Текст книги "Полный позитив. Формула выживания и процветания бизнеса в изменившемся мире"

Как сказал бывший маркетинговый директор и главный идеолог «брендов со смыслом» Марк Мэтью: «Если хотите изменить представление клиентов о бренде, сперва добейтесь изменений в восприятии его собственными сотрудниками, в особенности руководящим составом»[140]140
  Марк Мэтью (Unilever), из интервью авторам книги, 26 августа 2020 г.


[Закрыть].

Порой пытаться преобразовать философию компании – все равно что ремонтировать двигатель в автомобиле, набирающем скорость. Оказалось, навести порядок в первую очередь необходимо в области подбора персонала. Для подобных глобальных изменений компании требуется «посадить в кресла нужных людей», то есть руководителей, неравнодушных к миру и его задачам, полных стремления найти истинное предназначение компании. Unilever поручила сторонней фирме организовать опрос руководителей высшего звена и составить карту навыков по различным позициям. Этот проект позволил выявить ряд тревожных сигналов в сфере корпоративной этики и профессиональных навыков: низкий уровень любопытства, однообразие мышления, низкая осведомленность о ключевых тенденциях в мире. По словам Дуга Бэйла, старшего операционного директора, возглавившего в 2011 году отдел кадров, оценка показала, что «наша слабость заключалась в излишне системном мышлении».

В те первые месяцы в кадровом составе происходили радикальные изменения. Скептики в сфере производства – это нормально, но циники только вредят ему. Ни одна компания не может позволить себе терять время на переубеждение сотрудников. Ряд руководителей открыто заявили, что совершенно не заинтересованы «во всей этой истории с поиском благородной миссии». Среди них был и тогдашний директор по маркетингу. В результате компании пришлось заменить примерно 70 из 100 глав отделов и, кроме того, произвести радикальные преобразования в составе совета директоров.

В то же время необходим был пересмотр систем управления, чтобы вдохнуть в стратегию новую жизнь. В рамках Плана устойчивого развития были составлены описания должностных обязанностей и требования, чтобы помочь сформировать культуру целеустремленной работы. Если вы изберете для компании путь к осмысленной цели, но финансовые показатели окажутся далеки от идеала, скептически настроенные акционеры скажут: «А что я говорил?!» Ваш эксперимент, которым вы намеревались доказать, что бизнес может нести людям добро, потерпит крах. Приняв подобное решение, компания Unilever испытала на себе беспрецедентное давление со стороны тех, кто ждал немедленных финансовых побед.

Однако постепенно в рядах высшего руководства стали происходить перемены, и наиболее талантливые специалисты заняли не самые высокие, но самые важные для обеспечения успеха компании в будущем посты. Unilever объединила в одной должности – должности директора по маркетингу – регулирование работы в сфере коммуникаций, маркетинга и устойчивого развития, поручив ему внедрение Плана устойчивого развития в общую стратегию и философию компании. Это была ключевая позиция, а не какая-нибудь целевая группка на задворках компании. По словам Кита Уида, первого человека, занявшего новую должность, она подразумевала координацию внутренних и внешних коммуникаций и прояснение подхода к осознанному ведению бизнеса. При разработке этой позиции Unilever выстроила «организационный аппарат, призванный помочь реализовать План устойчивого развития с его грандиозными амбициями»[141]141
  Кит Уид (Unilever), из интервью авторам книги, 10 ноября 2020 г.


[Закрыть].

Кроме того, для интеграции стратегии и обеспечения координации Unilever нужны были соответствующие возможности и поддержка со стороны ключевых отделов: отдела исследований и разработок, продаж и развития клиентов, маркетинга, цепочки поставок, финансов. Заставить эти подразделения принять участие в работе – задача не из легких. Для большинства компаний финансы – самая сложная область преобразований, и Unilever не была исключением. Финансовые директора сильнее, чем другие главы компании, чувствуют, что аналитики и инвесторы дышат им в затылок, и, в свою очередь, склонны избегать риска, в отличие от коллег в позитивных компаниях.

