Текст книги "Полный позитив. Формула выживания и процветания бизнеса в изменившемся мире"

Вторым недостатком изначального плана действий был чрезмерный акцент на экологических вопросах и недостаточный – на социальных и управленческих. План был неполным. Со временем компания улучшила показатели в этих сферах, и недавние события – например, начало пандемии Covid-19 − еще отчетливее показали слабость общественного договора и необходимость устранения расового и финансового неравенства.

Когда вы публично объявляете о масштабном плане, некоммерческие организации и другие заинтересованные лица возлагают на вас более высокие ожидания и спрашивают строже. Лидер автоматически становится мишенью. В целом это неплохо, ведь вы одновременно привлекаете и партнеров. Однако, если упустить из виду сферы, в которых вам необходима помощь (например, преобразования в цепочке поставок), будьте готовы к критике от некоммерческих организаций, если не справитесь с поставленными задачами в полной мере. Unilever иногда удавалось опередить НКО, гораздо активнее защищая те или иные общественные интересы. Ищите некоммерческие организации, которые готовы стать вашими соратниками и работать в режиме взаимной поддержки. Помимо прочего, Unilever усвоила, что для расширения партнерских сетей и решения масштабных задач нужно много времени.

Запустив План устойчивого развития, Unilever мгновенно столкнулась с реакцией множества циников и скептиков. В 2010 году преимущества устойчивого развития еще только предстояло доказать. Спустя несколько лет финансовых неудач многие пришли к выводу, что Unilever просто не может себе позволить заигрывания с поиском цели. Однако время все расставило на свои места, и в конце концов План устойчивого развития оправдал себя. Инициатива Unilever стала глотком свежего воздуха для бизнеса, пребывавшего в стагнации, и дорожной картой, ориентированной на цель, вдохновляющей, поощряющей последовательность действий, открывающей новые возможности для развития бизнеса и простор для выбора. Сегодня компания Unilever стала успешнее, реализовала поставленные задачи в области устойчивого развития, а План окупился во многих отношениях, как финансовых, так и нематериальных.

Единственный повод для сожалений – то, что Unilever, учитывая общее положение дел в мире, не разработала более агрессивной стратегии, ведь ряд проблем нам еще только предстоить решить. Многие из поставленных изначально целей уже недостижимы или утратили актуальность и не укладываются в концепцию чистого позитива.

Мы еще вернемся к Плану устойчивого развития в следующих двух главах: затронем вопрос о том, насколько поставленные задачи помогли расширить горизонты, а сам План с его прозрачностью – завоевать доверие участников и расположить их к себе.

Формирование подлинных, целеустремленных лидеров

План устойчивого развития Unilever не состоялся бы без сильных лидеров во всех подразделениях компании. Уже на ранней стадии Пол обратился к гуру развития лидерских навыков Биллу Джорджу с просьбой разработать программу подготовки руководителей совместно с вице-президентом Unilever по лидерству и повышению квалификации Джонатаном Доннером. Они пригласили в проект еще несколько экспертов в этой области и вместе создали Программу развития лидерства (Unilever Leadership Development Program) – недельный курс, в котором приняли участие 100 лучших руководителей.

Предметом исследования программы стал тип лидера, который окажется востребованным десятилетие спустя. Исследование должно было принять во внимание непостоянство, сложность и неоднозначность современного мира. В основу программы легло стремление помочь руководителям найти индивидуальное предназначение. Доннер рассказывает об этом проекте как о неком путешествии, во время которого «долго, пристально вглядываешься в себя самого, чтобы понять, чего ты ждешь от жизни, чем хочешь заниматься и как превратить это занятие в нечто большее»[157]157
  Джонатан Доннер (Unilever), из интервью авторам книги, 1 октября 2020 г.


[Закрыть]. Особенно его поразила одна из ключевых идей Джорджа о том, что в жизни каждого из нас происходит некое «переломное», революционное событие, которое оказывает решающее влияние на жизненный путь и стиль руководства. Ведущие попросили участников рассказать о таких моментах, о том, что сделало их теми, кто они есть.

Было важно начать с генерального директора. Уязвимость отчасти свидетельствует о честности и подлинности, сокращая дистанцию между людьми. Пол поделился воспоминаниями о своих переломных моментах, рассказав, в том числе, как его отец свел себя в могилу чрезмерно усердным трудом и попытками обеспечить своим детям безбедное будущее; как вместе с восемью слепыми людьми из разных уголков мира он взошел на Килиманджаро (так было положено начало его фонду, который теперь обеспечивает поддержку более пяти тысячам слабовидящих детей из Африки), как пережил страшный теракт в Мумбаи. После выступления генерального директора остальные охотнее и свободнее делились своими историями.

