Текст книги "Полный позитив. Формула выживания и процветания бизнеса в изменившемся мире"

Обращение к внукам

В Библии сказано: «Урожай богат, а работников мало» (Мат; 9:37). В мире столько нуждающихся, и столько еще нужно сделать, а людей для этого не хватает.

Нам нужно больше лидеров, порядочных, добрых, способных на эмпатию и ощущающих необходимость сделать наше общество лучше для всех. Позитивная компания достигает процветания, заботясь о людях, выводя их интересы на первый план. Кто-то скажет, что компании вряд ли могут возглавить движение по защите природы и сделать этот мир лучше, – но почему бы и нет? Ведь каждому из нас под силу отбросить стереотип о безликих и бесчувственных организациях и экономиках и признать, что и они могут быть человечными.

Первый шаг – неравнодушие к тому, что происходит в мире. Беспокоит ли вас, что сотни миллионов человек каждый день недоедают и не знают, доживут ли до утра? Или что у двух с половиной миллиардов нет даже чистой воды и достойного медицинского обслуживания? Или что в большинстве стран женщины по-прежнему имеют меньше прав, чем мужчины? И так далее, и тому подобное.

Мы можем, совершенно не напрягаясь, прорабатывать новые решения проблем и питать свои души. Как сказал Адам Смит, посвящая себя служению другим, вы обогащаетесь сами. Поэтому на вопрос: «Важно ли это для вас?» – можно ответить другим вопросом: «Кому вы служите?» (Заодно подумайте, принесет ли вам удовлетворение ответ: «Моим акционерам»?)

Много лет назад в одном из интервью Пола спросили, какова цель его деятельности в области устойчивого развития. Занимается ли он этим ради получения выгоды от бизнеса или ради своих внуков? И он, не задумываясь, ответил: «Конечно, ради внуков». Эндрю слушал это интервью и поначалу решил, что Пол упустил возможность рассказать всему миру, какую пользу бизнесу приносит стратегия устойчивого развития. Но потом понял, что ответ: «Ради близких» – по-настоящему правильный. Для чего работать, если не ради блага других людей, даже если эти люди составляют только наш ближний круг?

Как исцелить этот мир? Ответ, наверное, прост: любовью. В конце концов, обрести человечность в работе – значит понять, ради кого мы работаем, подумать, как близкие должны отреагировать на дело всей нашей жизни. Генеральный директор крупнейшего в Европе автопроизводителя недавно задал своему совету директоров «домашнее задание»: написать письмо внукам о том, что сделал каждый из них.

А о чем написали бы вы?

Как позитивной компании воспитать смелых и неравнодушных лидеров:

• Спрашивайте: «Какой мир вы хотели бы видеть, если бы не знали, в какой среде нам суждено родиться?» («Занавес неведения»).

• Воспитывайте чувство ответственности и необходимости служить миру, поощряйте стремление привнести личные ценности в работу.

• Помогайте сотрудникам через профессиональную деятельность раскрыть свои уникальные таланты (призвание).

• Развивайте эмпатию, сострадание, смирение, искренне обращайтесь за помощью и сотрудничеством к другим людям.

• Поощряйте храбрость, умение открыто говорить с сильными мира сего и делать то, что считаете правильным, любой ценой.

3
Раскройте душу компании

Как помочь компании и сотрудникам найти свое предназначение и призвание

Ничто не приносит большего удовлетворения, чем свое дело – пусть даже небольшое – если в основе его лежит сознательное управление; и ничто не может вызывать большую жалость и презрение, чем предприятие – пусть даже крупное – управляемое без соблюдения принципов честности и братства.

Лорд Уильям Левер, основатель Unilever

Что мотивирует людей? Что приносит им счастье? Тысячелетиями философы искали ответ на этот вопрос, пока наконец экономисты двадцатого века – главным образом из Чикагской школы экономики – не решили, что ответ очевиден: нам просто нужно больше денег и всякой всячины.

