с энтузиазмом поддерживают предложенный Бетси план действий.

Проходят недели, «наставнические встречи» Марианны с Бриджит и Сюзанной все учащаются: теперь они обедают как минимум два раза в неделю. Как-то раз, наблюдая, как все трое вместе отправляются на обед, Франсин спрашивает Бетси, не беспокоит ли ее это. Бетси спокойно отвечает: «Так Марианна видит свое наставничество».

Франсин закатывает глаза. «Да какое наставничество? – фыркает она. – Ей просто скучно одной обедать».

Так проходят четыре месяца, и вот Бетси идет к Марианне. Бетси рассказывает начальнице, как тесные отношения Марианны с копирайтерами Бриджит и Сюзанной мешают внедрять какие-либо изменения в маркетинговые стратегии вуза. «Пожалуйста, перестань», – просит Бетси. В ответ снова та же понимающая улыбка.

– Сюзанна и Бриджит очень способные девочки. Я помогаю им раскрыться, – объясняет Марианна. – Они еще такие неопытные. Мне важно сохранять с ними близкие отношения, чтобы направлять и поддерживать их.

– Но у нас в команде из-за этого проблемы, – убеждает Бетси. – Как я могу ими руководить, если всякий раз, когда они со мной не согласны, они идут к тебе, в обход меня? У нас работа стоит. Мы с тобой должны быть заодно.

Марианна качает головой.

– Проблема в том, что у нас с тобой очень разные стили лидерства. Я вдохновляю людей, а ты командуешь.

Вопросы:

1. Стили лидерства у Марианны и Бетси действительно разные. Как бы вы их описали? Какой стиль у Бетси? Какой у Марианны?

2. Как Бетси может улучшить сложившуюся ситуацию с Бриджит и Сюзанной? Нужно ли ей для этого что-то изменить в своем поведении? А Марианне?

3. Что поможет Марианне и Бетси сработаться?

Пример 4.3 Тренер по чирлидингу Моника Алдама

В январе 2020 года на «Нетфликс» вышел документальный сериал Cheer о студенческой чирлидинговой команде. Так мир познакомился с Моникой Алдамой, ее двадцатипятилетним тренером.

Шесть серий, по часу каждая, мы наблюдаем за тем, как чирлидинговая команда небольшого государственного колледжа готовится к главному чемпионату сезона. В 2019 году им предстояло бороться за свой 14-й титул за последние девятнадцать лет.

Вообще, чирлиндинг – это чрезвычайно сложный и опасный вид спорта. Опаснее, согласно статистке за 2020 год, только американский футбол. Подъемы, кувырки, пирамиды, подбрасывания (когда «летуна» подкидывают высоко в воздух, где он делает кувырки и сальто, после чего приземляется в руки своей команды) – мы видим эти падения в сериале. Сотрясение мозга, переломы ребер, травмы лодыжек и опухшие конечности – в чирлидинге это норма. И это только на тренировках.

Все сорок спортсменов мечтают лишь об одном: попасть в число двадцати избранных, кому тренер доверит выступать на соревнованиях. Тренеру же предстоит придумать захватывающую программу длиной в две минуты и пятнадцать секунд, которая принесет команде очередной триумф.

Алдама записывает все тренировки команды, а потом много раз пересматривает, разбирает выступление каждого спортсмена, эффектность каждого трюка. С ней работают два помощника – Энди Косферент и Капена Кеа. Алдама ценит их мнение и часто обращается за советом. Как улучшить программу? На кого из спортсменов поднажать? Кого выкинуть из команды?

Алдама – требовательный лидер. Для нее главное качество в человеке – это ответственность. Она требует от своих спортсменов достойного поведения, хорошей учебы, а также полной отдачи на тренировках. Если кто не дотягивает – без последствий не обходится. Кто-то пропускает учебные занятия – дополнительные часы тренировок для всей команды. Поскольку команда студенческая, многие спортсмены не только тренируются вместе, но и делят комнаты в общежитии. Так, если ты проснулся и готов идти на пары, а твой сосед продолжает спать, то тебе ничего не остается, кроме как растолкать его и потащить с собой. «Они теперь следят друг за другом, если кто-то опаздывает на лекцию, начинают звонить, слать смс-ки» (Закин и Вайсберг, 2020).

«Личная ответственность важнее всего. Если взял на себя какое-то обязательство, будь добр выполнять. Лекция, тренировка, смена на работе – что бы то ни было – обещал – значит делай», – говорит Алдама (Закин & Вайсберг, 2020). И она не отступается от этого принципа.

Даже когда один из ее спортсменов, Т. Т. Баркер, приходит на тренировку с травмированной спиной. Он повредил ее на выступлении с другой чирлидинговой командой, хотя Алдама отговаривала его участвовать. Несмотря на травму, она не дает ему спуску на тренировке, и, всякий раз подкидывая «летуна» в воздух, Баркер морщится и кряхтит от боли. В какой-то момент он не выдерживает и в слезах падает на мат.