Они приняли принцип прозрачности. В одном из исследований агентства HBR отмечалось, что «два человека, претендовавшие на одну и ту же должность, публично рассказали о своих планах развития компании»[158]158
  William W. George, Krishna G. Palepu, Carin-Isabel Knoop, and Matthew Preble, Unilever’s Paul Polman: Developing Global Leaders, HBS Case no. N9-413-097 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2013), 7.


[Закрыть]. Это отличный способ продемонстрировать всем, что ваши ключевые ценности – честность и доверие. По мнению Доннера, именно эта программа дала компании толчок к достижению корпоративной цели, способствовала формированию атмосферы доверия и принятия риска, а это и было необходимо для ее реализации.

Unilever также воспользовалась услугами крупнейшего исследовательского агентства MWM, которое провело подробные собеседования с каждым из руководителей и составило досье об их профессиональном опыте. В ходе программы и активного самоанализа руководители опирались на эти резкие и прямые оценки своего развития. Они размышляли над тем, чего ждут от своей карьеры и обладают ли необходимыми для этого навыками и опытом. Изучив сотню планов, Пол ответил каждому из них. Таким образом он смог лично познакомиться с каждым из специалистов, а также понять, что нужно его команде для работы и личного развития.

Впоследствии недельный курс Unilever по лидерству прошли 1800 лучших специалистов компании. Следующий этап развития был направлен на преобразование организационной энергии в более осязаемые действия. Unilever работала с величайшими экспертами по системам (Питер Сенге), лидерству (Боб Томас) и устойчивости бизнеса (Ребекка Хендерсон). Их задачей было помочь руководителям перейти от целеполагания и планирования миссии к конкретным действиям. Среди прочего они вдохновлялись работой консультанта компании К. К. Прахалада, который объяснил руководителям принцип работы рынков «основания пирамиды» в развивающемся мире.

Со временем компания Unilever разработала полуторадневную версию тренинга для всех сотрудников. На сегодняший момент в ней приняли участие более 60 000 человек. По словам директора по персоналу Лины Наир, участники тренинга получают возможность раскрыть свое призвание и предназначение, выявить пробелы в навыках, а также научиться управлять своим физическим, умственным, эмоциональным и духовным благополучием. Эта информация интегрируется в персональный «план будущего».

Именно цель служит наилучшим источником вдохновения и помогает раскрыть потенциал всей организации. Все начинается с поиска личной миссии. Прежде чем раскрыть душу компании, нужно обнажить свою.

Как вдохновить работников и повысить их требования

Сколько бы выездных семинаров для руководителей вы ни проводили, без поддержки всей организации масштабные инициативы, подобные Плану устойчивого развития Unilever, обречены на провал. «Этот План воплотился в жизнь именно усилиями сотрудников, это люди делают его реальным». Цель его всегда состояла в том, чтобы добиться синхронной и слаженной работы всей компании и в то же время удовлетворения личных потребностей сотрудников. Этот подход приобретает еще большее значение по мере того, как молодые работники занимают ведущие позиции в рабочем процессе.

Генеральный директор компании Mars Грант Рид как-то заметил, что поколение Z уже вносит свои корректировки в рабочее пространство и требует прозрачности. Этому поколению нужен честный взгляд на мир и уверенность в экологичности продукции[159]159
  Mars CEO Speaks on How Gen Z Are Changing the Company’s Workplace, Corporate Citizenship Briefing (blog), February 28, 2020.


[Закрыть]. Они продвинуты в области инноваций и требовательны, и именно они скоро станут движущей силой экономики. К 2030 году миллениалы унаследуют более 68 триллионов долларов от своих родителей – бэби-бумеров[160]160
  Jack Kelly, Millennials Will Become Richest Generation In American History as Baby Boomers Transfer over Their Wealth, Forbes, October 26, 2019.


[Закрыть].

Глобальный опрос представителей двух молодых поколений, проведенный компанией Deloitte в 2020 году, показал, что из всех возможных вопросов больше всего их волнуют перемена климата и защита окружающей среды[161]161
  The Deloitte Global Millennial Survey 2020, Deloitte, June 2020, https://www2.deloitte.com/global/en/pages/about-deloitte/articles/millennialsurvey.html.