Для повышения осведомленности и вовлеченности Пол поручил финансовому директору Грэму Пикетли представлять Unilever в ключевых глобальных партнерских сделках, таких как Проект определения ценности Всемирного делового совета по устойчивому развитию. Кроме того, Пикетли в свое время был заместителем председателя Рабочей группы по Обнародованию финансовых материалов, связанных с переменой климата, – каждый финансовый директор обязан понимать этот регламент.

Благодаря изменениям в порядке подбора персонала были обеспечены четкое понимание миссии сотрудниками и их полная самоотдача. Цель этой деятельности – «навести в доме порядок», послать верные сигналы и наладить работу так, чтобы сердце Unilever забилось сильнее. Но то были основы – большие преобразования, но, по сути, не представлявшие собой ничего нового. Следующий уровень требовал большего: поиска конкретной цели.

Поиск цели

Пожалуй, самый важный момент для любой организации – проникновение в суть своего предназначения и последующая его реализация. По мере того как формируется атмосфера доверия между компанией и потребителями, поставщиками, сообществами и прочими участниками процесса, это стремление постепенно охватывает компанию целиком. Четкий ориентир, путеводная звезда – это секретный ингредиент, помогающий формировать стойкость и двигаться к успеху, невзирая на ошибки, активно участвовать в решении проблем, а не равнодушно стоять в стороне, проявлять к людям уважение, а не пренебрежение.

Но что такое корпоративная цель? По мнению Колина Майера, главы программы The Future of the Corporation («Будущее корпораций») бизнес-школы им. У. Саида при Оксфордском Университете, «задача бизнеса – решать проблемы выгодно, а не извлекать выгоду из создания или эксплуатации проблем»[142]142
  Robert Lofthouse, Purpose Unlocks Profit, accessed March 15, 2021, https://www.alumni.ox.ac.uk/quad/article/purpose-unlocks-profit.


[Закрыть]. По сути, это позиция «отдавать больше, чем получаешь» – только другими словами. На более глубинном уровне корпоративная цель представляет собой некое высшее предназначение компании, осмысленную деятельность, оправдывающую ее существование. Каждый аспект этой деятельности должен быть направлен на достижение цели, при этом приносить компании прибыль и иметь долгосрочную перспективу (см. вставку «Пять важных вопросов»).

Существует множество слоганов о целях, не менее вдохновляющих, чем у Unilever («Сделать устойчивое развитие обычным явлением»). Например:

• Bayer: Здоровье – всем, голод – никому;

• LinkedIn: Экономические возможности для каждого представителя рабочей силы во всем мире;

• Tesla: Ускорить всемирный переход к устойчивой энергетике;

• Timberland: Сделать людей сильнее, чтобы они могли изменить мир к лучшему;

• IKEA: Сделать повседневную жизнь лучше;

• Schneider Electric: Раскрыть новые возможности эффективного использования энергии и ресурсов.

ПЯТЬ ВАЖНЫХ ВОПРОСОВ

Процесс воплощения в жизнь избранной вами цели имеет корпоративный масштаб. Обязательства, определяемые миссией компании, – отказ от вырубки лесов, соблюдение прав человека – должны распространяться на всех, иначе они не будут вызывать уважения и доверия. Понять, является ли предназначение компании основой ее стратегии, вы сможете, ответив положительно на следующие пять вопросов. Ваша цель:

1. Способствует росту и развитию вашей компании, а также увеличению ее прибыли?

2. Серьезно влияет на ваши решения и инвестиционные стратегии?

3. Определяет ваше базовое предложение?

4. Влияет на процесс формирования и управления командой и ее возможностями?

5. Регулярно обсуждается в рамках повестки дня на собраниях совета директоров и руководства?

Когда цель и обязательства определены на корпоративном уровне, внедрение их в структуру компании означает разработку слоганов для индивидуальных линий продуктов. Гигант пищевой и кондитерской отрасли Mars владеет и крупнейшей в мире компанией по производству товаров для животных (Iams, Pedigree, Whiskas), ставя своей целью улучшение качества жизни животных. Цель бренда Dove – помочь девушкам повысить самооценку, а Knorr стремится сделать полноценную, питательную еду доступной для всех. Поиск благородной цели для брендов – это высший пилотаж позитивной деятельности (подробнее – в главе 9).