Алдама – дипломированный финансист со степенью MBA. Сначала она подошла к тренерству с точки зрения бизнеса. «Я спросила себя: какая у нас конечная цель? Победа? От этого я и оттолкнулась – начала работать, постоянно задаваясь вопросом: что нужно делать для того, чтобы победить? Очень простой подход. Вот рейтинги команд, вот сколько очков нам надо получить. Как этого добиться?»

«Довольно быстро я осознала, что работа тренера – это не только про баллы и рейтинги. Одни переругались, вторая рассталась с парнем, третья – еще что-то. Значит, одним тренером быть недостаточно, нужно быть еще и психологом. Советчиком, доверенным лицом, матерью» (Закин и Вайсберг, 2020).

Жизнь у многих членов команды непростая, полная трудностей и лишений. Например, Морган Симианер выросла без родителей, воспитывал ее старший брат, с которым они жили в трейлере. Морган хочет блестяще выступить и порадовать своего тренера.

«Не всем повезло с семьей… У меня не было мамы, и ею для меня стала Моника. Мне не с кем было пойти выбрать платье на выпускной, не с кем поговорить о парнях. Думаю, из-за этого я еще больше ценю Монику и наши отношения. Она относится ко мне, как будто я ее ребенок, – рассказывает Морган. – Я ее боготворю, она так много мне дала, так многое изменила в моей жизни и помогла мне стать лучше» (Беннет, 2020).

Эту преданность мы наблюдаем в пятой серии, когда в перерыве между тренировками Морган едет в больницу из-за мучительной боли в ребрах. Оказывается, у нее, как и у многих других «летунов», хронические повреждения ребер – результат многократных падений с высоты рук стоящих на земле «баз».

Врач выписывает ей миорелаксант[21]21
  Миорелаксанты – лекарственные средства, снижающие тонус скелетной мускулатуры с уменьшением двигательной активности вплоть до полного обездвиживания. (Прим. ред.)


[Закрыть], но Морган отказывается его принимать – иначе придется пропустить дневную тренировку. Врач предупреждает ее, что дополнительный стресс для ребер может привести к повреждению внутренних органов или даже убить ее. Но Морган все равно возвращается в зал. «Если Моника сказала выкладываться на полную, я выложусь на полную», – говорит она (Уайтли, 2020).

Колледж Наварро находится в Корсикане – небольшом, крайне консервативном городке в штате Техас. А некоторые спортсмены в команде – гомосексуалы. Алдама, сама преданная христианка, делает все возможное, чтобы защитить «ее мальчиков».

«Больно видеть, каким холодным и бессердечным бывает мир. Я вообще далека от политики, взгляды у меня ровно посередине: в чем-то я консерватор, в чем-то либерал. Но главное, я считаю, нельзя быть узколобым, надо всегда оставаться открытым к другим людям и их опыту», – говорит она (Силман, 2020).

Но поддержка – это лишь часть ее работы. Предстоят Алдаме и сложные решения: кто едет на соревнования? Кто из отобранных не дотягивает? Кого заменить? Да и за нарушение правил она готова выгнать даже самых сильных спортсменов.

«Я изо всех сил стараюсь не смешивать наши личные отношения и мои тренерские обязанности. Я всегда подолгу себя уговариваю пойти и сказать кому-то из ребят, что он не поедет на соревнования. Я же знаю, что разобью сердце этому дорогому, горячо любимому мною человеку. И знаю, как много он сделал, как много всего превозмог. Но, с другой стороны, что делать, если он реально не дотягивает? У меня сердце разрывается. Так и приходится настраиваться: “Давай, Моника, ты сможешь. Не смешивай одно с другим, просто не смешивай”. Так и я поступаю. Я всегда стараюсь донести до ребенка, что он все равно прекрасен, что с ним абсолютно все в порядке, просто его время еще не пришло» (Закин и Вайсберг, 2020).

В итоге Алдама не взяла на соревнования одного из мальчиков, но почему – не объяснила. Товарищи по команде принялись подначивать его узнать причину, но парень сопротивлялся. Он считал, что неуважительно задавать такие вопросы тренеру, и все же потом передумал и спросил. Алдама ответила: «Тебя не видно на мате». «Я всегда честна с ними, говорю как есть: мне кажется, тебе не так это нужно, как другим. Тебя это не зажигает. Мне надо, чтобы ты весь горел, когда придет время выступления. Если я не скажу им правду, где им узнать?» (Закин и Вайсберг, 2020)

В результате этот паренек взял себя в руки, начал прилагать вдвое больше усилий, стал выкладываться на тренировках и в итоге добился успеха.

Алдама даже в патовой ситуации производит впечатление терпеливого и уравновешенного человека. Команда готовится к финальному выступлению, и в этот момент один из спортсменов, Остин Бейлс, получает травму. Выступать он не сможет. Надо срочно искать замену и за считаные минуты разучивать с новичком партию Бейлса.