[Закрыть]. Как потребители и работники миллениалы и поколение Z ясно дают понять, что им вовсе не безразличен концепт устойчивого развития. Две трети опрошенных заявили, что не согласятся работать в компании, где пренебрегают принципами корпоративной социальной ответственности[162]162
  2016 Cone Communications Millennial Employee Engagement Study, Cone Communications, accessed March 14, 2021, https://www.conecomm.com/research-blog/2016– millennial-employee-engagement-study.


[Закрыть]. Исследование Gallup пришло к выводу, что «миллениалы связаны со своей работой глубоким осознанием высшей цели». Молодые работники в точности знают, что представляет собой их организация, и 71 % из них планируют остаться в ней. И лишь 30 % говорят, что останутся на одном месте на несколько лет в тех случаях, когда не знают цели[163]163
  Brandon Rigoni and Bailey Nelson, For Millennials, Is Job-Hopping Inevitable? Gallup, November 8, 2016, https://news.gallup.com/businessjournal/197234/millennials-jobhopping-inevitable.aspx.


[Закрыть]. Среди работников старшего возраста также существуют такие трактовки цели, хоть и не столь значительные.

Тренинг Unilever помогает синхронизировать личные цели с глобальными задачами компании. Сотрудники должны понимать корпоративный подход и сильные и слабые стороны организации, избравшей для себя модель чистого позитива. Представьте, что готовитесь к разговору за обеденным столом с друзьями и родными, которые могут задать вам каверзные вопросы. Почему вы используете так много пластика в изготовлении упаковки? Используете ли вы в цепочке поставок детский или рабский труд? Почему вы недоплачиваете фермерам? Почему до сих пор используете ископаемое топливо?

Разумеется, двухдневного курса мало, чтобы повысить осведомленность сотрудников и завоевать их доверие. Необходима постоянная и обширная коммуникация. На протяжении десяти лет Пол регулярно вел блог, где много писал о концепции цели, партнерстве и производительности. Он активно общался с новыми работниками и проводил встречи, на которых собиралось около десяти тысяч человек. Лидеры общенационального и местного уровня проводили до восьмидесяти собраний в неделю. Руководители стараются при любой возможности отметить тех, кто хорошо работает, обсудить План устойчивого развития, его достижения и цели.

Возможность жить в соответствии с собственной шкалой ценностей притягивает талантливых специалистов, как магнит. Ежегодно Unilever получает два миллиона откликов от соискателей на пятнадцать тысяч вакансий, миллион студентов подают заявки на прохождение практики на одной из шестисот открытых позиций. Три четверти новых сотрудников заявляют, что пришли в Unilever из-за ее миссии. За последнее десятилетие позиции Unilever как востребованного работодателя резко возросли. Страничка Unilever на LinkedIn – одна из самых посещаемых в мире, сразу за технологическими гигантами вроде Apple и Google. В 52-х странах из 54-х, где идет набор работников из числа вчерашних студентов, компания была признана выбором соискателей среди потребителей товаров повседневного спроса. В 20-и странах она является самым востребованным работодателем. В начале 2010-х годов компания Unilever не входила даже в первую десятку в своей категории на таких ключевых рынках, как Великобритания и Индия.

Преимущества поиска личной цели трудно описать. Как сказал (возможно) Марк Твен: «Два самых важных дня в вашей жизни – это день, когда вы родились, и день, когда узнали зачем». Когда мы понимаем, что становимся теми, кто мы есть на самом деле, это вселяет в нас чувство принадлежности и наполняет жизнь смыслом. Работа, у которой есть цель, удовлетворяет глубинные человеческие потребности.

Работа, приносящая пользу, в свою очередь, способствует более высокой мотивированности персонала. По словам директора по персоналу Unilever Лины Наир, ее отдел располагает данными за несколько десятилетий. Данные эти показывают процент сотрудников, довольных тем, что они работают в компании, и этот показатель растет с каждым годом. Более 90 % говорят, что гордятся компанией. Это впечатляющий результат в мире, где средние показатели вовлеченности составляют всего 15 %[164]164
  Engage Your Employees to See High Performance and Innovation, Gallup, accessed March 14, 2021, https://www.gallup.com/workplace/229424/employee-engagement.aspx.


[Закрыть].

Санни Вергезе, основатель расположенной в Сингапуре агропромышленной компании Olam стоимостью 24 миллиарда долларов, имеет свое мнение о процессе вовлечения сотрудников. На базовом уровне удовлетворение приносит обучение, создание безопасной рабочей среды и справедливые цели. Следующий уровень – «вовлеченность», когда люди становятся более независимыми и получают шанс овладеть навыками в составе команды победителей. Но «вдохновить» людей, говорит Вергезе, – это совсем другое дело: «Они должны видеть цель… и понимать, что важно все, что они делают. Речь идет не об увеличении прибыли или выращивании большего количества какао, а о поиске смысла, особенно для молодых работников».