Бренды используют миссии как маяки, указующие путь к правильным инициативам, которые необходимо реализовать вместе со всеми участниками. Целеполагание также помогает сконцентрироваться на приобретениях и стратегическом расширении: так компания Unilever приобрела десятки предприятий с четко обозначенной целью. Unilever использовала эту цель как мощный преобразующий инструмент, и в этом она не одинока. В 2012 году, когда Юбер Джоли возглавил проблемную розничную сеть по продаже электроники Best Buy, перед ним стояло две задачи: увеличить доходность и сократить расходы. По словам Джоли, руководство вскоре задалось вопросом: «Кем мы хотим стать, когда вырастем?» Ответ был прост: нужно выйти за рамки продажи устройств и воплотить в жизнь новую миссию – сделать общество лучше посредством технологий[143]143
  Lauren Hirsch, People Thought Hubert Joly Was “Crazy or Suicidal” for Taking the Job as Best Buy CEO. Then He Ushered in Its Turnaround,CNBC, June 19, 2019.


[Закрыть]. В эпоху упадка розничной торговли миссия Best Buy способствовала внедрению и развитию инноваций в области продуктов и услуг. Сейчас стоимость компании выросла вчетверо по сравнению с 2012 годом.

Именно цель лежит в основе существования и деятельности любой крепкой организации, как сваи в фундаменте небоскреба, позволяющие ему расти ввысь. Однако некоторые компании вгоняют эти сваи недостаточно глубоко. Они лепят на вывеску красивую этикетку и много говорят о высоких целях, но на фундаментальном уровне их слова не соотносятся с делами. Когда девизы компании служат лишь прикрытием ущерба, который она наносит своей деятельностью, или отвлекают внимание от ее истинной страсти (наращивание прибыли любой ценой) – это видно сразу.

Ряд наиболее громких корпоративных крахов, таких как банкротство компании Enron или история самолета Boeing 737 Max, у которого обнаружились проблемы с системой безопасности, произошли в организациях с сильными и убедительными слоганами. Сама по себе цель не гарантирует служение на благо мира. Нужно, чтобы концепция служения лежала в основе вашей деятельности в виде общих ценностей и корпоративного поведения, направленных на глобальное процветание. Фирма Philip Morris отстаивает право каждого человека на курение, а компании, добывающие ископаемое топливо, заявляют, что служат миру, обеспечивая его энергией. Но если ваш основной продукт убивает или делает планету непригодной для жизни, много ли стоят ваши заявления?

Многие банки громко говорят о благородных целях, но, до тех пор пока они не создадут инвестиционный портфель, в основе которого лежит устойчивое развитие, их деньги так и будут утекать в предприятия, разрушающие мир. Компания АХА, лидер французской страховой отрасли, в 2015 году стала мало-помалу сокращать инвестиции в угольную промышленность и переводить в другие отрасли. Это дальновидное решение свидетельствовало о твердой и осознанной позиции и намерении «действовать во имя прогресса человечества, защищая то, что важно».

Корпоративная цель должна быть созвучна всем процедурам и практикам компании, этот выбор не совершается вслепую, подобно заказу в ресторане.

Сделать все по закону. Компании, желающие показать всем, что являются проектом, созданным с целью глобального повышения качества жизни, могут обратиться за получением сертификата B Lab и присвоением статуса B Corp. В отличие от традиционного бизнеса, в центре которого лишь наращивание прибыли, компании категории B Corp подписывают Декларацию взаимозависимости, определяющую их цель и миссию и предусматривающую использование бизнеса в благих целях. Если компания со статусом B Corp будет существовать в соответствии с принятыми принципами, вне всякого сомнения, она достигнет чистого позитива. И речь идет не только о малом бизнесе. Французский гигант пищевой промышленности Danone получил сертификаты B Lab для большинства своих предприятий, став крупнейшей корпорацией B Corp в мире (обогнав бразильскую компанию Brazil, первую крупную организацию, получившую сертификат)[144]144
  Adele Peters, This Food Giant Is Now the Largest B Corp in the World, Fast Company, April 12, 2018.


[Закрыть]. Эта категория уверенно расширяется и уже сейчас насчитывает более 3500 единиц в 74 странах.

