Текст книги "Капитализм в огне. Как сделать эффективную экономическую систему человечной"

Если все так здорово, почему не все так делают?

Примеры Lipton, Walmart и CLP показывают, что создание общей ценности обосновано экономически. Снижение ущерба окружающей среде и хорошее отношение к людям может уменьшить репутационные риски, обеспечить жизнеспособность цепочки поставок, убедить клиентов выбрать вас, а не продукты и услуги ваших конкурентов, сократить расходы, привести к созданию совершенно новых предприятий – особенно если, как в случае CLP, вы сумели уловить мировые тенденции раньше других.

Робин Чейз основала систему каршеринга Zipcar в 2000 году – за годы до того, как остальные открыли для себя модель совместного потребления. Она видела в своей компании элемент более обширных экономических преобразований. В одном из интервью Робин объяснила:

Экономика совместного потребления больше, чем шеринг в узком смысле. Как мне кажется, шеринг сводится к активам. Совместное же потребление охватывает все. Это когда очевидно и интуитивно понятно, что у меня есть постоянный доступ не только к активам как таковым, но и к людям, сетям, опыту, и, следовательно, моя личная жизнь коренным образом меняется. Мне не надо ничего копить.

Мне не надо утруждать себя владением какими-то вещами, не надо что-то иметь. Я буду уверена, что в нужный момент найду нужного человека – достаточно протянуть руку. Это совершенно преобразит нашу жизнь. На смену машинам по запросу придет жизнь по запросу, гораздо более полная жизнь [58].

Zipcar стала крупнейшей системой каршеринга в мире и в 2013 году была куплена Avis за полмиллиарда долларов [59]. Сейчас в ней зарегистрировано более миллиона членов в пяти сотнях городов девяти стран. После ухода из Zipcar Чейз создала или помогла основать еще как минимум три венчурных предприятия со схожими целями: распределенную каршеринговую службу Buzzcar, компанию совместных поездок GoLoco.org, а также Veniam, которая использует легковые и грузовые автомобили, чтобы охватить город общественным доступом к Wi-Fi.

И все же на занятиях меня постоянно спрашивают, действительно ли компания может заработать на благих делах. «Про Tesla мы знаем, – говорят мне. – А есть еще какие-нибудь примеры?» Я отвечаю, что примеров сотни, и отправляю студентов искать ответ на сайте Гарвардской школы бизнеса по ключевым словам. В то же время, общая ценность действительно пока не стала настоящим мейнстримом. Почему? Почему так много бизнесменов не хотят задуматься о том, что забота о своих сотрудниках и окружающей среде может принести большие прибыли?

Я полагаю, что ключ к разгадке в следующем. Переход к общей ценности – это прежде всего инновация, а точнее, структурная инновация. Такого рода инновации меняют архитектуру системы – взаимосвязи между ее элементами, не меняя самих элементов. Поскольку люди в основном сосредоточены на компонентах организации, в которой работают, а не на отношениях между ними, структурные инновации не слишком заметны, и на них сложно отреагировать. Знания на эту тему скрыты в структуре, в стимулах, в способности организации обрабатывать информацию. По сути – общая ценность растворяется и становится невидимой, а значит, изменить что-то очень трудно.

Многие разговоры на тему инноваций сводятся к тому, как новомодные технологии произведут революцию в существующих отраслях. Мы любим размышлять о том, что искусственный интеллект, наверное, изменит мир, а разведение водорослей в резервуарах вытеснит нефть. Однако Михиэль, Скотт, Эндрю и Робин являются пионерами в области структурных инноваций – они начали по-новому воспринимать архитектуру и смысл существования своих фирм. Мысль, что для развития бизнеса Lipton надо повысить цену чая, была глубоко революционной, требующей новаторского подхода ко всей цепочке создания стоимости. Walmart славилась мастерским сокращением издержек. Кто мог бы предположить, что размышления о каком-то туманном спасении природы укажут на скрытую возможность сэкономить миллиарды долларов? CLP обязалась полностью реформировать свою деятельность в момент, когда альтернативные варианты были существенно дороже и полны нерешенных технических проблем. Робин придумала новый бизнес с чистого листа, так как совершенно иначе воспринимала смысл экономики. Создание общей ценности требует большого воображения. Если человек увяз в старых подходах, ему сложно понять, какие преимущества несет смелая идея о переосмыслении капитализма.