Цель компании Olam – по-новому взглянуть на глобальное сельское хозяйство и продовольственные системы. Чтобы привлечь работников к этой миссии, его компания провела мероприятие, в ходе которого сотрудникам было предложено продумать новую концепцию глобальной сельскохозяйственной системы, способной прокормить девять или десять миллиардов человек и сделать это с использованием лишь малой части ресурсов, задействованных сегодня. На призыв откликнулись более восемнадцати тысяч сотрудников. В другой части пищевой цепочки компания Trane Technologies – один из крупнейших в мире производителей климатических решений для промышленных зданий, домов и холодильных установок для перевозки продуктов питания – предложила 35 000 своих сотрудников принять участие во всемирном инновационном мозговом штурме под названием Operation Possible («Операция “Возможно”»). Целью было выявить «абсурдные препятствия, стоящие на пути к лучшему будущему» и составить рейтинг фаворитов. Сотрудники выбрали как основу «сосуществование голода и пищевых отходов» – серьезную проблему, в решении которой они могут принять участие.

В первые дни после принятия Плана устойчивого развития Unilever также планировала привлечь к участию всех желающих. Так, Мигель Вейга-Пестана, глобальный руководитель отдела внешних связей и устойчивого развития на момент запуска программы, помог организовать 24-часовой глобальный мозговой штурм в режиме онлайн. В нем приняли участие двадцать тысяч штатных и внештатных сотрудников. Они задавали вопросы о реализации Плана устойчивого развития и искали ответы. Таким образом происходила трансляция видения компании и привлечение людей. Спустя годы, корректируя План после начала пандемии 2020 года, компания Unilever снова открыла дискуссию, в которой приняли участие пятьдесят пять тысяч сотрудников. Это огромное количество людей, чувствующих свою причастность к будущему компании.

Существует занятная проблема (и одновременно возможность), возникающая при столь высокой вовлеченности: завышенные внутренние ожидания. Сотрудники, приходящие в компанию, чтобы изменить мир, порой испытывают разочарование от необходимости делать работу, не связанную с устойчивым развитием. Однако в любой организации нужны люди, мыслящие системно, позитивно, ведь они вносят свой вклад в будущее процветание мира. Вдохновение служит сотрудникам стимулом, а они, в свою очередь, способствуют развитию компании.

Все чаще работники заставляют работодателя прикладывать большие усилия, особенно в области климата, и с этим приходится считаться. До 2020 года, когда Amazon начала занимать лидирующие позиции по вопросам изменения климата, компанию не волновали проблемы устойчивого развития. Все изменилось, когда почти 9 000 сотрудников подписали открытое письмо генеральному директору Джеффу Безосу, выдвинув перечень требований, таких как снижение объема выбросов до нулевого уровня и прекращение финансирования тех, кто отрицает проблему перемены климата[165]165
  Open Letter to Jeff Bezos and the Amazon Board of Directors, Amazon Employees for Climate Justice, Medium, April 10, 2019.


[Закрыть]. Другие сотрудники учредили организацию Amazon Employees for Climate Justice («Работники Amazon за справедливое отношение к проблемам климата»), через которую оказывали давление на бизнес[166]166
  Jay Greene, More than 350 Amazon Employees Violate Communications Policy Directed at Climate Activists, Washington Post, January 27, 2020.


[Закрыть]. Если действия компаний не соответствуют этическим нормам или заявленным ценностям, работники обращают на это внимание руководителей в соцсетях и даже на пресс-конференциях. В будущем эта тенденция только усилится. Так что возьмите в компанию молодые кадры, и пусть они покажут вам новый мир.

Если вы двигаетесь в верном направлении, то давление сотрудников для вас не проблема, а преимущество. Для компании, желающей как можно скорее прийти к чистому позитиву, подобные союзники внутри организации – мощный стимул. Воспользуйтесь же им и поощряйте общественных активистов и предпринимателей, которые предъявляют повышенные требования в контексте служения миру как к компаниям, так и к самим себе.

В центре большинства дискуссий о вовлеченности сотрудников – ее преимущества для компании, например повышение производительности труда. А что, если сами компании будут работать на благо сотрудников, способствуя повышению уровня жизни и давая им возможность раскрыться в профессиональной сфере и достигнуть чистого позитива? Помощь эта могла бы выражаться, скажем, в предоставлении длительного отпуска молодым родителям или тем, кто ухаживает за больными родственниками.

