Читать книгу "Капитализм в огне. Как сделать эффективную экономическую систему человечной"

В Австралии бренд Lipton удерживал почти четверть рынка размером двести шестьдесят миллионов евро [27] (двести восемьдесят восемь миллионов американских, или триста сорок пять миллионов австралийских долларов). Местные маркетологи придумали лозунг «Выбери лучшее. Lipton – первый в мире чай с сертификатом Rainforest Alliance» и провели кампанию стоимостью 1,1 миллиона евро (1,2 миллиона американских долларов, или 1,4 миллиона австралийских). Продажи выросли на одиннадцать процентов, а доля Lipton на рынке – с 24,2 до 25,8 процента. В Италии, где Unilever занимала приблизительно двенадцать процентов рынка [28], продажи выросли на 10,5 процента. Там чай рекламировали фразой «Маленькая чашечка – большой вклад».

В условиях безжалостной конкуренции внутри отрасли – это очень большое достижение. По моим оценкам, Unilever вернула вложенные средства всего через несколько лет, при этом существенно усилив бренд. В 2010 году этот успех стал одним из первых факторов, которые сподвигли Пола Полмана, начинающего генерального директора, разработать для компании Sustainable Living Plan – план устойчивой жизни. Он включал в себя разнообразные цели по улучшению здоровья и благополучия потребителей и уменьшению воздействия на окружающую среду. Наверное, самой амбициозной задачей стал полный переход на устойчивое сырье к 2020 году. Он подразумевал глубокое преобразование цепочки поставок, которая давала компании почти пятьдесят сельскохозяйственных культур совокупным объемом восемь миллионов тонн. Пол верил, что программа принесет Unilever конкурентные преимущества, отчасти как раз благодаря успешному опыту с чаем. Михиэль и его коллеги показали, что устойчивость может окупиться, а также что можно – по крайней мере в случае Unilever – увеличить общую стоимость до миллиарда долларов.

Успех Михиэля иллюстрирует два из четырех путей создания общей ценности: снижение рисков (я рассмотрю этот фактор внедрения изменений ниже) и повышение спроса. Переход к устойчивым методам для увеличения спроса в сложных условиях становится все популярнее. Потребители обычно не хотят за это доплачивать, но, если они видят продукт, который отвечает всем требованиям цены, качества и функциональности, многие выберут именно устойчивый вариант. В июне 2019 года Unilever объявила, что бренды, ориентированные на «устойчивые условия жизни» развивались на шестьдесят девять процентов быстрее других и обеспечивали компании семьдесят пять процентов роста [29].

Еще история Михиэля свидетельствует о том, что переосмысление капитализма – это занятие не только для генеральных директоров. Занимаясь брендом Lipton, он нашел союзников и вместе с ними придумал и внедрил экономическое обоснование корпоративных реформ. Особенно охотно откликнулись менеджеры, которые годами работали с поставщиками в Африке и Индии, воочию видели местные условия труда и горячо желали изменить чайный бизнес.

Общая ценность как средство снижения риска и повышения спроса – мощный способ добиться экономической отдачи. После урагана Катрина Walmart изменила свою корпоративную культуру [30] и обнаружила еще одну вескую причину выбрать устойчивое развитие. Оказывается, деньги – много денег! – буквально валяются под ногами, и уменьшение воздействия на окружающую среду прекрасно помогает сократить затраты.

Walmart и счет на двадцать миллиардов долларов

По прошлому Ли Скотта не скажешь, что он мог стать страстным защитником природы. Его детство прошло в Бакстер-Спрингсе в штате Канзас. Отец был хозяином автозаправки Phillips 66, а мать работала учительницей музыки в начальных классах. После окончания школы Скотт устроился в местную компанию, которая делала пресс-формы для шин. Когда ему исполнился двадцать один год, он работал в ночную смену, чтобы оплатить учебу в колледже, и жил с женой и сыном в крохотном трейлере [31].