Можно пойти на шаг дальше и заложить благородную цель в организационно-правовую форму компании, то есть стать благотворительной организацией. Первой европейской компанией, официально получившей статус Entreprise à Mission, стала французская Danone, включившая высокую цель и повестку устойчивого развития в устав компании[145]145
  Danone: Annual General Meeting of June 26, 2020: Shareholders Unanimously Vote for Danone to Become the First Listed “Entreprise à Mission”, GlobeNewswire, June 26, 2020, http://www.globenewswire.com/news-release/2020/06/26/2054177/0/en/Danone-AnnualGeneral-Meeting-of-June-26-2020-Shareholders-unanimously-vote-for-Danone-to-becomethe-first-listed-Entreprise-%C3%A0-Mission.html.


[Закрыть]. Поразительное число акционеров (99 %!) поддержали это решение. Unilever повезло: она приобрела несколько компаний категории B Corp, реди которых был даже самый настоящий пионер движения – Ben & Jerry’s. Новоприобретенные компании превзошли по производительности все прочие подразделения Unilever и помогли провести в них культурные преобразования.

Благородная цель оправдывает себя. В рамках одного из исследований авторы в течение восьми лет изучали различные двигатели и факторы успеха – такие как инновационные технологии – лишь для того, чтобы в конце концов обнаружить, что наличие цели (фактор, который они даже не принимали во внимание) «в гораздо большей степени способствует единению организации, повышению мотивации участников и корпоративному росту»[146]146
  Thomas W. Malnight, Ivy Buche, and Charles Dhanaraj, Put Purpose at the Core of Your Strategy, Harvard Business Review, September 1, 2019.


[Закрыть]. Наличие благородной цели привлекает новые таланты, повышает заинтересованность действующих штатных сотрудников и создает атмосферу психологического благополучия. Мало что способно воодушевить так же, как четко обозначенный мотив деятельности.

Компании с высоким рейтингом в области полезной для общества деятельности, вошедшие в перечень JUST Capital 100, за пять лет показали рост акционерной стоимости и прибыли на 56 %[147]147
  Announcing the 2021 Rankings of America’s Most JUST Companies, JUST Capital, accessed March 7, 2021.


[Закрыть]. Исследование, проведенное агентством Deloitte, показало, что в организациях, руководствующихся некой полезной целью, на 30 % активнее внедрение инноваций и на 40 % ниже текучка кадров[148]148
  Becoming Irresistible: A New Model for Employee Engagement, Deloitte Review 16, January 27, 2015, https://www2.deloitte.com/us/en/insights/deloitte-review/issue-16/employee-engagement-strategies.html.


[Закрыть]. За три года британские компании продемонстрировали рост, в двадцать раз превышавший темпы роста национальной экономики[149]149
  B Corp Analysis Reveals Purpose-Led Businesses Grow 28 Times Faster Than National Average, Sustainable Brands, March 1, 2018.


[Закрыть].

Наличие цели привлекает и клиентов. Две трети потребителей признались, что намереваются сменить привычную им марку на неизвестный бренд, движимый высокой целью, а 70 % опрошенных заявили, что готовы платить компаниям премиум-класса за более экологичную продукцию[150]150
  2018 Cone/Porter Novelli Purpose Study: How to Build Deeper Bonds, Amplify Your Message and Expand the Consumer Base, Cone Communications, accessed March 14, 2021, https://www.conecomm.com/research-blog/2018-purpose-study; Meet the 2020 Consumers Driving Change, IBM and National Retail Federation, 2020, 1.


[Закрыть]. По статистике поисковых запросов Google, употребление ключевого слова «экологичный» в период с 2015 по 2020 год выросло в десять раз[151]151
  Dr. Wieland Holfelder, in Chance of a Lifetime? How Governments and Businesses Are Achieving a Green Economic Recovery, Facebook video, The Climate Group: Climate Week NYC, September 22, 2020, https://www.facebook.com/TheClimateGroup/videos/chance-of-alifetime-how-governments-and-businesses-are-achieving-a-green-econom/629022581139808/ (36 минута).


[Закрыть]. Компании, ориентированные на достижение цели, могут выйти на стремительно растущий рынок экологичных и этичных продуктов с оборотами в несколько триллионов долларов[152]152
  Report Shows a Third of Consumers Prefer Sustainable Brands, Unilever global company website, January 5, 2017.


