Текст книги "Лидерство. Теория и практика. Профессиональный подход к управлению компаниями и людьми"

Применение

Модель SLII® – это практичный, понятный инструмент, популярный как среди теоретиков лидерства, так и среди практиков. Применять его может и генеральный директор крупной корпорации, и бригадир на заводе. Менеджерам среднего звена эта модель может помочь с проведением собраний, а руководителям отделов – с реструктуризацией. Словом, спектр применения SLII® весьма и весьма широк.

Применять SLII® можно как на начальных этапах проекта, когда общая идея и структура еще только формируются, так и на более поздних, когда на первый план выходит реализация намеченных планов. Благодаря своей гибкости, SLII® идеально подходит для работы с последователями, чей уровень заинтересованности и компетентности меняется от проекта к проекту. Модель SLII® Бланшара применима практически в любом типе организации, на любом уровне и для любого типа цели. Это многосторонний подход с широким спектром применения.

Разбор кейсов

Ниже вашему вниманию представлены три примера (5.1, 5.2 и 5.3) применения SLII® в различных условиях. В первом примере мы познакомимся с тренером, который готовит бегунов к Нью-Йоркскому марафону, во втором – посмотрим, с какими проблемами сталкивается университетская радиостанция при подготовке новых ди-джеев. В третьем примере мы рассмотрим лидерство с точки зрения двух течений в китайской философии – конфуцианства и даосизма. Подумайте о том, как вы бы поступили в той или иной ситуации. После каждого примера вас ждут вопросы для более глубокого анализа.

Пример 5.1 Разный уровень подготовки

Дэвид Абруццо – президент трекового клуба. Избрали его на эту должность сравнительно недавно. Одна из его основных обязанностей – готовить бегунов к Нью-Йоркскому марафону. Сам Абруццо пробежал не один марафон, а потому берется за дело уверенно. Времени на подготовку – 16 недель. Первые две недели тренировки идут как по маслу: Абруццо доволен прогрессом своих подопечных. Вдруг на восьмой неделе ситуация начинает меняться. Возникают проблемы, к которым Абруццо оказывается совершенно не готов. Подопечных Абруццо можно разделить на три категории.

Первая категория – это новички, которые бегут марафон впервые. Они начинают заваливать Абруццо вопросами: как все пройдет? Справлюсь ли я? На какую дистанцию лучше бегать на тренировке? Что есть, сколько пить? В каких кроссовках бежать? Один спрашивает, чем лучше ужинать накануне забега, а другой переживает, не потеряет ли он на финише сознание. И этим вопросам, ответы на которые очевидны для Абруццо, нет ни конца, ни края. Абруццо надеялся, что его подопечные будут ответственными, знающими взрослыми людьми, но вместо этого они ведут себя как дети.

Вторая категория – это люди, которые пробежали Нью-Йорский марафон в прошлом году. Их больше всего волнует, как тренировки скажутся на их результате. На какое время они могут рассчитывать? Сколько надо пробегать в неделю, чтобы выйти на лучший результат? Помогут ли длинные забеги преодолеть критическую отметку в тридцать два километра? Полезно ли делать перерывы во время тренировок? В общем, они хотят от Абруццо гарантий, что тренируются оптимальным образом. С ними Абруццо говорит на одном языке, подбадривает и с удовольствием углубляется в тонкости беговых тренировок.

Третья категория – это опытные бегуны, у большинства из которых за плечами несколько марафонов и даже финишей в первой десятке. Нередко они приходят на тренировку в плохом настроении, капризничают, жалуются. Уверенности в своих силах им не занимать, но азарта, огонька им явно не хватает. Их редкие вопросы сводятся к тренировкам: грамотно ли они выстроены? Поможет ли он в других забегах? Абруццо охотно делится опытом и дает советы. Всякий раз у него возникает чувство, что «старичкам» его советы не нужны. Он расстраивается. Неужели эти опытные бегуны не доверяют ему и не ценят его мнение?

Вопросы:

1. Опираясь на модель SLII® (рис. 5.1), к какой группе последователей вы бы отнесли бегунов из первой категории? В каком лидере они нуждаются? И каким лидером Абруццо является для них?

2. Как, на ваш взгляд, сочетаются потребности бегунов из второй категории и тренерским стилем Абруццо? Поясните.

