Текст книги "Капитализм в огне. Как сделать эффективную экономическую систему человечной"

Высокие цели на практике

Внедрение структурных инноваций и создание отличных рабочих мест благодаря сочетанию миссии и характера работы очень хорошо видно на примере King Arthur Flour (KAF), старейшего производителя муки в Соединенных Штатах [24]. Бестселлер KAF, пятифунтовый пакет универсальной неотбеленной муки сложно назвать гламурным. Рынок для него сокращается уже много лет: люди все реже занимаются выпечкой и все чаще покупают муку в Интернете, где значение бренда не так велико. Тем не менее, KAF – процветающая и даже обожаемая фирма. Для сравнения: у General Mills, лидера рынка, продажи в категории «готовые блюда и выпечка» составляют 3,9 миллиарда долларов, а у KAF – всего около ста сорока миллионов долларов. При этом у первой компании около восьмидесяти пяти тысяч лайков на Facebook и три тысячи подписчиков в Instagram, а у второй – более миллиона лайков и свыше трехсот семидесяти пяти тысяч подписчиков [25], [26]. Продажи последней ежегодно растут на семь – десять процентов, что неслыханно для бытового товара в отрасли возрастом двести лет.

Сверхзадача KAF – «укреплять сообщество благодаря выпечке» [27] и три (!) ее генеральных директора очень четко понимают, почему и как это может изменить мир к лучшему. Кэрен Колберг, глава по бренду и один из директоров компании объясняет:

Выпечка уникальна тем, что позволяет человеку отключиться от электроники. Как мать троих подростков, я постоянно испытываю желание ощутить связь со своей семьей, вместе провести время. Мы предлагаем людям именно возможность собраться и что-то сделать.

Другой директор, Ральф Карлтон, отвечает за финансы и выражает цель компании так:

Если не воспринимать выпечку просто как еду, она дарит человеку очень многое: эмоциональную связь, воспоминания об аромате свежего хлеба… В ней есть что-то уникальное и объединяющее. Это нас вдохновляет… Все, что мы делаем, связано с нашими ощущениями от выпечки.

Третий директор и вице-президент по человеческим ресурсам Сюзанн Макдауэлл добавляет:

Печь может каждый. Если исходить из этого, выпечка делает людей равными. Ум, богатство, возраст, все то, что нас разделяет, перестает иметь значение: можно собраться и что-нибудь испечь. Можно проводить время вместе, печь и учиться чему-то друг у друга. Это удивительно хорошо объединяет. Печь можно с родными, коллегами по работе, соседями. Это удивительная возможность укрепить общность, а сообщества нам нужны. Они всегда были, есть и будут важны в нашем мире.

Как и в случае Aetna, горячее одобрение общей цели позволило KAF найти классическую структурную стратегию. Компания перестала воспринимать себя как поставщика муки: она теперь продает ощущения и помогает клиентам стать отличными пекарями. По словам Ральфа:

Печь сложно и одновременно интересно. Дело в том, что для этого не обойтись без знаний, а часто и вдохновения. Мало кто печет без рецепта или еще какого-нибудь пособия. Когда ты готовишь, достаточно просто взяться: в любом случае получится что-то относительно съедобное. Выпечка реже прощает ошибки, может ничего не выйти. [Поэтому] мы начали размещать в Интернете информацию, и благодаря этой нашей деятельности постепенно стали одним из главных источников знаний и вдохновения для пекарей по всей стране.

Это ключевой элемент нашей стратегии… мы очень рассчитываем, что будущие поколения пекарей будут выбирать продукцию тех компаний, у которых они больше всего узнали интересного и которым больше всего доверяют. Это будет не потому что я приказал вам купить муку King Arthur, а потому, что у нас отличный рецепт или мы научили вас приемам, которые вы очень цените… [потому что] King Arthur – это та компания, которая заботится о людях, заботится о выпечке, заботится о качестве.