«Считаю, что неплохо справилась. Остин травмировался, и я просто начала искать выход. На самом деле я была в шоке, я была не в состоянии осознать весь ужас произошедшего. У меня была только одна мысль: времени мало, а проблему надо решать, – рассказывает Алдама. – Команде я своего состояния показать не могла. Самое главное в чирлидинге – это настрой. Если они увидят мой страх, мою растерянность – все, наша работа насмарку» (Силман, 2020).

«Я люблю соревноваться, обожаю выигрывать, но мне важно при этом и подать хороший пример. Я держу для себя очень высокую планку», – добавляет Алдама (Черч, 2020).

Вопросы:

1. Как бы вы описали лидерское поведение Алдамы с точки зрения ориентации на результат или на отношения? Чему она отдает предпочтение?

2. Куда бы вы поместили Алдаму в сетке Блейка-Моутона? Поясните свой ответ.

3. Как бы вы охарактеризовали лидерское поведение Алдамы с точки зрения патернализма/матернализма?

4. Как вы думаете, является ли стиль Алдамы оппортунистским? Поясните свой ответ.

Инструмент лидерства

Инструментов для оценки лидерского поведения существует множество. Ими пользуются как теоретики, так и практики. Наиболее популярные из них – это опросник LBDQ (Стогдилл, 1963) и «Лидерская решетка» (Блейк & МакКанс, 1991), с помощью которых можно определить степень ориентированности лидера на задачу и на взаимоотношения. Опросник LBDQ был разработан как исследовательский инструмент и вошел в обиход в 1960-х годах. «Лидерская решетка» с самого начала создавалась как инструмент обучения лидерству и активно применяется в этой роли и сегодня.

В этом разделе вашему вниманию предлагается специальный опросник из 20 вопросов, с помощью которого сможете оценить вашу лидерскую ориентированность – на задачу или на межличностные отношения.

Опросник по лидерскому поведению

Задача: определить, на что вы больше ориентированы как лидер – на задачу или на межличностные отношения.

Инструкция: внимательно прочтите каждый пункт. Насколько это описание соответствует вашему представлению о себе? Укажите свой ответ, выбрав один из пяти вариантов в правой колонке.

Ключ: 1 – Категорически не согласен; 2 – Не согласен; 3 – Нейтрально; 4 – Согласен; 5 – Полностью согласен.

1. Раздает членам группы задания. Дает четкие указания.

1 2 3 4 5

2. Дружит с членами группы.

1 2 3 4 5

3. Задает планку качества.

1 2 3 4 5

4. Помогает членам группы чувствовать себя комфортно.

1 2 3 4 5

5. Вносит предложения по решению проблем.

1 2 3 4 5

6. Восприимчив к идеям членов команды.

1 2 3 4 5

7. Доходчиво разъясняет свои мысли.

1 2 3 4 5

8. Справедлив.

1 2 3 4 5

9. Вырабатывает план действий для всей группы.

1 2 3 4 5

10. Последователен.

1 2 3 4 5

11. Определяет обязанности членов группы.

1 2 3 4 5

12. Активно общается с участниками группы.

1 2 3 4 5

13. Разъясняет членам группы свою роль в ней.

1 2 3 4 5

14. Заботится о благополучии других.

1 2 3 4 5

15. Объясняет, как должна быть сделана работа.

1 2 3 4 5

16. Демонстрирует гибкость в принятии решений.

1 2 3 4 5

17. Объясняет, какие на группу возложены ожидания.

1 2 3 4 5

18. Делится с членами группы своими эмоциями и мыслями.

1 2 3 4 5

19. Подстегивает членов группы качественно выполнять свою работу.

1 2 3 4 5

20. Поддерживает теплые взаимоотношения в группе.

1 2 3 4 5

Подсчет баллов:

Этот опросник оценивает степень ориентации на два основных типа лидерского поведения: нацеленного на решение задачи и на взаимоотношения. Балл по ориентированности на задачу – это сумма баллов в нечетных пунктах, а на отношения – сумма баллов в четных пунктах.

Общий балл: Задача Взаимоотношения

Интерпретация результатов

Для каждой категории:

40–50 – Высокий диапазон

30–39 – Умеренный диапазон

10–29 – Низкий диапазон

Полученные вами баллы по ориентированности на задачу отражают вашу склонность помогать другим, четко определять их роль в организации и объяснять, что от них требуется. Насколько для вас, как для лидера, важно, чтобы задача была грамотно выполнена. А ваши баллы за ориентированность на отношения говорят о том, насколько для вас важно, чтобы члены вашей команды чувствовали себя комфортно в группе, и о том, как много усилий вы готовы для этого приложить. Другими словами, это показатель того, насколько вы ориентированы на людей.