Давайте поговорим о Филе Найте, основателе Nike и одном из самых успешных предпринимателей за последние полвека. Фил совершенно преобразил отрасль одежды и обуви и при этом упорно игнорировал риски, возникавшие из-за использования детского труда в цепочке снабжения, тем самым поставив под угрозу бренд – самый ценный актив компании. Общая ценность в данном случае имела солидное экономическое обоснование, и он совершенно упустил его из виду.

Как он рассуждал?

Фил основывал развитие Nike на трех базовых принципах. Во-первых, сокращение расходов путем привлечения дешевых зарубежных производителей. В 1970-х годах это была революционная идея. Во-вторых, постоянные инновации как ключ к успеху. Nike с самого начала очень много инвестировала в исследования. В-третьих, успех Nike поддерживался мощным маркетингом. Фил осознал символизм и привлекательность спорта за годы до большинства конкурентов и направлял львиную долю сэкономленных благодаря субподряду средств на продвижение продукции. По словам одного журналиста:

Nike стала культурным символом потому, что Фил уловил в американской поп-культуре дух времени, понял его и обвенчал со спортом. Он придумал, как использовать преклонение людей перед героями, одержимость символами статуса, любовь к уникальным личностям, зачастую – бунтарям. Маркетологи Nike соблазняют покупателей харизматичными спортсменами и образами – сами кроссовки едва упоминают и показывают. «Галочка» Nike настолько повсеместна, что название фирмы часто вообще опускают [60].

Сочетание трех упомянутых принципов оказалось «коммерческим динамитом», и к 1992 году продажи Nike составили целых 3,4 миллиарда долларов. И все же Фил не был удовлетворен. Инвесторы, казалось, не замечали его провидческого дара, несмотря на постоянные объяснения.

Например, в том же году Фил отмечал в ежегодном отчете, что с такими продажами Nike является крупнейшим в мире брендом спортивной обуви, и компания «отвечала за все крупные улучшения спортивной обуви за последние двадцать лет» и «впервые за один фискальный год охватила рынок в миллиард долларов благодаря международным продажам». При этом «за исключением пары коротких периодов нас всегда оценивают по коэффициенту P/E существенно ниже индекса S&P 500… К нам относятся как к какому-то старому производителю кроссовок… [и] впихивают в категорию одежды» [61].

Коэффициент «цена – прибыль» (P/E) – это соотношение между рыночной ценой компании и ее прибылью после вычета налогов. Инвесторы в целом присуждают более высокий коэффициент тем компаниям, акции которых, по их мнению, должны существенно вырасти в цене. В конце 1990-х и начале 2000-х годов, например, здравоохранение, IT и телекоммуникации имели значительно большие коэффициенты P/E по сравнению с другими областями экономики. Раздражение Фила становится понятнее, если знать, что коэффициент Amazon никогда не опускался ниже пятидесяти шести (сейчас он больше ста), а у Nike едва превысил двадцать лишь в 2010 году [62]. Короче говоря, Фил был убежден, что инвесторы не имеют представления, как быстро будет расти компания, и из-за этого не ценят ее по достоинству [63]. Следующие пять лет эта мысль занимала в его ежегодном обращении центральное место.

В 1993 году он писал: «Nike – это мощный глобальный бренд, который продолжают недооценивать… Спортивная одежда и обувь – особенно обувь – это не бытовые товары. Попробуйте пробежать марафон или хотя бы милю в кроссовках из Walmart за 19,95 доллара, и вопросы отпадут».

В 1994 году: «Это был для нас первый неудачный год за семилетний период, и все же мы добились восемнадцатипроцентной окупаемости инвестиций. Можно было бы предположить, что у компании, для которой такая окупаемость считается «неудачной», коэффициент «цена – прибыль» будет выше пятнадцати при средней по рынку в двадцать, не так ли?»

1995 год он назвал «величайшим годом в истории отрасли», а затем пожаловался: «Даже в такие хорошие времена я пишу это письмо с чувством гнева и отчаяния… Если вы покажете наши результаты инвестиционному аналитику, не называя компанию, – мы уже проводили такой эксперимент – он скажет, что коэффициент P/E должен превышать S&P 500. Но узнав, о какой компании идет речь, коэффициент меняют ниже рыночного… Это уже просто неприлично».