Эта стратегия стала возможна благодаря персоналу, который воспринимает ее как причину трудиться не только ради зарплаты, а также имеет полномочия и желание участвовать в деятельности компании. Все это невероятно сложно имитировать. Штаб-квартира KAF в Вермонте стала важной достопримечательностью для туристов [28]. Там есть магазин, где можно посетить мастер-классы и попробовать выпечку – разумеется, из продукции KAF. Открыта пекарская школа, куда сотни энтузиастов съезжаются, чтобы поучиться у специалистов King Arthur. Компания публикует в Интернете рецепты и уроки и имеет горячую линию, где клиент может проконсультироваться с людьми, у которых за плечами тысячи часов опыта [29]. Выпечка вдохновляет всех, и все готовы сделать лишний шаг ради успеха компании. Последние финансовые результаты доступны любому сотруднику, и каждый может пройти подготовку, чтобы разобраться в отчетах о доходах. Компания очень внимательно подходит к подбору людей, а после этого не менее внимательно к ним относится. Кэрен рассказывает:

Культура играет большую роль в процессе найма. Когда мы знакомимся с людьми и обсуждаем с ними работу в King Arthur Flour, то объясняем, что это подразумевает участие в делах фирмы, что это подразумевает сотрудничество. Как это выглядит на практике? Я хочу, чтобы люди проявляли себя и ощущали ответственность за свою работу и команду, а также четко представляли себе, чего от них ожидают. Они не должны стесняться поставить под сомнение то, что поручено им, и то, что делают другие. Чтобы у нас был по-настоящему конструктивный диалог, они могут спросить: «Куда идет компания? Почему вы решили так поступить? Вы подумали о том-то и том-то?»

Ральф добавляет:

В нашей компании люди поступают так, как им говорит совесть. Кэрен любит такой пример: в праздничный сезон спрос зашкаливает, и мы каждый день отправляем в дистрибьюторские центры многие тысячи упаковок. По фирме начинают ползти слухи, что в отделах упаковки и доставки полно работы, и ребятам нужна помощь. И люди приходят и помогают. Они берутся за дело, чтобы протянуть руку, а не потому, что им приказал начальник.

Сюзанн тоже подчеркивает позитивную атмосферу:

Люди увлечены и гордятся нашей продукцией. Это для них общее дело – не так, что ты отдельно, а я сам по себе, что я что-то делаю, а к тебе это не имеет никакого отношения. Наоборот, [твоя работа] сильно на всех влияет. Это замечательно. Мы любим праздники и обожаем печь, и в целом нам очень приятно каждый день ходить на работу.

Конкурентный успех KAF, тем самым, теснейшим образом связан с желанием дать сотрудникам власть. Это не просто воодушевляет и делает работу интересной, но и позволяет компании переплачивать, чтобы желающие могли накопить себе на пенсию. (KAF полностью принадлежит сотрудникам. Это может иметь важные последствия, о которых мы поговорим в следующей главе.)

Создать сильное общее чувство смысла в сравнительно небольшой фирме вроде King Arthur Flour – это хорошо, но можно ли внедрить тот же принцип в гораздо более крупных организациях? Да, можно. Toyota доказала, что аналогичное чувство творчества и лояльности может возникнуть и в организации ценой миллиард долларов с сотнями тысяч работников.

Toyota – компания, движимая смыслом. После Второй мировой войны японская экономика, равно как и значительная часть инфраструктуры и жилищного фонда страны, лежала в руинах. В 1950 году ВВП Японии составлял меньше половины норвежского или финского – при том, что население было примерно в двадцать раз больше [30]. В этих условиях руководство Toyota – как и многих других успешных японских фирм того времени – поставило перед собой две задачи: создать рабочие места и построить процветающие предприятия, которые будут конкурентоспособны в мировом масштабе (Япония почти не имеет природных ресурсов). Компания была основана в 1937 году, и в 1950 году разрушительный трудовой спор едва не довел ее до банкротства. Отчаянно нуждаясь в деньгах и борясь за выживание, Toyota сумела благодаря глубокой заботе о сообществе перейти от угрозы исчезновения к новому стилю управления, который был на порядок продуктивнее, чем у американских конкурентов, и стал источником рабочих мест [31].

Когда в 1957 году Toyota открыла первое представительство в Соединенных Штатах, каждую вторую машину там производила General Motors. Ее руководители посмеивались над японским импортом: они были убеждены, что американский потребитель никуда от них не денется. Однако к 1980-м годам американцы влюбились в японскую продукцию. Они жаловались, что американские автомобили шумные, подвержены вибрации, и значительно менее надежны. Toyota сумела сделать намного более качественные машины почти за те же деньги благодаря тому, что по-другому подошла к системе разработки и производства и совершенно изменила отношения между ключевыми действующими лицами – короче говоря, полностью перестроила проектирование и создание продукции.