Когда Эндрю окончил экономический факультет, все были убеждены, что люди ищут лишь максимальной выгоды и конкуренции друг с другом. Эксперты новых областей исследований, в том числе поведенческой экономики, пришли к другим выводам, более близким к истине: люди не всегда рациональны, и на принятие ими решений влияют десятки когнитивных предубеждений. Мы ищем подтверждения своим убеждениям, порой слишком доверяем тому, что услышали раньше (или, наоборот, более свежей информации).

Были и другие исследования, целью которых было разобраться, что на самом деле движет нами. Два преподавателя по предпринимательству Гарвардского университета, Нитин Нория (ставший впоследствии деканом бизнес-школы) и Пол Лоуренс, посвятили этому вопросу свою книгу Driven: How Human Nature Shapes Our Choices («Мотивация: Как человеческая природа определяет наши решения»). Они допускают, что существует два фундаментальных человеческих желания, соответствующих экономической модели «собака ест собаку»: все мы хотим приобретать новое и защищать имеющееся[134]134
  Paul R. Lawrence and Nitin Nohria, Driven: How Human Nature Shapes Our Choices, 1st ed. (San Francisco: Jossey-Bass, 2002).


[Закрыть].

Они вводят еще два элемента уравнения: желание выстраивать связи и постигать мир. Нам нужны взаимоотношения, нужен смысл и цель. Разве это вызывает сомнения? Профессор Фордемского университета Майкл Пирсон в своей книге Humanistic Management («Гуманистическое управление») во многом основывается на исследовании Нории и Лоуренса. Пирсон просит читателей представить компанию, где было бы возможно реализовать все четыре стремления. Компанию, выстроенную на принципах производительности и роста (любая фирма стремится к максимизации прибыли), но одновременно с этим, что не менее важно, стремящуюся налаживать отношения и искать высшее предназначение.

Поиск призвания – как для целой компании, так и для отдельной личности – не какая-нибудь малодушная стратегия, вредящая бизнесу. На самом деле удовлетворение человеческих потребностей – мощный инструмент достижения профессионального успеха. Позитивная компания прилагает все усилия, чтобы задействовать четыре мотивационных двигателя своих сотрудников. Разумеется, она повышает их уровень жизни, обеспечивая хорошо оплачиваемой работой, но, кроме того, помогает им раскрыть свое предназначение, соединить стремления сердца и разума.

И в основе этого процесса – определение миссии организации.

Как вновь забилось сердце Unilever

В 2000 году Unilever приобрела за 24,3 миллиарда долларов компанию Bestfoods[135]135
  Tom Johnson, Unilever Nabs Bestfoods for $24.3B, CNN Money, June 6, 2000, accessed March 10, 2021, https://money.cnn.com/2000/06/06/deals/bestfoods/.


[Закрыть]. Это стало крупнейшим приобретением как для самой Unilever, так и для всей истории пищевой промышленности. Компания возлагала на эту сделку большие надежды и вложила в покупку немалые средства. Однако в 2008 году картина мира резко изменилась.

За десять лет стоимость акций не поменялась. Основные показатели некоторых брендов поползли вниз, а после продажи нескольких крупных подразделений – таких как американское предприятие по производству моющих средств – доход компании сократился с 55 миллиардов евро до 38 миллиардов. Двадцать лет по марже и годовому росту Unilever отставала от своих крупнейших конкурентов, была единственной корпорацией, чьи объемы продаж в 2000-х годах значительно снизились. Компания потеряла статус крупнейшего в мире производителя потребительских товаров, заняв лишь третье место и уступая по доходам и рыночной стоимости своим главным конкурентам – Nestlé и P&G.

Дальнейшие события напоминают историческую хронику. В ожидании синергетического эффекта и роста приобретались по высокой цене новые подразделения, которые оказывались неприбыльными. Акционеры требовали дивидендов, и руководство всецело отдалось преследованию нереальных краткосрочных целей. Как следствие, резко сократились инвестиции и объем инноваций, а ведь именно они служат жизненной силой компании, производящей товары повседневного спроса. Много лет Unilever не строила фабрик, не запускала новых значимых брендов и не заключала важных сделок по слиянию и поглощению, кроме продажи «неэффективных» предприятий (впрочем, не зря говорят: неэффективных предприятий не бывает – бывает неэффективная организация деятельности). Основные бренды лишились рекламной и промоутерской поддержки, что ускорило упадок. На смену словам «маркетинг» и «инновации» пришли слова «финансы» и «реструктуризация». Это была спираль смерти, знакомая многим компаниям.