[Закрыть].

Существует множество путей достижения цели. Компания Unilever за долгие годы обнаружила несколько. В частности, она заново открыла для себя изначальную корпоративную миссию, помогла топ-менеджерам, а затем и всем сотрудникам найти свою индивидуальную цель и предназначение, привлекла экспертов, чтобы выяснить, что нужно миру (ЦУР ООН предоставили компании полный список областей, которыми нужно заниматься).

Цель – отличный способ повышения ценности предприятия, но реализовать ее гораздо легче, если бизнес уже работает хорошо. Компаниям необходимо целеполагание и высокая производительность. Unilever обладает опытом в обеих этих сферах.

Для претворения в жизнь радикальных изменений, в которых нуждалась компания, Полу недостаточно было просто выйти на трибуну и объявить о них сотрудникам. Unilever необходимо было вернуться к корням, заново обрести суть и душу. Вот почему за несколько недель до вступления в должность генерального директора Пол досконально изучил богатую историю компании. Он побывал в Порт-Санлайт, деревушке на северо-западе Англии, построенной в 1878 году братьями Левер для работников своей мыловаренной фабрики. Еще до запуска производства они возвели на этом месте школу, больницу, а также театр и центр досуга.

Пол намеренно провел собрание с руководящим составом компании именно там, где все начиналось 131 год назад. Главной темой стали ценности компании, обеспечившие многолетний рост и процветание. Братья Левер создали первые бренды: моющее средство Sunlight и мыло Lifebuoy, чтобы поспособствовать повышению здоровья нации в викторианской Британии. Уже тогда, в конце XIX века, лорд Уильям Левер говорил о всеобщем благополучии и служении обществу. Его целью было «сделать так, чтобы чистота стала обыденной вещью, и облегчить женский труд». Предложенная им концепция была своего рода моральным капитализмом[153]153
  Our History, Unilever UK & Ireland, accessed March 27, 2021, https://www.unilever.co.uk/about/who-we-are/our-history/.


[Закрыть].

Не все шло гладко. Попытка организовать поселение, подобное Порт-Санлайт, в Конго совместно с правительством Бельгии провалилась, поскольку была сопряжена с практически рабским трудом на плантациях (практика эта была в то время не так уж необычна, что явилось для компании тревожным знаком)[154]154
  Claire Phillips, Hubris and Colonial Capitalism in a “Model” Company Town: The Case of Leverville, 1911–1940 – Benoît Henriet, Comparing the Copperbelt (blog), October 2, 2017.


[Закрыть]. Однако у себя на родине братья Левер сумели наладить передовое производство с применением инновационных технологий и прогрессивных практик. Их компания стала первой в Великобритании, выплачивавшей пенсии и гарантировавшей своим работникам шестидневную рабочую неделю. Когда началась Первая мировая война, и мужчины ушли на фронт, компания оставила за ними их рабочие места и платила зарплаты их семьям. Подобная политика была большой редкостью. Спустя столетие преемник Пола Алан Джоуп последовал примеру основателей, приняв решение не сокращать работников из-за пандемии.

Не каждая компания может похвастаться полуторавековым опытом деятельности, в основе которой лежит польза для общества. Такие компании нашли собственное высокое предназначение и призвание, и это приносит свои плоды. Ананд Махиндра, глава индийской компании Mahindra Finance, однажды задумался о том, с какой целью его дедушка основал свой бизнес, и сменил фокус деятельности предприятия: отныне главной его миссией стала помощь сельским поселениям «подняться». Благодаря справедливым кредитным ставкам на дома и небольшие участки под сельское хозяйство, компания выросла и стала обслуживать 50 % индийских деревень и шесть миллионов клиентов[155]155
  Thomas W. Malnight, Ivy Buche, and Charles Dhanaraj, Put Purpose at the Core of Your Strategy, Harvard Business Review, September 1, 2019.


[Закрыть].