Работа в General Motors – да и почти в любой другой американской компании того периода – исторически была основана на строгой функциональности и иерархии. За проектирование и совершенствование сборки всецело отвечало начальство и инженеры-технологи, а сходящие с конвейера транспортные средства проверял отдел качества. Менеджеры компании прославились убеждением, что «синие воротнички» мало что могут внести в улучшение производства. Рабочие по восемь – десять часов в день делали одно и то же – например, каждые шестьдесят секунд ввинчивали несколько болтов. Делать что-то выходящее за пределы этой задачи не ожидалось и не приветствовалось. Между цеховыми рабочими и местным руководством царила открытая неприязнь. В начале девяностых годов один рабочий так вспоминал принятые в те времена порядки:

Раньше мы боролись за сохранение рабочих мест по-разному: «Работай помедленнее, спешить некуда». «Не учи соседа своей работе: одного заставят вкалывать за двоих, а второго выгонят». «Время от времени вставляй в станок разводной ключ. Он сломается, вызовут ремонтную бригаду, и можно будет отдохнуть и выпить кофейку. Может быть, даже кого-нибудь наймут, и ты окажешься старшим».

Руководство в долгу не оставалось: «Эти дурни не знают, что делают. Надо раздавать пинки и искать виновных». … Им нужны были рабочие, которых можно запугать и заставить слушаться. Мысль была простая: «Не хочешь работать по-моему – тебя уволят и поставят того, кто будет подчиняться. За дверью десять кандидатов на твое место».

С поставщиками у General Motors сложились похожие отношения: компания относилась к ним как к расходному материалу, сокращала затраты, стравливала их друг с другом. Toyota показала: работу можно построить совсем иначе. Задачи рабочих конвейера были прописаны еще точнее и подробнее, чем в General Motors: вплоть до указаний какой рукой надо брать болты. Однако сфера ответственности сотрудников была заметно шире [32]. Рабочие проходили основательное обучение и должны были освоить шесть – восемь связанных с конвейером функций. Они отвечали за качество транспортного средства, за неустанное улучшение производственного процесса. Все должны были выявлять проблемы и при необходимости тянуть за «андон» – сигнальный шнур, имевшийся на каждом рабочем месте, – чтобы позвать на помощь и сразу разобраться с ситуацией. При необходимости надо было потянуть за шнур еще раз и остановить весь конвейер. Рабочие активно взаимодействовали в командах по совершенствованию скорости и эффективности сборки, и для этого проходили подготовку по статистическому контролю процессов и экспериментальному проектированию.

Руководители и технологи были и в Toyota, однако они были прямо обязаны помогать цеховым рабочим. Все было направлено на непрерывное совершенствование процесса, и отвечали за него именно рабочие на местах. В корпоративной культуре подчеркивалось равенство, и уважение к людям было одной из ключевых ценностей.

С тем же сочетанием глубокого уважения и широкого предоставления полномочий фирма относилась к поставщикам. Их считали партнерами и доверяли им техническую информацию, чтобы в тесном сотрудничестве создавать более качественные автомобили. Компания изменила саму природу работы в автостроении: маркетологов и инженеров поощряли воспринимать друг друга как союзников, а не как противников. Финансовый отдел был призван поддерживать процесс непрерывного совершенствования, а не действовать как безжалостный полицейский на страже итоговых сумм. Сотрудников побуждали служить высшим целям компании, а не собственным узким интересам.

Стратегия оказалась поразительно успешной. В конце 1980-х годов японцам требовалось 1,7 миллиона человеко-часов для разработки машины за четырнадцать тысяч долларов, а их конкурентам в Соединенных Штатах – почти вдвое больше. На конвейере General Motors сборка автомобиля занимала в два раза больше времени [33]. К 1990 году рыночная стоимость Toyota также выросла в два раза, и к 2008 году компания уже была крупнейшим автопроизводителем в мире [34].