Кризис Covid-19 стал для компаний не только серьезным испытанием, но и возможностью для развития. Как они решали проблемы сотрудников? Отнеслись к ним как к цифрам и активам или как к людям, заслуживающим уважения? Работники, сообщества и правительства пристально следили за компаниями, пытаясь предугадать, продолжают ли те платить своим поставщикам, каким образом происходят увольнения: оказывается ли уволенным психологическая помощь, поддержка в выплате кредитов, переквалификации и т. п.? Ряд компаний не справился с испытаниями, и это, в свою очередь, снизило уровень преданности и приверженности их сотрудников. Кто-то подверг персонал прямому риску, сэкономив на защитном снаряжении: особенно часты были случаи халатности на мясокомбинатах. Те, кто заботился о персонале и обеспечивал хоть какую-то финансовую поддержку поставщикам и клиентам, сумели успешно преодолеть кризис. Если сделать все как следует, это обойдется не так уж дорого. Компания Unilever внимательно следила за психическим здоровьем сотрудников, чтобы никто не чувствовал себя изолированным или брошенным при переходе на удаленную работу.

Когда же критические моменты минуют, компании могут обеспечить своим сотрудникам достойную жизнь в соответствии с принципами устойчивого развития. Примером может служить программа банка Goldman Sachs, в рамках которой все американские сотрудники получили доступ к чистым источникам энергии для своих домов или субсидиям, на которые можно было купить электротранспорт[167]167
  Goldman Sachs to Offer Employees Clean Home Energy, Smart Energy Decisions, February 8, 2021, https://www.smartenergydecisions.com/renewable-energy/2021/02/08/goldman-sachs-to-offer-employees-clean-home-energy.


[Закрыть]. Кроме того, некоторые организации поощряют активную жизненную позицию своих работников. Сотни компаний – таких как HP, L’Oréal, PVH, SAP и Walmart – стали участниками проекта Time to Vote («Время голосовать»), дав своим сотрудникам выходной в день выборов, чтобы те могли исполнить свой гражданский долг. В 2020 году компания Old Navy (принадлежащая Gap Inc.) оплатила своему персоналу, занятому на избирательных участках, полный рабочий день[168]168
  Members, Time to Vote, accessed March 14, 2021, https://www.maketimetovote.org /pages/members; Jazmin Goodwin, Old Navy to Pay Store Employees to Work Election Polls in November, CNN Business, September 1, 2020, https://www.cnn.com/2020/09/01/business/old-navy-employee-pay-election-poll-workers/index.html.


[Закрыть].

Все больше людей хотят, чтобы их голос услышали, все чаще происходят уличные протесты, а компаниям приходится делать нелегкий выбор. Насколько им удается поддерживать своих сотрудников? В начале 2021 года агентство McKinsey, гигант в сфере консалтинговых услуг, с выбором ошиблось. Когда в России начались демонстрации оппозиции, московский офис McKinsey разослал всему персоналу оповещение о том, что эти демонстрации «не получат разрешения… сотрудники компании не должны посещать публичные места… и писать об этом в соцсетях… эти требования обязательны к исполнению для всех».

Зато Patagonia и канадская розничная сеть Lush во время глобальных маршей в защиту климата закрыли свои магазины, чтобы люди могли присоединиться к движению. Австралийский разработчик программного обеспечения Atlassian пошел еще дальше: поощряет сотрудников за стремление стать активистами экологического движения. Соучредитель компании Майк Кэннон-Брукс написал у себя в блоге: «Не @#$% планету», объявив, что сотрудники получат плату за рабочую неделю, в течение которой смогут заниматься благотворительностью, участвовать в маршах и забастовках.

Теперь предприятия осознают, что и им нужно решать системные проблемы (такие как расизм), с которыми сталкиваются их работники. Одно из исследований показало, что 87 % из них «в ближайшие три года планируют принятие мер по преодолению барьеров и развитию культуры достоинства». Всего несколько лет назад этот показатель составлял 59 %[169]169
  Employers Boosting Efforts to Create Respect and Dignity at Work, Yahoo! Finance, February 5, 2020.


[Закрыть].

Поступайте с людьми так, как они хотят, так, как им нужно. Этот принцип в узких кругах получил название Платиновое правило (дополнение к Золотому правилу, согласно которому с людьми нужно поступать так, как вы хотели бы, чтобы поступали с вами). Спросите своих работников, каким образом они хотели бы служить обществу, и помогите им достичь чистого позитива.