Так Unilever пала жертвой превосходства акционеров и вскоре, казалось, смирилась с падением. Доля рынка по ключевым пунктам стремительно снижалась, однако тревожных звонков слышно не было. В Германии общий объем продаж за двадцать лет сократился более чем вдвое, и руководство уже подумывало о том, чтобы продать убыточный бизнес и уйти с рынка. Но разве можно сдаться без боя? Нужно не бежать от решения сложных вопросов, а наоборот – сделать шаг им навстречу. Одержав победу по основным показателям, вы выйдете из схватки победителем. Если даже не попытаетесь – победы вам не видать.

Общий спад повлиял на культуру организации, сделав ее ориентированной «внутрь». Несмотря на попытки создать «единую Unilever», компания была сильно децентрализована, люди – больше преданы своим собственным кошелькам, брендам, функциям и регионам, чем организации как таковой. Гордость и сплоченность, казалось, отсутствовали: в туалетах мыли руки мылом от конкурентов, в корпоративной столовой пили чай и ели сливочное масло конкурирующих марок вместо продукции Unilever.

К моменту прихода в Unilever Пол уже сделал успешную карьеру в сфере потребительских товаров: за его плечами было три года на посту финансового директора и главы американского подразделения Nestlé. Он стал первым генеральным директором, когда-либо нанятым Unilever извне. Перечень проблем, стоящих тогда перед компанией, сейчас может показаться бесконечным, однако у нее были потрясающие возможности для роста, поскольку в ее стенах работали фантастические люди, продававшие любимые продукты. Сердце этой удивительной организации с благородной миссией по-прежнему билось, просто очень медленно.

Пора было воссоздать Unilever с нуля, сохранив ключевые элементы: основные ценности, производственные возможности и долгую историю лидерства. Нужно было встряхнуть систему, вдохнуть в бизнес новую энергию и зарядить его на успех, взрастить ядро и одновременно стимулировать прогресс (перефразируя название книги Джима Коллинза Good to Great – «От хорошего к великому»). Без ключевых элементов – роста, инвестиций, инноваций, гордости, единства и открытости к новым идеям – все остальное разваливается, так что невозможно построить ничего значительного. Даже такая, на первый взгляд, простая цель, как «нулевой показатель отходов», кажется недостижимой.

Unilever предстояло вернуть себе бодрость духа и с новыми силами вступить в борьбу. Работать в убыточном бизнесе неинтересно. Вот почему на первый план вышли основные потребности: навести «порядок в доме», посадить нужных людей на нужные места, отточить стратегию, вернуть мышление и культуру роста и начать двигаться.

Любая попытка реализовать стратегию осознанной деятельности, основанную на миссии, или модель чистого позитива без фундамента здорового бизнеса, вероятнее всего, обречена на провал. У вас не будет необходимых ресурсов, энергии и достаточной концентрации на цели. Так, компания Unilever, приводя в порядок собственный бизнес, сосредоточилась на нескольких областях.

Сконцентрируйтесь на базовых показателях и инвестициях. Пол увеличил капиталовложения в специалистов, бренды, научно-исследовательскую деятельность и разработки, а также производство, чтобы повысить качество, конкурентоспособность и восстановить динамику и рост основных направлений бизнеса. Он внедрил новые инструменты для определения областей развития, снижения затрат и высвобождения капитала для повторного инвестирования. Подобные процессы знакомы большинству компаний, но работа была не из легких.