Иначе говоря, Toyota разрабатывала новые автомобили вдвое быстрее и дешевле американских конкурентов, а для их сборки требовалось вдвое меньше рабочих. Фирмам в США понадобилось почти двадцать лет, чтобы это осознать, хотя об успехе Toyota много писали: вышло как минимум триста книг и более трех тысяч научных статей на эту тему.

Более того, Toyota не уникальна в этом отношении. В любой отрасли самые производительные фирмы в среднем более чем в два раза эффективнее наименее производительных [35]. Недавние исследования, проведенные на основе данных о тысячах организаций по всему миру, подтвердили, что различия почти наверняка связаны с методами корпоративного управления. Высокая приверженность ведет к повышению производительности в самых разных сферах деятельности [36].

Раз управление на основе смысла – не только возможный, но и потенциально мощнейший источник конкурентных преимуществ, почему его не применяют? Почему так много фирм не спешит воспользоваться этими идеями? Согласно Gallop, «активно вовлечено» тридцать четыре процента американских рабочих – это высочайший показатель в истории наблюдений – а доля «совершенно не вовлеченных» упала до рекордных тринадцати процентов. В то же время более половины сотрудников «не слишком вовлечены» в деятельность своих работодателей: они в целом довольны, но не связаны со своей работой или должностью умственно и эмоционально. Они приходят, делают то, что от них требуется, но, вероятно, уволятся, если получат чуть более выгодное финансовое предложение [37].

Управление на основе смысла не повсеместно и даже не более популярно потому, что его внедрение – само по себе структурная инновация первого порядка. Менеджеры должны совершенно по-другому посмотреть на себя, своих сотрудников и структуру фирмы. К сожалению, многие из них находятся в плену мировоззрения, которому уже более сотни лет, и рассматривают персонал и методы управления через эту призму. Если мы хотим переосмыслить капитализм, совершенно необходимо разобраться, откуда взялось это мировоззрение и как его можно изменить.

Взгляды, формировавшиеся сотню лет

Великие капиталисты викторианской эпохи полагали, что рабочие – это эгоистичные и ленивые от природы существа, которые хотят в основном денег и нуждаются в пристальном надзоре. Управление компаниями осуществлялось по строгому иерархическому принципу с жесткой границей между руководством и рядовыми сотрудниками. Почти повсеместно считалось, что труд и капитал обречены быть в вечном конфликте. Бизнесмен того времени обычно исходил из того, что для успешного развития своего дела ему нужно контролировать рабочую силу, а зарплаты должны быть как можно ниже. В Соединенных Штатах бизнес по возможности уничтожал профсоюзы, нанимал частные армии для противодействия забастовкам – доходило до убийств – и убеждал Верховный суд США, что объединения рабочих надо преследовать по антитрестовским законам[20]20
  Антитрестовские законы – ряд законов в США, направленный на ограничение монополий, например, путем запретов картельных сговоров, ограничения слияний и поглощений, если получившиеся в результате компании могут снизить конкуренцию. (Прим. науч. ред.)


[Закрыть].

Восприятие огромного большинства сотрудников как, в сущности, неразумных механизмов, которых умелый и опытный управленец должен держать в узде, подкреплялось «научным менеджментом». Эта система взглядов стала фундаментом для такого рода убеждений и сделала их самоочевидной истиной не только в General Motors, но и в большинстве крупных фирм на протяжении большей части двадцатого столетия.

Научный менеджмент изобрел человек по имени Фредерик Тейлор (эту систему часто называют «тейлоризм»). Он был чистокровным американцем – потомком одного из первопоселенцев с «Мейфлауэра», – учился в Академии Филлипса в Эксетере и был принят в Гарвард. Однако вместо продолжения учебы – видимо, помешало быстро ухудшающееся зрение – он устроился подмастерьем, а в 1878 году после четырех лет работы перешел в машинный цех Мидвэльского сталелитейного завода. Он быстро продвигался по карьерной лестнице и в конце концов стал там главным инженером.