В 1996 году коэффициент Nike подрос, но Фила это обрадовало не вполне: «По стандартным параметрам, которыми обычно пользуются, 1996 фискальный год был просто фантастическим. Мы установили исторический рекорд по продажам и доходам… Надо отдать должное: Уолл-Стрит счел уместным повысить наш коэффициент… Центральный вопрос следующий: заслуживает ли такого коэффициента компания в сфере моды независимо от силы ее бренда? Проблема этого спора в том, что ответ не имеет никакого значения. Неверен сам вопрос».

Короче говоря, в начале 1990-х годов Фил неустанно боролся с проблемой, которая преследует многих успешных предпринимателей-провидцев: у него никак не получалось заразить своим видением инвесторов. Конечно, при наших сегодняшних знаниях в этих письмах видна прозорливость Фила [64]. Он много говорил о том, что спорт станет творцом всемирных брендов, снова и снова объяснял, что инвестирует в глобальное будущее. Что вложения Nike в инновации, эндорсеров[17]17
  Эндорсер – человек, рекламирующий по договору тот или иной продукт или услугу. (Прим. науч. ред.)


[Закрыть] и строительство инфраструктуры за рубежом принесут колоссальные дивиденды. Но, несмотря на это, вплоть до 1996 года, когда даже самые медлительные аналитики начали замечать феномен Nike, Фил так и не сумел поднять коэффициент выше средней S&P. Неудивительно, что он нервничал.

И при этом тот же самый Фил, возмущающийся слепотой аналитиков с Уолл-стрит, отказывался видеть фактор, от которого вот-вот содрогнется весь его бизнес.

В 1992 году Harper’s Magazine опубликовал зарплатную ведомость Садисы, индонезийской девушки из Sung Hwa Corporation, производившей для Nike кроссовки. В статье Джеффри Баллинджера, борца за права рабочих, который прожил в Индонезии почти четыре года, говорилось, что ей платили около 1,03 доллара в день – чуть меньше четырнадцати центов в час. Баллинджер высказал предположение, что при таких расценках трудозатраты на производство кроссовок за восемьдесят долларов должны стоить приблизительно двенадцать центов. В конце он задался вопросом:

Поборники глобальной экономики и «свободных рынков» любят утверждать, что создание рабочих мест по всему миру стимулирует свободную торговлю между индустриализованными и развивающимися странами. Интересно, сколько западных продуктов могут купить индонезийцы, если они не могут заработать даже на еду? Ответа не найти в рекламных роликах Nike с парящим над землей Майклом Джорданом. Говорят, за многолетнее сотрудничество ему заплатили двадцать миллионов долларов. При показанной здесь зарплате, выходит, что Садисе пришлось бы работать на эту сумму сорок четыре тысячи четыреста девяносто два года [65].

В 1993 году CBS показала репортаж об унизительных условиях труда на предприятиях индонезийских поставщиков Nike. В 1994 году серия статей с резкой критикой вышла в Rolling Stone, New York Times, Foreign Affairs и Economist. В 1996 году журнал Life безжалостно разоблачил детский труд в Пакистане и Индии. Написавший статью журналист по фамилии Шанберг рассказал, как представился американцем, желающим открыть в Пакистане мастерскую по изготовлению футбольных мячей на экспорт. Он увидел детей – рабов, прикованных к фабрике, так как они не были в состоянии выплатить «пешги» – сумму, которую получили за них родители. Один бригадир предложил ему «целую сотню строчильщиков, если потребуется» и заметил, что, «конечно, для этого вам надо будет заплатить за них пешги». Дети слепли, недоедали, их били, когда они просились увидеться с родителями, и – разумеется – им почти ничего не платили. Автор утверждал, что такой ребенок зарабатывал в среднем шестьдесят центов в день. Над статьей была фотография двенадцатилетнего мальчика, шьющего футбольные мячи Nike. Намек был прозрачный: на Nike работают дети-рабы.

Doonesbury, популярный журнал комиксов, рассказывал о проблемах Nike в этой области целую неделю. Во многих кампусах студенческие организации призывали бойкотировать продукцию компании. Nike как раз занималась расширением сети гигантских розничных магазинов и вдруг обнаружила, что «открытие NikeTown каждый раз сопровождается акцией протеста с лозунгами, пикетами, размахиванием плакатами и полицейскими заграждениями». Началась травля сотрудничавших с Nike знаменитостей, в том числе Майкла Джордана и Джерри Райса.