3. Третья группа опытных бегунов оказалась для Абруццо проблемной. Согласно модели SLII®, чем это может быть обусловлено?

4. Будь вы напарником Абруццо, какие качества вы бы отнесли к его сильным и слабым сторонам? Что бы посоветовали ему?

Пример 5.2 Почему меня не слышат?

Энн Кальдера работает выпускающим редактором на университетской радиостанции, которую горячо любят и студенты, и преподаватели, и даже простое местное население.

Отбоя от желающих работать на станции нет. Студенты буквально в очередь выстраиваются, но попадают сюда лишь немногие. Кальдера всегда выбирает высоко мотивированных, уверенных в себе и своих способностях (порой чересчур) ребят, которые мечтают о возможности поработать в СМИ. Однако мало кто из них в полной мере осознает юридические обязательства, сопряженные с выходом в эфир.

Из семестра в семестр Кальдера сталкивается с одной и той же проблемой: как приучить новичков соблюдать регламент радиостанции? То и дело в прямом эфире допускаются серьезные нарушения правил Федеральной комиссии по связи (FCC). Например, как-то раз в вечернюю смену новоиспеченный ди-джей, первокурсник, объявил, что в городе играет одна музыкальная группа, и посоветовал всем радиослушателям пойти на концерт. Билет стоил всего 10 долларов. Такое объявление является явным нарушением правил FCC и, следовательно, нарушает закон. Кальдеру такое положение дел очень расстраивает, тем более что она искренне не понимает: почему это происходит из раза в раз? Она много времени и сил тратит на то, чтобы обучить новых ди-джеев всем премудростям работы. Но они, судя по всему, просто не в состоянии усвоить, что диджейство на университетской радиостанции – это серьезная работа. Они просто обязаны соблюдать правила FCC. Может быть, она что-то делает не так?

Каждый семестр Кальдера раздает студентам подробный свод правил, старается с каждым новеньким познакомиться лично. Ей очень хочется, чтобы все сотрудники чувствовали себя комфортно. Поэтому она старается поддерживать на радиостанции теплую душевную атмосферу. Студенты ее обожают. Кальдера в свою очередь ценит таланты и способности каждого из них и поэтому старается никак не ограничивать их свободу.

Вопросы:

1. В чем, как вам кажется, основная проблема радиостанции?

2. Опираясь на модель SLII®, что бы вы посоветовали Кальдере?

3. Что Кальдера может предпринять, чтобы понизить количество допускаемых в эфире нарушений?

Пример 5.3 Китайская философия лидерства

Прежде чем приступить к чтению, пожалуйста, посмотрите выступление консультанта по управлению Фанга Руана на TED Talk 2019.

Бизнес-лидерство в Китае вот уже который век опирается на древнее философское учение Конфуция (конфуцианство), который воспевал авторитет, иерархию и послушание. Эта испытанная веками формула порядка и гармонии обеспечивает слаженную работу организации любого масштаба. Но, как мы знаем, прогресс не стоит месте, корпоративная среда меняется. Интернет и современные технологии изживают целые отрасли, а миллениалы заполняют рабочие места. И в Китае появляются новые способы управления.

Фан Жуань, консультант по управлению, замечает тренд среди китайских предпринимателей. Многие из них переходят к более динамичному стилю руководства, который опирается на даосизм – учение другого известного китайского мыслителя, Лао-цзы. Давайте рассмотрим основные принципы обоих течений, чтобы получше разобраться в их различиях.

Конфуцианство иногда называют религией, но на самом деле это скорее образ мысли, мировоззрение. На протяжении более тысячи лет система социальных и политических ценностей в Китае опиралась на конфуцианство, в основе которого лежит «уважение к семье, тяжелой работе и образованию» и «социальный порядок и активная жизнь» (Мин-Хуэй, 2016).

Основной принцип конфуцианства сводится к следующему: общество может процветать и функционировать должным образом только в том случае, если между людьми царят правильные взаимоотношения. Вот четыре ключевые черты конфуцианской идеологии:

• домашнее воспитание, которое прививает стремление к трезвости, учению и серьезное отношение к работе, семье и обязанностям;

• склонность помогать группе;

• осознание иерархии, ее естественности и правильности;

• чувство взаимодополняемости в отношениях, которое в сочетании с осознанием иерархии усиливает ощущение справедливости и равенства в системах (Хуанг, 2000).