Жизненный опыт убедил Тейлора в том, что подавляющее большинство фабричных рабочих «увиливает» или специально работает так медленно, как только может. Он начал систематически изучать явление, которое мы теперь называем «производительностью», и обнаружил, что во многих случаях результат можно значительно улучшить, разбивая каждое действие на составляющие, совершенствуя каждую из них, а затем заставляя сотрудников точно выполнять разработанные начальством процедуры. На практике это означало превращать людей в роботов, суля им финансовое вознаграждение. Одна из самых знаменитых историй Тейлора посвящена погрузке чугунных болванок на сталелитейном заводе Bethlehem Steel. Героя эксперимента звали Шмидт. Предоставим слово автору [38]:

Итак, стоявшая перед нами задача сводилась к тому, чтобы заставить Шмидта переносить в день сорок семь тонн чугуна, причем выполнять свою работу с радостью. Это было сделано следующим образом. Шмидта вызвали из группы других носильщиков чугуна и провели с ним примерно такую беседу:

– Шмидт, вы ценный работник?.. Я хочу понять, ценный вы человек, или такой же, как все эти дешевые парни. Я хочу знать, хотите ли вы зарабатывать один доллар восемьдесят пять центов в день, или вам хватит доллара и пятнадцати, которые я плачу им?

– Хотеть ли я 1,85 толара ф день? Ценный я челофек? Ja-ja! Я ценный челофек!

– Ну, раз вы такой ценный, завтра с утра до ночи будете делать ровно то, что вам поручит вот этот человек. Если он говорит поднять болванку и идти, вы поднимаете ее и идете. Когда он вам скажет сесть и отдохнуть, вы садитесь. И так весь день. А еще – никаких возражений! Ценные люди делают ровно то, что им сказано делать, и помалкивают. Понимаете? Когда он говорит идти, вы идете. Когда он говорит сесть, вы садитесь и не перечите. Так что завтра утром приходите на работу, и к вечеру я буду знать, чего вы на самом деле стоите.

Дальше Тейлор объясняет, как Шмидт превратился в живого робота, работающего и отдыхающего по указке, и как благодаря дисциплине производительность выросла на шестьдесят с лишним процентов. Это почти наверняка преувеличение [39], но есть множество свидетельств, что тейлоризм действительно помогал поднять производительность труда в различных ситуациях. Сторонники такого подхода по-прежнему утверждают, что передача всей полноты власти в руки менеджмента и управление людьми как механизмами, при всех своих недостатках, хорошо влияет на производительность труда, а значит, затраты более чем оправданны. «Принципы научного менеджмента» в первой половине двадцатого века стали бестселлером в области деловой литературы, и идеи Тейлора стали такими популярными, что первые свидетельства положительного влияния высоких целей на результативность многие отвергали. Даже когда они в итоге были признаны, компаниям было невероятно сложно внедрить новые подходы. Давайте посмотрим, что мешало General Motors ответить на вызовы Toyota.

Трудные поиски нового пути: general Motors и успех Toyota

К началу 1980-х годов руководство General Motors пришло к убеждению, что на заводах Toyota действительно «-что-то делают по-другому», но поначалу отказывались верить, что преимущество японской фирмы заключается именно в отношениях с персоналом. Американцы сосредотачивались на более измеримых особенностях производственного процесса: устройствах для мгновенной смены штампов, инвентарных системах «точно в срок» и прочих инструментах, а не на управленческих приемах, благодаря которым разработка и внедрение новых методов стали возможны. Так, один консультант General Motors того периода сообщал:

Одному из менеджеров очень высокое руководство – распоряжение исходило от вице-президента – приказало позаботиться о том, чтобы завод компании выглядел в точности как NUMMI [этот завод Toyota выкупила у General Motors и полностью переделала]. Ему было сказано: «Берите фотоаппарат и сфотографируйте там каждый квадратный дюйм. На нашем заводе все должно быть точно так же, как на этих снимках. Вы скопируете все, что увидите, и не будет никаких оправданий, почему мы отличаемся от NUMMI, почему у нас ниже качество, почему у нас не такая высокая производительность». Парень сразу же понял, что это безумие. Нельзя скопировать мотивацию сотрудников, нельзя скопировать хорошие отношения между профсоюзом и менеджментом. Такие вещи невозможно просто «скопировать», и сфотографировать их тоже не получится [40].

Результативность в General Motors оценивали на основе четко определенных правил и наблюдаемых параметров, например, на заранее установленных сроках. В Toyota оценка производилась на основе результативности команды в целом [41]. Задачи там ставили совместно после живого обсуждения на многих уровнях организации – совершенно чуждая идея для General Motors, где было принято управлять сверху вниз, командовать и контролировать исполнение.