Несмотря на скандальную атмосферу, Nike продолжала утверждать, что ситуация в цепочке поставок ее вообще не касается. Компания имеет этический кодекс, запрещающий злоупотребления, а поставщики – это независимые подрядчики, которых она никак не контролирует. Вице-президент Nike по Азии Нил Лоридсен заявил: «Мы не имеем никакого представления о производстве. Мы только проектируем и продаем» [66]. Джон Вудман, генеральный менеджер Nike в Джакарте, объяснял: «Они субподрядчики, поэтому у нас нет возможности проводить расследования [нарушений трудового законодательства]». «Мы пришли и трудоустроили тысячи людей, которые в противном случае сидели бы без работы», – добавил он [67].

Условия труда не упоминались в письмах Фила акционерам вплоть до 1994 года, когда он сделал исключение и пожаловался на статью Джорджа Вечея, пишущего в New York Times о спорте: «Две колонки бесконечных нападок на эту кошмарную Nike». В 1995 году о цепочке поставок не было ни слова. В 1996 году Фил заявил следующее:

По стандартным параметрам, которыми обычно принято пользоваться, 1996 фискальный год был просто фантастический… Тем не менее, этот отличный год завершился серией ударов со стороны СМИ, касающихся нашей деятельности за рубежом. У меня возникла дилемма: разбирать здесь ошибочные представления наших критиков… или попытаться дать нашим владельцам масштабное представление об их компании… Я выбрал второе [68].

В 1997 году Фил стал одним из героев документального фильма «Большая Америка». Между ним и режиссером Майклом Муром состоялся такой диалог:

Мур: На [индонезийских] фабриках работают двенадцатилетние дети. Вас это устраивает?

Найт: Там нет никаких двенадцатилетних детей… Минимальный возраст – четырнадцать.

Мур: Хорошо, четырнадцатилетние. Вам это не мешает?

Найт: Нет.

В ежегодном письме тема проблем рабочих в цепочке поставок не поднималась.

А потом быстрый рост кончился, и прибыли рухнули. В 1997 году доходы увеличились на сорок два процента, а чистая прибыль – на сорок четыре. В 1998 году спрос поубавился. По мнению критиков, отчасти дело было как раз в том, что общество негодовало из-за условий труда. В 1997 году вышло почти триста статей, где слово Nike стояло рядом со словами «потогонка», «эксплуатация» и «детский труд» [69].

В мае 1998 года во время выступления в National Press Club Фил заговорил по-другому. Он признал, что «продукция Nike стала синонимом нищенской зарплаты, принудительных сверхурочных, насилия и произвола» [70], и объявил о введении корпоративной ответственности и целого ряда инициатив по улучшению условий труда на фабриках, в том числе по повышению минимальной заработной платы, независимому мониторингу, укреплению правил в отношении экологии, здоровья и безопасности, а также финансированию независимых исследований состояния цепочки поставок. Сейчас Nike – один из лидеров движения за устойчивое производсто одежды и обуви, и в независимых всемирных рейтингах занимает верхние строчки в своей отрасли [71].

История Nike позволяет понять, почему столь многим фирмам трудно перейти к созданию общих ценностей[18]18
  Концепция общих ценностей (shared values) предполагает повышение конкурентоспособности при одновременном улучшении экономических, социальных и экологических характеристик общества, в котором находится производство. (Прим. науч. ред.)


[Закрыть]. Филу, предпринимателю-провидцу, который видел то, чего почти никто не замечал, потребовалось целых пять лет, чтобы разглядеть угрозу бренду, исходящую от цепочки поставок. Ирония в том, что он отчитывал инвесторов за непонимание природы успеха Nike и при этом сам не мог осознать, что мир изменился и компании нужно обратить внимание на условия труда у своих поставщиков. Фил совершал точно такую же ошибку, что и его инвесторы, которые не понимали, что спорт меняет отрасль одежды и обуви.

Когда мир меняется неожиданным образом, даже самым прозорливым бизнесменам сложно понять происходящее. Инвесторы прозевали потенциал Nike, а Фил и его коллеги упустили из виду цепочку поставок, потому что и то, и другое представляло собой структурные инновации: менялся способ соединения между собой кусочков пазла.