Считается, что строгая иерархия обеспечивает стабильность и порядок. Понимая, уважая и сохраняя свое место в обществе, последователи могут достичь гармонии.

В организационном контексте эта иерархическая структура многое определяет: от подчиненных ожидаются лояльность, послушание, уважение и служение, а от начальников – мудрость, нравственная чистота и лидерство (Хуанг, 2000). Патриархальность китайской культуры напрямую связана с учением Конфуция, которое воспевает авторитарного и патриархального правителя и делает его центром власти. Такая точка зрения очень подходит для элитарных и патриархальных организаций, где каждый знает свое место и не нарушает установленных границ.

Важно отметить, что китайский стиль общения, в том числе и стиль общения руководителей, непрямой. Ван (2018) отмечает, что «мудрый конфуцианец слушает молча». И дело тут не в том, что китайцы не хотят делиться информацией со своим начальством. Если их не спрашивают, значит, нет смысла об этом рассказывать. Эта особенность сильно затрудняет процесс обмена обратной связью или обсуждения проблем. Такие обсуждения, как правило, проводятся наедине, дабы сохранить лицо – проявить уважением к другим в соответствии с их статусом и репутацией в обществе (Ван, 2018).

И-Хуэй Хуанг (2000) формулирует основную идею конфуцианства так: «В мире не останется проблем, если каждый будет добросовестно выполнять свои обязанности».

Даосизм – брат конфуцианства, чуть менее строгий и чуть более простой для понимания. Данное направление возникло в так называемый период Ста школ китайской мысли.

Основателем даосизма считают китайского философа Лао-цзы, который родился в 604 г. до н. э. в центральном Китае. Лао-цзы служил хранителем императорского архива при династии Чжоу, но в 516 г. до н. э. покинул свой пост и отправился путешествовать по стране. Позднее он записал свое учение, знакомое нам по книге «Дао Дэ Цзин».

В даосской философии, как и в конфуцианстве, одним из ключевых понятий является гармония. Важно понимать, что даосизм формировался во многом в противовес конфуцианству, потому и понятие гармонии трактуется в этом учении иначе. Даосизм утверждает, что люди должны находиться в гармонии не только друг с другом, но и с естественным течением жизни. Главное: не противиться естественным законам природы, позволять событиям идти своим чередом. В отличие от присущему конфуцианству поиску социальной гармонии, Дао стремится к балансу.

Даосизм более гибок и динамичен. Он признает двойственную природу бытия: Инь и Ян. Это жизненные принципы, которые одновременно дополняют и противоречат друг другу: тьма и свет, покой и движение, солнце и луна.

В даосизме часто встречается образ воды: она считается могущественной и при этом бескорыстной, поскольку лишь служит другим. Она скромна, подвижна и по природе своей стремится в низины. Ли, Хан, Байрон и Фан (2008) отметили, что «нам, людям, и особенно лидерам есть чему поучиться у воды. Она стремится вниз, а не наверх, никогда не вступает в конфликт, не пытается ни с кем и ни с чем конкурировать. Напротив, она несет лишь благо и пользу».

«Реки и моря потому могут властвовать над равнинами, что они способны стекать вниз»[22]22
  «Дао дэ цзин», перевод на русский язык Ян Хин Шуна.


[Закрыть] («Дао Дэ Цзин»).

Лидер в представлении Лао-цзы – это последователь и слуга. «Чем больше ты служишь людям, тем увереннее ведешь их за собой. Лидерство – это прежде всего подчинение или служение, свойственные воде. А во-вторых – невмешательство и не-деяние» (Ли и др., 2008).

Среди прочего, человек, который следует дао:

• оказывает минимальное влияние на жизнь своих последователей;

• поощряет личную инициативу и ответственность последователей при выполнении задач;

• применяет «мягкие тактики»: убеждает, наделяет возможностями, своим примером приобщает последователей к командной работе, к сотрудничеству и служению;

• демонстрирует свою изобретательность и гибкость;

• стремится к гармонии с природой и другими людьми;

• отвергает атрибуты статуса и стремится к равенству;

• отдает и служит другим (Джонсон, 1999).