Менеджеры, которые всю свою карьеру были сосредоточены на текущем квартале, выполняли цели по продажам и учились заниматься подстройкой уже существующей системы, были плохо подготовлены для глубокого пересмотра принципов управления. Людям, привыкшим управлять поставщиками и рабочими – синими воротничками – путем запугивания, было сложно увидеть в них источник постоянных улучшений, поверить в них и почувствовать уважение.

Но самое главное – для успешного внедрения высокопроизводительных трудовых практик нужна способность создать глубокое доверие, а вся история General Motors – это свидетельство катастрофических проблем в этой области. Компания предпочитала управлять на основе чисел и продвигать людей, исходя из количественных результатов, а поведение, свойственное высокоэффективным фирмам, просто невозможно выразить цифрами. Старшие управленцы заявляли о важности долгосрочных доверительных отношений, но пока эти заявления не шли в паре с такими же обязательствами и изменением мотивации на локальном уровне, мало кто верил, что начальство на местах, с которым и имеют дело рабочие, начнет вести себя по-другому.

Вот невероятный пример того, какую ценность создает подобное доверие. Многие годы руководство для сотрудников Nordstrom состояло из одной странички со следующим текстом [42]:

ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В NORDSTROM!

Мы рады, что вы пришли в нашу Компанию. Цель номер один для нас – выдающееся обслуживание клиента. Ставьте перед собой высокие личные и профессиональные цели. Мы более чем уверены, что вы способны их достичь.

Правила Nordstrom. Правило № 1: Здраво оценивайте любую ситуацию. Других правил не будет.

Если у вас возник какой-нибудь вопрос, не стесняйтесь в любое время обратиться к менеджеру своего отдела, управляющему магазина или главному менеджеру отделения.

Они говорили всерьез. Nordstrom заработала солидную репутацию в розничном бизнесе благодаря тому, что сотрудники «руководствовались здравым смыслом». Широко известны случаи, когда один продавец оформил возврат зимних шин (в Nordstrom они не продаются), другой ехал много часов, чтобы доставить одежду к семейному празднику, а третий поменял резину клиентам, застрявшим на парковке фирмы. Такие случаи формируют славу, которой завидуют конкуренты, а потребители ценят отличное обслуживание и отвечают лояльностью [43].

Но менеджеры доверяют «здравому смыслу» сотрудников только в том случае, если это неоднократно срабатывало в прошлом, а сотрудники будут готовы рискнуть, только если в фирме давно принято награждать за инициативность. Реальное доверие складывается со временем, и только там, где компания готова пойти на временные жертвы, которые требуются в доказательство подлинной верности.

Одержимость General Motors сиюминутной окупаемостью и численными показателями крайне осложняла формирование доверия такого рода. В 1984 году, например, компания объявила, что хочет изменить коллективный договор и поддержать команды сотрудников и совместное решение проблем. Потом произошла утечка меморандума для внутреннего пользования, из которого следовало, что истинной целью было уменьшение голосов рабочих. Все 1980-е многие члены правления профсоюза пребывали в убеждении, что принципы Toyota фирма внедряет только ради ускорения производства и еще большего давления на сотрудников. Недоверие персонала было серьезной проблемой: сложно верить организации, если всем известно, что она заботится только о том, чтобы любой ценой заработать денег за твой счет.

Хотелось бы предположить, что в General Motors управляли как-то особенно плохо, но я неоднократно видела аналогичные проблемы в фирмах, пытавшихся перейти к высокопроизводительным трудовым практикам. Многие менеджеры не хотят отказываться от удобного представления, что сотрудники глупы, и с ними нельзя делиться полномочиями. Сделать так, чтобы ко всем относились справедливо и все имели власть, тяжело психологически и требует умственных усилий. Даже когда руководство решается на это пойти, бывает сложно сделать долгосрочные инвестиции, совершенно необходимые для создания атмосферы доверия.

Эта динамика имеет место уже более ста пятидесяти лет. Движимые смыслом компании появляются и демонстрируют мощь такого подхода к управлению, но от их примера отмахиваются. Тем не менее именно их деятельность закладывает фундамент актуального опыта.