Инкрементальные инновации – те, которые улучшают какой-то элемент системы, – бывает осуществить сложнее, чем кажется, однако потребность в них обычно заметнее, и они не угрожают нарушить статус-кво. При Филе в Nike мастерски освоили инкрементальные инновации и год за годом совершенствовали обувь для бегунов.

Самое большое внимание обычно привлекают «радикальные» и «революционные» нововведения, после которых какой-то подход безвозвратно устаревает. Вспомните появление цифровой фотографии или представьте себе новые лекарства, которые будут побуждать иммунную систему пациента бороться с раком. Радикальные инновации представляют собой серьезнейший вызов для успешной организации, однако сфера их влияния понятна сразу. Цифровая фотография привела Kodak к банкротству, но это произошло вовсе не потому, что в компании не заметили угрозу. Более того, Kodak сразу начала активно инвестировать в эту технологию и добилась ряда прорывов.

Погубило Kodak именно отсутствие структурных инноваций, проблемы с архитектурой. Изменился сам продукт: камеры стали частью телефонов, а не отдельными аппаратами, которые надо таскать с собой. Люди стали по-другому показывать фотографии, распечатывать их, использовать. Оказалось, что приспособиться ко всему этому Kodak не может никак. Радикальные инновации сложны, но заметны. Все крупные фармацевтические компании видят, что ключ к разработке новых лекарств лежит в понимании генетики, и все они инвестируют в применение генетики в своих исследованиях. Структурные инновации, с другой стороны, не появляются «на радаре» и часто похожи на незначительное изменение какого-то элемента пазла, хотя на самом деле полностью меняют то, как элементы сочетаются друг с другом.

Тим Харфорд, «экономист под прикрытием» из Financial Times, нашел превосходный пример индустрии, в которой успешная организация прозевала мощную структурную инновацию: британское танкостроение [72]. Австралиец Ланселот де Моул, изобретатель новой боевой машины, обратился в британское военное ведомство со своим проектом в 1912 году, за два года до начала Первой мировой войны.

К 1918 году, последнему году войны, Британия имела лучшие в мире танки, а у немцев их не было вовсе. К 1930-м годам Германия, вопреки запрету союзников, сделала рывок, и к началу Второй мировой войны в 1939 году производила в два раза больше танков, чем Великобритания, а также гораздо эффективнее их применяла.

Это была классическая структурная проблема. Британские военные не знали, к какому роду войск отнести танки – кавалерии или пехоте. Кавалерия должна была быть быстрой и подвижной. Танки тоже быстрые и подвижные. Может быть, их надо считать особым видом лошади и включить в кавалерию? Пехота – это малоподвижный источник огромной огневой мощи. Танки тоже трудно сдвинуть с места, и они невероятно мощны. Может, это просто очень сильные и хорошо вооруженные пехотинцы? Конечно, можно было бы создать совершенно новое, специализированное танковое подразделение, но кто будет отстаивать такой шаг? Кто его профинансирует?

Конечно, танк – это не более быстрая разновидность лошади и не более сильный пехотинец, а нечто среднее – и более совершенное, позволяющее иначе вести боевые действия. Британский офицер Джон Фуллер разглядел этот потенциал еще в годы Первой мировой войны. В 1917 году он представил своему начальству подробный план и предложил при воздушной поддержке совершить танковый рейд вокруг германских траншей, чтобы с тыла атаковать германские штабы и немедленно положить конец войне. Биограф Фуллера назвал эту идею «самым знаменитым нереализованным планом в военной истории». Правда, его все же использовали. В 1940 году немцы назвали его «блицкриг».

Британцы в итоге подчинили танки кавалерии, но кавалеристы были заняты лошадьми, а не новыми видами оружия. Животные были для них всем: гордостью, радостью, смыслом бытия. Фельдмаршал сэр Арчибальд Монтгомери-Массингберд, самый высокопоставленный человек в Британской армии, в ответ на милитаризацию нацистской Германии выдал всем кавалерийским офицерам по второму коню и в десять раз увеличил расходы на фураж. Когда грянула Вторая мировая война, Великобритания оказалась очень плохо подготовлена к борьбе с противником, который строил нападение вокруг танка, а не пытался найти новому оружию место в армии.