Дао стремится к простоте и уважает естественное течение жизни.

Вопросы:

1. К какой из представленных в модели SLII® групп вы бы отнесли лидера, который придерживается конфуцианских взглядов? А его последователей? Поясните свой ответ.

2. А к какой группе вы бы отнесли лидера, придерживающегося даосской философии? А его последователей? Поясните свой ответ.

В своем выступлении на TED Talk Фан Руан рассказывает о компаниях, лидеры которых приняли решение следовать даосским принципам. Тем самым они добились весьма серьезных успехов. Представленные ниже вопросы касаются одной из этих компаний.

3. Основатель компании Ping An предпринял попытку внедрить даосскую философию в процесс управления инновациями. Однако из-за размеров и сложного устройства предприятия столкнулся с проблемами.

а. Как эффективность каждого из стилей лидерства, представленных в модели SLII® (рис. 5.1), соотносится с размером и устройством организации?

б. А уровень развития последователей? А необходимость в директивном поведении?

4. Какая из этих двух философий вам ближе? И как вы лично в своей жизни проявляете четыре стиля лидерства, описанных в модели SLII®?

Барбара Рассел, MBA, Chemeketa Community College

Инструмент лидерства

За годы существования модели SLII® было разработано немало инструментов работы с ней, но все они устроены по одному и тому же принципу. Как правило, опросник содержит двадцать различных ситуаций. К каждой из них прилагается четыре варианта действия, а задача респондента – выбрать из них наиболее подходящий с его точки зрения. И ситуации, и стили поведения в опроснике в точности соответствуют четырем квадрантам модели SLII®. Опросник дает респонденту возможность определить свой первичный и вторичный стили лидерства, а также оценить свою гибкость и эффективность.

Ниже приведена сокращенная версия типичной анкеты SLII®. Задача – в каждой ситуации определить уровень последователей. Затем из четырех предложенных выбрать стиль лидерства, который кажется вам наиболее эффективным в данных обстоятельствах.

В работе с полной версией опросника можно получить общую картину лидерского стиля. Выбор стилей покажет основной и вторичный стили лидерства респондента и то, насколько респондент гибок. Его умение правильно оценить ситуацию и, как следствие, его эффективность определяется процентом правильных ответов.

В системе SLII® предусмотрен и другой тип опросников. Он предназначен не для самоанализа, а для выявления точки пересечения между тем, как свое поведение воспринимает сам лидер, его начальники, сотрудники и последователи. Это прекрасная возможность для лидера получить обратную связь и сравнить собственное представление о себе с мнением окружающих.

Опросник SLII®: сокращенная версия

Цель: познакомиться с принципами ситуационного подхода и попрактиковаться в выборе стиля поведения в соответствии с уровнем зрелости последователей.

Инструкция: ниже приведены четыре ситуации. Внимательно изучив их, для каждой подберите наиболее подходящий стиль поведения из представленных.

Ситуация

1. В результате сокращения бюджета, которое затронуло ваш отдел, его необходимо объединить с другим. Вы думаете поручить этот процесс опытной сотруднице, успевшей поработать в каждом из отделов вашего департамента. Она всей душой болеет за успех компании и готова незамедлительно приступить к делу.

А Б В Г

A. Поручите ей заниматься этим проектом и предоставите свободу в его реализации.

Б. Поручите ей заниматься объединением, при этом подробно проинструктируете ее и будете внимательно следить за четким исполнением инструкций.

В. Поручите ей заниматься объединением и при необходимости поддержите словом или советом.

Г. Поручите ей заниматься объединением и предложите план действий, в котором учтете и ее предложения тоже.

2. Недавно вас назначили начальником отдела в новом региональном офисе. Вы только знакомитесь со своими сотрудниками и замечаете, что одна из них, наименее опытная, не справляется со своими обязанностями. Она полна энтузиазма и надеется задержаться в организации.

А Б В Г

A. Обсудите с ней сложившуюся ситуацию и предложите альтернативные способы выполнить порученное ей задание.

Б. Предложите ей четкие инструкции с учетом ее личных замечаний и предложений.

В. Предложите ей четкие инструкции и будете регулярно проверять качество ее работы.

Г. Поговорите с ней глазу на глаз, укажете на ошибки, снова обозначите требования, после чего дадите ей время освоиться и повысить свои показатели.