В самой же Unilever социально значимая и общественно полезная деятельность не прекращалась ни на минуту. Компания стала одним из первопроходцев и лидеров в области современной корпоративной устойчивости. В 1990-е и 2000-е она совместно со Всемирным фондом дикой природы учредила Морской попечительский совет (МПС), целью которого была защита рыбных хозяйств, а также организовала Круглый стол по экологичному производству пальмового масла, разработала регламент ведения сельского хозяйства и запустила множество программ по повышению качества жизни в сельской местности развивающихся стран. Ряд марок начали понемногу внедрять общественно полезную цель в свою деятельность. Наиболее крупными и заметными мероприятими были кампания Dove по повышению самооценки у женщин и проект Lifebuoy по развитию культуры мытья рук. Это были наглядные примеры повышения корпоративной социальной ответственности (КСО). И все же они были разрозненными, не привязанными к сути деятельности и производили впечатление скорее разовых акций для повышения КСО.

Так вершилась история. Лорд Левер внедрил глубокий смысл и принцип «твори добро» в саму ДНК Unilever, и другие главы компании приняли эстафету. Однако этот принцип никогда не стоял в центре корпоративной стратегии и зачастую отходил на второй план, словно рецессивный ген.

Многие менеджеры Unilever принимали ее наследие как должное. Компании требовалось вновь вывести свое историческое прошлое на передний план, а для этого необходимо было разработать рамочную концепцию, сконцентрироваться, обеспечить последовательность шагов и при этом быть достаточно целеустремленными для реализации радикальных преобразований. Такие системные изменения характерны для организации, выбравшей для себя стратегию чистого позитива.

Однако для смены курса потребуются силы и время, а также новый масштабный план.

По прошествии двух лет после возврата Unilever к корням, смены курса и полной переориентации на служение обществу для подготовки к новому росту пришла пора запустить более формальную и однородную стратегию целеполагания. Теперь нужно было смотреть вперед и тщательно изучать текущую ситуацию, понимать ее. Для достижения успеха важен баланс этих аспектов, иначе вы рискуете застрять в ностальгии по прошлому.

В 2010 году Unilever начала реализацию Плана устойчивого развития. Необходимость предотвратить спад деловой активности и вновь раскрыть высшее предназначение компании и ее истинное лицо стали основой стратегии перезапуска. Теперь миссия корпорации из «приятного бонуса» превратилась в явный и бесспорный двигатель успеха, существенно повысив ее целеустремленность и став неотъемлемой частью ее философии. По мнению бывшего директора по устойчивому развитию Unilever Гэвина Нита, концепция Пола вывела историю компании и ее миссию «в центр корпоративной стратегии, сделав их такой же частью профессиональной деятельности, как и все прочие, с установкой задач и критериев, с вознаграждением и премиями за хорошие результаты»[156]156
  Гэвин Нит, из интервью авторам книги, 10 апреля 2020 г.


[Закрыть].

Помимо коммерческого обоснования, План устойчивого развития Unilever имеет выдающиеся моральные характеристики на глубинном уровне. Руководство компании давно почувствовало, что в современном мире мало быть «менее плохим». В свете перемены климата и повсеместного неравенства крупным корпорациям просто необходимо быть «хорошими», стремиться к чистому позитиву.

В рамках Плана устойчивого развития цель компании – сделать устойчивый образ жизни нормой – превратилась в ее ключевую задачу. Как следствие, компания вдвое увеличила обороты за счет роста производительности, одновременно убрав из уравнения элемент загрязнения окружающей среды и повысив уровень благоприятного влияния Unilever на общество. На начальной стадии это выразилось в трех амбициозных намерениях, которые планировалось реализовать за десять лет:

• Повысить уровень здоровья и благосостояния более одного миллиарда людей.

• Сократить вдвое негативное влияние на окружающую среду.

• Улучшить экономическое положение миллионов людей через развитие бизнеса.

Снижение негативного воздействия на окружающую среду имело и более широкое значение, подразумевая сокращение объема используемых материалов. Unilever намеревалась достигнуть роста без чрезмерной эксплуатации ресурсов. На практике в некоторых сферах у компании были даже более смелые планы: например, она твердо решила использовать только «зеленую» энергию. В рамках прочих инициатив Unilever намеревалась сократить воздействие на экологию, повысив производственные стандарты, например полностью обеспечить снабжение из возобновляемых источников. По меркам 2010 года это были весьма амбициозные цели, особенно для компании с доходом в 40 миллиардов долларов. Однако этот и два других пункта Плана устойчивого развития должны были в совокупности привести компанию к чистому позитиву.