Структурные инновации сложно заметить – и во многих случаях крайне сложно на них реагировать – из-за того, что в подавляющем большинстве организаций сотрудники в массе своей занимаются почти исключительно кусочками пазла, которые им поручены. Если ты инженер по дверным ручкам в крупной автомобильной компании, то целыми днями проектируешь дверные ручки. Посещаешь профильные конференции, следишь за трендами в этой области, а не тратишь время на размышления о возможных переменах в автомобильной индустрии. Для выживания психика человека вырабатывает модели мироустройства, которые указывают, на что стоит обратить внимание, а что можно благополучно проигнорировать.

Можно предположить, что в эту ловушку не должны попадаться генеральные директора – в конце концов, им платят как раз за то, чтобы они учитывали картину в целом. Однако, как показывает пример Nike, так бывает не всегда. Более того, в случае Фила Найта проблема была отчасти в том, что он тратил очень много времени и сил на попытки объяснить свое видение будущего (и, конечно, на развитие международной корпорации стоимостью в несколько миллиардов долларов), и у него в голове не оставалось места, чтобы оценить значение ситуации у поставщиков. Убежденность Фила и его коллег, что они не отвечают за события за пределами их собственной фирмы, была настолько глубокой, что критика, с которой они столкнулись, казалась им поначалу почти непостижимой. Они просто «знали», что ответственность перед сотрудниками не распространяется за границы компании. Это была данность, элемент мироустройства, мнение, которое почти повсеместно разделяли их знакомые бизнесмены. Теперь кажется забавным, что Фил в тот самый период жаловался на неспособность инвесторов изменить укоренившиеся представления и заметить важнейшие сдвиги в основах спортивного бизнеса – и при этом не сумел понять, что прежние представления о природе отношений между брендом и цепочкой поставок тоже меняются, и детский труд у его подрядчиков может сильно ударить по его бренду. Отреагировал он лишь когда мир послал ему достаточно сильный сигнал, что больше этот вопрос игнорировать нельзя. Как и следовало ожидать, реакция была энергичной и умелой.

Существует много возможностей создавать общую ценность. Отдельные фирмы могут решать экологические и социальные проблемы и одновременно добиваться процветания путем сокращения затрат, защиты брендов, обеспечения жизнеспособности поставок, повышения спроса на свою продукцию и создания совершенно новых видов бизнеса.

Однако заметить эти возможности бывает непросто. Переход к справедливому, устойчивому обществу будет не менее революционным, чем переход от паровой энергии к электричеству, Интернету и искусственному интеллекту. Компании, у которых дела сейчас идут прекрасно, будут утверждать, что меняться нет нужды. Что если необходимость и есть, то нет экономического обоснования, а если нашлось и обоснование – нет времени, чтобы именно сейчас заняться реформами. С переменами всегда так бывает.

Работая в Массачусетском технологическом институте, я занимала должность профессора кафедры имени Истмана Кодака и некоторое время работала с основанной им компанией, которая пыталась отреагировать на угрозу, исходящую от цифровой фотографии. Технологический переход давался им с трудом. Один из их инженеров изобрел цифровой фотоаппарат, и фирме принадлежали многие из первых патентов и крупное производство в этой области. Тем не менее, в Kodak не смогли разработать прибыльную бизнес-модель. Цифровые фотографии распечатывали гораздо реже, и компания не смогла предвидеть, что камеры станут неотъемлемой частью мобильного телефона. В 2012 году Kodak обанкротилась, став жертвой глубокого структурного кризиса.

Я изучала такого рода изменения более двадцати лет и поняла как минимум три вещи. Во-первых, распознать структурные инновации и отреагировать на них трудно, но возможно. Да, у Фила Найта это не получилось – вероятно, из-за тех же качеств, которые привели его к невероятному успеху, – однако Lipton, Walmart и CLP сумели увидеть в создании общей ценности путь к значительному конкурентному преимуществу. Во-вторых, фирмы, которые умеют воспользоваться такого рода переходами – имеют смелость начать инвестировать раньше конкурентов и привлекать людей и компетенции, необходимые для совершенно других подходов к рынку – потенциально могут получить колоссальную отдачу.

В-третьих, ключ к изменениям лежит в целях организации. Отвагу и способность пройти через преобразования имеют именно те компании, которые четко сформулировали смысл своей деятельности, не ограничиваются максимизацией прибылей и прекрасно отдают себе отчет в том, что должны не обогащать акционеров, а делать отличную продукцию и служить обществу.

Переосмысление миссии компании имеет центральное значение для переосмысления всего капитализма. О том, как это может выглядеть на практике, мы поговорим в следующей главе.