3. Три месяца назад вашему отделу поручили новый и очень важный проект. Вы подробно объяснили каждому сотруднику, что входит в его обязанности и какой результат от него ожидается. Все три месяца пристально контролировали их работу. Недавно в ходе реализации проекта возникли некоторые трудности. Боевой дух ваших подчиненных упал, а вместе с ним и результативность.

А Б В Г

A. Продолжите вашу тактику: направлять подчиненных и внимательно следить за их работой.

Б. Слегка ослабите хватку – дадите подчиненным время преодолеть трудности, но время от времени будете проверять их успехи.

В. Продолжите четко инструктировать группу, но станете более активно вовлекать ее членов в процесс принятия решений и прислушиваться к ним.

Г. Будете участвовать в процессе решения проблем, поощряя своих последователей и поддерживая.

4. Вы – директор отдела продаж. Ответственность за новую рекламную кампанию вы поручаете одному из своих подчиненных. Вы из личного опыта знаете, что этот человек обладает достаточными знаниями и опытом, чтобы успешно справиться с этим заданием. Однако вы замечаете, что сам он не очень уверен в своих силах.

А Б В Г

A. Вверив сотруднику рекламную кампанию, пустите его в свободное плавание.

Б. Обозначите цели и задачи, учитывая его предложения и вовлекая в процесс принятия решений.

В. Поговорите с ним, выслушаете его опасения, заверите, что он справится, и по мере необходимости будете оказывать поддержку.

Г. Снабдите его четкими инструкциями: что должно быть сделано и какой результат ожидается, а потом будете внимательно следить за его работой.

Интерпретация результатов

Для начала давайте обсудим правильные ответы для каждой из представленных ситуаций

Ситуация № 1 – распространенная проблема, с которой сталкиваются организации во время сокращения бюджета: объединение. В данном конкретном случае лидер нашел человека, который, судя по всему, обладает всеми необходимыми качествами для успешного проведения сокращения штатов. Выбранная кандидатура – это компетентная, опытная сотрудница с высокой мотивацией. В модели SLII® этот человек находится на самом высоком уровне зрелости D4, который требует от лидера делегирования. Именно поэтому из предложенных вариантов верный именно ответ A: «Поручите ей заниматься этим проектом и предоставите свободу в его реализации». Он больше всего соответствует описанию поведения S4: низкий уровень поддержки и низкий уровень руководства.

Ситуация № 2 описывает знакомую лидерам на всех уровнях и почти во всех организациях проблему: замотивированный, казалось бы, сотрудник оказывается не в состоянии довести дело до конца. В данном примере последователь попадает на уровень зрелости D1. Несмотря на высокую мотивацию, для качественного выполнения задания ему не хватает опыта. В SLII® этому типу последователей соответствует директивное поведение – стиль S1. Лидер должен предоставить ей четкие и подборные инструкции, а потом внимательно следить за исполнением указаний. Таким образом, правильным оказывается ответ В: «Предложите ей четкие инструкции и будете регулярно проверять качество ее работы».

В ситуации № 3 противоположная картина: последователи обладают достаточным опытом и понимают свои задачи, но им не хватает мотивации. Несмотря на то что лидер пристально руководил проектом, неудачи подорвали заинтересованность последователей. Вместе с заинтересованностью на спад пошла и результативность. Верной реакцией со стороны лидера, согласно SLII®, стал бы переход к коучингу или более поддерживающему поведению (S2). Вот какой ответ наиболее соответствует этому стилю лидерства: «Продолжите четко инструктировать группу, но станете более активно вовлекать ее членов в процесс принятия решений и прислушиваться к ним».

В ситуации № 4 мы оказываемся на месте директора, столкнувшегося с трудностями при назначении руководителя новой маркетинговой кампании. Человек, на которого пал его выбор, обладает всеми необходимыми качествами, но сам при этом в своих силах не уверен. В таком случае модель SLII® предлагает директору применить поддерживающий стиль (S3), который подходит для работы с компетентными, но недостаточно уверенными в себе последователями. Поддерживающий стиль представлен вариантом (В): «Поговорите с ним, выслушаете его опасения, заверите, что он справится, и по мере необходимости будете оказывать поддержку».