Семь лет спустя семья переехала в Спрингдейл в штате Арканзас, и Скотт устроился работать начальником терминала на грузовом автопредприятии Yellow Freight. Пытаясь вернуть долг для своей компании у Walmart, он познакомился с Дэвидом Глассом, который через десять лет станет ее вторым генеральным директором. Гласс был убежден, что это ошибка, и отказался платить, но был настолько впечатлен искренностью и энтузиазмом молодого сотрудника, что предложил ему работу. Скотт отказался. «Я не хотел увольняться из самой быстрорастущей компании грузоперевозок в Америке и переходить в фирму, которая не может заплатить семь тысяч долларов по счету!» – вспоминал он позже. Но два года спустя Глассу все же удалось уговорить его занять в Walmart пост заместителя директора по логистике. Двадцать лет спустя Скотт стал третьим генеральным директором корпорации [32].

Для Walmart это были нелегкие времена. Скотт оказался в самом центре медийного шторма. По традиционным стандартам Walmart была невероятно успешной компанией – можно сказать, она во многом символизировала лучшие черты капитализма и свободного рынка. Это был образец преуспевшего «аутсайдера»: сеть зародилась в Арканзасе на основе совершенно неправдоподобной идеи, что розничная торговля в сельских районах Америки может быть прибыльной. За тридцать с лишним лет Walmart сумела преобразить эту сферу и наладила логистику, закупки и дистрибуцию, став одной из самых крупных корпораций в мире. В 2000 году, когда Скотт занял пост генерального директора, доходы компании составляли около ста восьмидесяти миллиардов долларов, и работало в ней более чем 1,1 миллиона человек [33].

Пока мир восхищался ошеломляющими финансовыми результатами Walmart, ее сотрудники – в том числе Скотт – не меньше поражались ее влиянию на жизни потребителей. Для работников лозунг «экономь деньги, живи лучше» был не пустым звуком, а мощным выражением глубочайшего смысла существования организации. Независимое исследование показало, что с 1985 по 2004 год Walmart сэкономила среднему американскому домохозяйству две тысячи триста двадцать девять долларов, то есть – около восьмисот девяноста пяти долларов на человека [34]. Семьдесят пять процентов управленцев прошли все ступеньки карьерной лестницы, и Скотт и его коллеги видели в компании мощный фактор экономического прогресса тех, кто иначе мог бы оказаться на обочине экономического развития.

Но критики видели влияние компании совершенно иначе, и в 2000-е годы нападок становилось все больше [35]. Walmart обвиняли в том, что она вредит центральным районам городов, уничтожая независимые магазинчики, неспособные конкурировать с ней. Профсоюзы считали, что Walmart препятствует их деятельности, а политика в отношении зарплаты и трудоустройства заставляет многих сотрудников обращаться к государственным программам субсидирования продуктов питания, жилья и медицинской помощи. Компания столкнулась с судебными исками за гендерную дискриминацию, шло расследование, связанное с использованием труда нелегальных иммигрантов. Звучали обвинения в нарушении законов о детском труде и закупках у поставщиков, применявших такой труд. Конкуренты и поставщики сталкивались с аналогичными проблемами, однако про Walmart значительно больше говорили в прессе. Одна консалтинговая фирма подсчитала, что пятьдесят четыре процента клиентов Walmart считают поведение сети «слишком агрессивным», а восемьдесят два процента хотят, чтобы компания стала «примером для других». Наверное, самый убийственный вывод этого исследования заключался в том, что от двух до восьми процентов клиентов отказались от покупок в Walmart из-за того, что слышали «негативные упоминания в СМИ». К-ак-то раз я в разговоре с сыном заметила, что Walmart заботится об экологии как никто другой. Он с недоверием посмотрел на меня и сказал: «Мам, я тебе верю, потому что ты моя мама. Но больше не поверит никто».