В первый год в рамках программы «9 for ‘09» перед каждым сотрудником были поставлены твердые, но достижимые цели развития и сокращения затрат, чтобы доказать, сколь многого они могут достичь, работая вместе и используя глобальный масштаб. Позитивный отклик вызвал слоган «Мы – Unilever»: бывший главный специалист по устойчивому развитию Джефф Сибрайт говорит, что приставка «Uni» из названия Unilever наконец обрела смысл. Целью другой инициативы, «Max the Mix», стала разработка инновационных продуктов, обеспечивающих большую ценность для потребителей и более высокую маржу для бизнеса. Компания поставила перед собой конкретную цель по повышению эффективности научно-исследовательской деятельности: достигнуть прироста прибыли за счет 75 % инноваций с минимальными границами охвата. Новые инициативы увеличивали оборот в среднем всего на 2,5 миллиона фунтов стерлингов, что для компании с доходом в 38 миллиардов фунтов стерлингов не более чем погрешность при округлении показателей.

Возобновление роста, отказ от расходов, не обеспечивающих прибыли компании, а также тщательная работа с капиталом обеспечили свободные средства для целенаправленного реинвестирования в приоритетные сферы бизнеса в долгосрочной перспективе и ускорения процедур слияния и поглощения. По мере восстановления бизнеса росли уверенность и энтузиазм в отношении потенциала компании, что, в свою очередь, обеспечило приток новых инвестиций. Маховик позитивных преобразований был запущен и уверенно набирал обороты.

Разработайте убедительную философию, основанную на базовых ценностях. Общая политика, направленная на рост, ни у кого не вызывала сомнения, в других важных аспектах риторика высшего руководства также изменилась. Сдвиг в корпоративной культуре происходил постепенно: чаще зазвучали такие слова, как цель, удовлетворение интересов всех участников и долгосрочная перспектива, и за словами последовали действия. Unilever создала новую стратегическую рамочную программу «Компас» – простой документ, на двух страницах излагающий путь к успеху в области производства потребительских товаров. В «Компасе» было четко прописано предназначение компании и ее миссия, алгоритмы действий, общий набор ценностей и четкие стандарты лидерства: поддержка стремления к росту, инвестиции в людей и границы ответственности. Компания, управление которой определяется четкими принципами и рамками, гораздо эффективнее той, которая придерживается абстрактных и безликих правил.

Годом позже, с запуском Плана устойчивого развития Unilever, произошел сдвиг ключевого пункта «Компаса» в соответствии с новой миссией. Дорожные карты устойчивого развития и общая стратегия компании теперь совпадали. Смена риторики, целью которой было поднятие боевого духа и корпоративной гордости, включала и новое название для новой стратегии: по замыслу Пола, именовать ее надлежало не иначе как План устойчивого развития Unilever (именно так: с большой буквы и с указанием принадлежности). Очень важно задавать тон и ритм самому: пытаясь подражать другим, вы неизменно будете на шаг отставать.

Упростите структуру ради повышения скорости. Unilever провела реорганизацию, сократив децентрализацию и упростив операции. Близость к различным регионам и рынкам чрезвычайно важна для их понимания, но не меньшее значение играют солидарность и наличие общей цели. По замыслу руководства, в Unilever нужно было создать атмосферу целостной организации с сильными брендами, а не сообщества разрозненных подразделений, которая при этом остается достаточно гибкой, чтобы занимать лидирующие позиции на высококонкурентных рынках. Таково равновесие. Компания перешла к более экономным структурам, чтобы быстрее получать обратную связь от рынков и минимизировать синдром «трудностей перевода», от которого часто страдают компании. Центр тяжести должен был переключиться с внутреннего фокуса на собственных интересах на взгляд «извне», ориентированный на граждан, которым служит компания. Чтобы разделить сферы интересов по продуктам и странам, Unilever провела реорганизацию по основным товарным категориям: продукты питания и освежающие напитки, красота и забота о здоровье, дом и средства личной гигиены.

Соберите совет директоров. Ни одна организация не сможет добиться успеха в долгосрочной перспективе без поддержки совета директоров. Хотя, как уже было сказано, по мнению руководителей высшего звена, советы директоров являются главным источником давления с целью достижения краткосрочных целей[136]136
  Short Termism: Insights from Business Leaders, Focusing Capital on the Long Term, CPPIB and McKinsey&Company, January 2014, p. 5, exhibit 3, https://www.fcltglobal.org/wp-content/uploads/20140123-mck-quarterly-survey-results-for-fclt-org_final.pdf.