Три глобальные цели подразделялись на семь подкатегорий, и у каждой был свой набор задач для бизнеса: преобразования в области здоровья и гигиены, питания, парниковых газов, воды, отходов, возобновляемых источников и улучшения экономического положения. Последняя категория охватывала всю социальную повестку. По настоянию Марселы Манубенс, вице-президента Unilever по интеграции социальной устойчивости, позднее эта повестка включила три основных принципа: честность в рабочем пространстве, расширение возможностей карьерного роста для женщин и инклюзивность бизнеса (см. рис. 3–1). По мере того, как компания училась на собственном опыте, в программу вносились корректировки, однако три глобальные цели оставались неизменными все последующее десятилетие.

Еще до принятия Плана небольшая группа руководителей частных компаний (Patagonia, IKEA, Mars и Interface со своей инициативой Mission Zero) разработала отдельные программы решительных мер по переходу к чистому позитиву. Однако обширных стратегий в области устойчивого развития для крупных публичных компаний практически не существовало. В 2007 году британская розничная сеть Marks & Spencer запустила «План A» (потому что «плана Б» быть не может), который предусматривал около сотни пунктов, касающихся операционной деятельности, использования источников, работы с клиентами и продукцией, вопросов здравоохранения и благополучия и многого другого. Это была тщательно проработанная, передовая программа, которая служила примером для подражания многим, в том числе Unilever.

План устойчивого развития вывел Unilever на новый уровень. Он поставил перед компанией более смелые цели, от реализации которых зависело благополучие миллиарда человек. Увеличился временной диапазон (план был рассчитан на десять лет), появились новые условия: исключение негативного влияния на окружающую среду и задействование всех брендов и полной цепочки создания себестоимости. Этот план представлял собой не просто стратегию или тактику, а корпоративную философию. Это был смелый шаг, способ подготовки к стремительным изменениям в мире. План устойчивого развития Unilever должен был стать эталоном ведения бизнеса.

Благодаря принятию Плана компании удалось улучшить множество измеримых показателей (см. вставку «Успех Плана устойчивого развития Unilever») и многому научиться в процессе создания и внедрения столь глубокой и обширной программы. Рассмотрим подробнее процесс его воплощения: какие из задумок сработали, что стало решающим фактором в достижении успеха, а что, как понятно сейчас, можно было сделать по-другому.

Рис. 3-1. План устойчивого развития Unilever

Что сработало. В момент запуска План устойчивого развития Unilever выполнил две задачи. Во-первых, сообщил всему миру: «Мы не можем дать ответы на все вопросы», создав компании доступный и человечный имидж. Во-вторых, выдвинул главный посыл: «Мы не справимся в одиночку», что привело к заключению важных партнерских соглашений.

УСПЕХ ПЛАНА УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ UNILEVER

Спустя десять лет с начала реализации, к 2020 году, План устойчивого развития помог компании преуспеть в большинстве поставленных задач: Сократить издержки более чем на 1,2 миллиарда евро. Помочь 1,3 миллиарда людей улучшить состояние здоровья и санитарно-гигиенические условия. Обеспечить производство электроэнергии, используя только возобновляемые источники. Сократить выбросы CO₂ от производства на 65 %.Достичь гендерного равенства в управлении: 51 % руководителей – женщины. Добывать 67 % сельскохозяйственного сырья из возобновляемых источников (ранее этот показатель составлял всего 14 %): 99,6 % пальмового масла и 88 % двенадцати ключевых культур. Сократить объем потребления воды на тонну продукции до 49 %.Прекратить негативное влияние отходов производства всех фабрик на почву*.

* Подробная статистика достижений Плана устойчивого развития – в сводном отчете Unilever Sustainable Living Plan 2010 to 2020: Summary of 10 Years’ Progress (План устойчивого развития Unilever с 2010 по 2020 гг. Прогресс за 10 лет), Unilever, март 2021 г.