[Закрыть]. Такая пропасть в отношениях объясняется отчасти тем, что члены совета директоров не понимают экологических, социальных и управленческих аспектов, того, как они связаны со стратегией, как обеспечить их активный контроль и адаптироваться к более высоким ожиданиям извне. В ходе опроса европейских компаний только 34 % членов советов директоров заявили, что обладают необходимыми знаниями по вопросам изменения климата (для сравнения: финансовой частью владел 91 % опрошенных)[137]137
  Risk Report Reveals Pandemic Forced Companies to Review Strategy, Board Agenda, July 15, 2020.


[Закрыть]. Большинство членов советов директоров выросли в другую эпоху и считают, что концентрация на высокой миссии только отвлекает от насущных задач. Именно они чаще всего опасаются, что работа над экологическими, социальными и управленческими аспектами принесет дополнительные риски для компании. В действительности же все с точностью до наоборот: понимание проблематики устойчивого развития и умелый контроль в этой области снижают риск и дают новые возможности. Глобальные проблемы, такие как перемена климата и пандемия, обнажают все недостатки советов директоров, заставляя задумываться, как усовершенствовать корпоративное управление.

Именно для поддержки долгосрочной модели с привлечением нескольких участников компания Unilever изменила состав совета директоров, повысив расовое разнообразие, также на сегодняшний день это, к сожалению, единственный совет директоров крупной британской компании со сбалансированным гендерным составом. Unilever получила разрешение привлекать людей, обладающих обширными знаниями в разных областях – от изменения климата до будущего пищевой промышленности. Кроме того, руководство Unilever представило совету директоров многочисленные партнерские соглашения, подробно изложив корпоративную миссию и значительно повысив уровень заинтересованности участников. Когда совет директоров и руководство на одной волне, принципы устойчивого развития проникают глубже в ДНК компании. Неудачная сделка по поглощению компании Kraft Heinz стала испытанием для совета директоров Unilever, но итогом ее явилось единение с целью не только поддержки Плана устойчивого развития, но и его укрепления.

Приобщите сотрудников к корпоративной миссии. Провести структурные изменения было легче, чем переубедить людей. Смена генерального директора, текучка кадров в руководстве и принятие новой, интенсивной миссии способствовали формированию у многих сотрудников скептического настроя, в особенности после провала нескольких предыдущих попыток оживить компанию. Некоторым План устойчивого развития казался слишком амбициозным. Вот почему компания Unilever задействовала «Компас»: его целью было активное вовлечение персонала в работу. Для повышения эффективности работы компания, основываясь на книге Ларри Боссиди Execution («Исполнение»), попросила, чтобы все 170 000 сотрудников составили для себя план «3+1»: три бизнес-цели в рамках «Компаса» и одна область личных умений и ответственности, над которой нужно работать. Сэнди Огг, занимавший тогда пост вице-президента по персоналу, рассказывает, что высшее руководство просматривало образцы планов сотрудников и звонило некоторым людям, чтобы сказать: «Вы потрясающие, и то, над чем вы работаете, – это круто!» Когда компания переживала более суровые времена, они могли «позвонить какому-нибудь парню где-нибудь в Швеции и сказать: “Я изучил твой план «3+1», и он так себе – надо бы слегка подправить”»[138]138
  Сэнди Огг (Unilever), из интервью авторам книги, 4 апреля 2020 г.


[Закрыть].

ГЛАВНЫЙ ВОПРОС ЗВУЧИТ ТАК:

«СТАЛ ЛИ МИР ЛУЧШЕ ОТ ТОГО,

ЧТО В НЕМ СУЩЕСТВУЕТ ВАША

КОМПАНИЯ?»

Возвращение к истокам обеспечило надежную основу эффективной деятельности, приносящей прибыль и в то же время имеющей высокую цель, но этого было мало. Вместе с другими членами руководящего состава Полу предстояло послать четкие сигналы, что компания отныне избрала для себя новый путь. Во избежание разрыва между словом и делом лидеры должны быть скрупулезно последовательны в своих посланиях, обязательствах, действиях и поведении. Как правило, люди гораздо лучше помнят то, что вы делаете, чем то, что говорите. Разве можно воспринимать всерьез человека, который не держит обещаний?

Когда Пол сообщил инвесторам, что больше не будет предоставлять квартальную отчетность, для них это был мощный сигнал. Но еще сильнее это отразилось на самой организации. Руководители подразделений поняли, что имеют право мыслить масштабнее, вкладывать деньги в инновации и бренды, переживающие период застоя, принимать долгосрочные решения. Подобная политика резко контрастирует с общепринятой практикой манипулирования доходом с целью достижения ежеквартальных целей.

Сигналы эти были посланы Unilever по всему деловому пространству, дабы адаптировать организацию к новой миссии и переориентировать на долгосрочную перспективу. Так, отказавшись от ежеквартальной гонки за показателями, Unilever попутно проанализировала механизм управления своим пенсионным фондом в размере 26 миллиардов. Как и любой другой фонд, он владел средствами в разной форме, в том числе ископаемым топливом. Было бы странно говорить о долгосрочном мышлении и перемене климата и в то же время вкладывать средства ради быстрой прибыли в пенсионный фонд и в угольные компании.

Unilever обязала свой пенсионный фонд соблюдать Принципы ответственного инвестирования ООН, в соответствии с которыми управляющие фондами должны учитывать показатели экологических, социальных и управленческих аспектов (до этого у них не было никаких рекомендаций). Изменились стимулы для управляющих фондом: теперь на первом месте оказалось достижение долгосрочных результатов, за которое полагалось вознаграждение, а вовсе не квартальные показатели. Фонд стал работать лучше. Компания также проявила последовательность и творческий подход к финансированию, выпустив первую корпоративную облигацию устойчивого развития на 250 миллионов фунтов стерлингов для строительства более экологичных заводов в Южной Африке, Китае, Турции и США[139]139
  Unilever Issues First Ever Green Sustainability Bond, Unilever global company website, March 19, 2014.


[Закрыть]. Эти сдержанные шаги обеспечили компании доверие и место за столом переговоров, подтолкнув финансовые рынки к долгосрочному мышлению.

Помимо этого Unilever целиком пересмотрела систему зарплат руководителей. Даже при падении объема продаж в 2000-х годах бонусы оставались высокими. Это лишало компанию стимула к росту и развитию. Из соображений последовательности система оплаты труда была унифицирована, чтобы люди одного уровня во всем мире получали заработную плату по одной категории после уплаты налогов, независимо от того, где они живут (что позволило раз и навсегда покончить с претензиями по поводу несправедливой оплаты). Unilever проводила организационные преобразования на самых разных уровнях. В частности, пересмотрела кодекс поставщиков с учетом целей и приоритетов Плана устойчивого развития, выпустила один из самых первых интегрированных годовых отчетов (в документе были представлены финансовые, экологические, социальные и управленческие показатели), опубликовала отчет о правах человека и современном рабстве, пересмотрела налоговый кодекс, изменила политику трудоустройства, обеспечила гендерное равенство в управлении и оплате труда (в 2019 году компания достигла полного гендерного паритета), а также повысила гендерное и расовое разнообразие совета директоров. Все эти меры в совокупности имели кумулятивный эффект, ускоряя глобальные преобразования. Последовательность способствует формированию доверия и стимулирует более активные действия.

Правильно выбранные ключевые показатели эффективности также служат четким сигналом ориентации на долгосрочную перспективу и удовлетворение интересов всех участников. Изначальная редакция Плана устойчивого развития Unilever предусматривала множество публично заявленных показателей, но были и другие цели, имевшие огромное внутреннее значение, свидетельствовавшие об общем курсе в сторону чистого позитива. К этим последним целям относятся, например, показатели многообразия, разрыва в оплате труда и востребованности компании как работодателя у потенциальных соискателей.

Подача правильных сигналов требовала сосредоточенности, приверженности и смелости. Но знаете, что почти никому не было нужно? Деньги. Конечно, то, как вы распределяете капитал и расставляете приоритеты в бюджете, является мощным сигналом, и эти изменения произошли и в Unilever. Но послать важные сигналы о том, что волнует компанию, или согласовать свои ценности в рамках всей деятельности – ничего не стоит. Так почему бы не сделать это?