По задумке План устойчивого развития должен был стать путеводной звездой, при этом сохраняя достаточную гибкость, чтобы эволюционировать по мере изменения деятельности компании и внешнего мира. Этот план вовсе не был надстройкой в области корпоративной социальной ответственности, вторичной по отношению к ключевой деятельности компании. Напротив, он представлял и представляет стратегию, прочно вплетенную в повестку роста. И именно потому, что он неотделим от философии компании, ее успех был невозможен без успешной реализации Плана, и наоборот. С самого начала План устойчивого развития прошел независимую проверку агентством PwC, став инструментом прозрачности, отчетности, честности и доверия. Он предусматривал более пятидесяти публичных задач – и это решение также вызвало оживленные споры. Кому-то оно показалось рискованным, ведь нельзя преуспеть во всех сферах. Однако, когда уровень доверия к бизнесу столь низок, лучший способ вернуть его – это повысить прозрачность.

План устойчивого развития требовал досконального изучения ситуации. Менеджерам приходилось проводить исследования и приводить неопровержимые доказательства того, что инициативы, в основе которых лежит стремление помочь обществу – например, организация программы здравоохранения и улучшения санитарно-гигиенических условий для 1,3 миллиарда людей, – действительно эффективны и способствуют развитию бизнеса. Как говорит бывший директор по персоналу Сэнди Огг: «С Планом устойчивого развития (как и с самим Полом) было совсем не просто».

Что нужно для успеха. Обязательное условие – поддержка со стороны сотрудников и основных участников. Программы уровня Плана устойчивого развития имеют масштабные цели, а потому вполне логично, что в одиночку вы не справитесь – необходимы партнерские соглашения. Кроме того, компании необходимо заручиться доверием на глобальном уровне, прежде чем внедрять этот концепт в бренды или подразделения. А чтобы завоевать доверие, нужно быть последовательным. Отдельные лидеры и компании в целом должны иметь мужество вести диалог и выполнять свои обещания. Зная, как должно поступать, вы легко найдете в себе силы бороться за справедливость.

Ключевые уроки. Unilever совершила и ряд ошибок, из которых другие могли бы извлечь полезные уроки. Прежде всего, она недооценила уровень и регулярность коммуникаций, необходимых для того, чтобы убедить участников в целесообразности Плана. В частности, одной из наиболее важных заинтересованных сторон внутри компании был совет директоров, и информирование его о препятствиях для осуществления Плана на мировом уровне и об особенностях подхода компании потребовало гораздо больше времени, чем ожидалось.

Для концентрации усилий и внимания Unilever учредила при совете директоров отдельный комитет по устойчивому развитию и корпоративной репутации: это было гораздо лучше, чем просто добавить эти вопросы к перечню сфер ответственности комитетов по аудиту или компенсации. (Сегодня, в свете повышенных требований к отчетности, аудиторские комитеты при советах директоров занимаются и нефинансовыми показателями. Как быстро все меняется!)

На внешнем уровне компания Unilever должна была привлекать акционеров не только к обсуждению вопросов создания себестоимости. После отказа от ежеквартальной отчетности и контроля со стороны инвесторов контакты Пола с ними резко сократились. Немногие оставшиеся встречи носили главным образом стратегический характер, однако в ходе этих встреч необходимо было доказать взаимосвязь между стратегией, финансовыми показателями, глобальной целью и результатами в области охраны окружающей среды, общественного блага и корпоративного управления. Ситуацию усугублял и общий низкий уровень понимания важности этих вопросов, и отсутствие критериев измерения или сравнения эффективности. Сейчас мы обладаем более точными данными, но тогда доказательств связи между экологическими, социальными и управленческими аспектами и формированием ценности категорически не хватало. Когда вы ратуете за внедрение модели ведения бизнеса, при которой прибыль рассматривается как результат, а не как самоцель, нужно постараться «завербовать» инвесторов, просветить их, сделать своими сторонниками, иначе они не дадут вам покоя. Unilever лишилась ряда инвесторов, с которыми работала с самого начала, и гораздо дольше ожидаемого искала новых, согласных принять долгосрочную модель. Большинство компаний до сих пор работают с существующей базой акционеров, вместо того чтобы искать лучших партнеров.