Вспоминая ту бурю критики, Скотт говорил, что изначально относился к обвинениям скептически и был уверен, что негативные отзывы исходят от «элит из демократических штатов», которые не ходят в магазины Walmart и не понимают, сколько денег компания экономит своим покупателям. Энди Рубен, первый глава Walmart по устойчивости, признавался: «Внутри компании царила атмосфера осажденного бункера. Как только высунешь голову наружу – начинается вражеский огонь. Был колоссальный диссонанс. Я видел людей с прекрасными намерениями и устремлениями, видел хорошие дела, и при этом за пределами Бентонвилла[16]16
  В Бентонвилле в штате Арканзас находится центральный офис Walmart. (Прим. ред.)


[Закрыть] компанию воспринимали так, как воспринимали» [36]. Один эксперт, который тесно работал с сетью, потом вспоминал: «Они в своем Бентонвилле в то время были так оторваны от жизни, что искренне не понимали, за что их не любят. „Мы же все делаем как надо! Мы каждый день снабжаем клиентов и держим самые низкие цены. Мы трудимся изо всех сил! Мы порядочные!“ Они искренне в это верили».

В сентябре 2004 года Скотт провел двухдневное выездное совещание, посвященное «положению Walmart в мире» и реакции фирмы на критику. На следующем совещании, которое прошло в декабре, было решено занять «сильную позицию в отношении корпоративной ответственности». Восемь месяцев спустя на побережье Мексиканского залива обрушился ураган Катрина, и Скотт получил возможность дать новой стратегии мощный старт.

Ураган вызвал наводнение в Новом Орлеане и окружающих территориях и стал одной из самых разрушительных катастроф в истории США: погибли более тысячи человек, еще свыше миллиона остались без крова, был нанесен ущерб на сто тридцать пять миллиардов долларов [37]. Некоторые магазины Walmart в пораженном стихией регионе не стали ждать распоряжений и делали все, что было в их силах, чтобы помочь выжившим. Они раздавали продовольствие и одежду, давали приют работникам, устраняющим последствия. Одна управляющая в Уэйвленде в штате Миссисипи «села в бульдозер и проложила дорогу к магазину. Потом она начала выискивать нетронутый водой товар – ботинки, носки, еду, воду – и раздавать оказавшимся в беде соседям». На телеконференции старшего руководства Скотт поручил команде действовать, не думая о квартальном бюджете, и корпорация быстро поддержала местные усилия. Было пожертвовано двадцать миллионов долларов наличными – в десять раз больше исходных обязательств – а также сотни грузовиков с товарами и сотни тысяч рационов питания [38].

Пресса по достоинству оценила эту реакцию, особенно учитывая, что правительство в первые дни кризиса откровенно не справлялось. В Washington Post вышла статья под заголовком: «Walmart в авангарде устранения последствий урагана». Ее авторы писали: «Сложная цепочка поставок, сделавшая эту компанию страшным конкурентом, теперь именно то, что нужно затопленному побережью Мексиканского залива». Аарон Бруссар, глава округа Джефферсон в штате Луизиана, выступил на общенациональном новостном телешоу Meet the Press в воскресенье утром и заявил: «Если бы американское правительство сработало так же, как отреагировала Walmart, этого кризиса бы просто не было».

В следующем месяце в открытом обращении к поставщикам, магазинам, офисам и дистрибьюторским центрам по всему миру Скотт сослался на полученный при ликвидации последствий опыт, чтобы объявить о больших обязательствах в отношении экологической устойчивости. Он изложил три ключевые цели – полный переход на возобновляемые источники энергии, нулевые отходы и «продажа продукции, сохраняющей ресурсы и окружающую среду», – а также целый ряд других инициатив, включая сокращение выбросов парниковых газов на двадцать процентов за семь лет и удвоение эффективности парка транспортных средств компании. Он объявил, что компания будет обращать внимание на вопросы здравоохранения и зарплаты, а также разнообразие и интересы сообществ.

Обо всем этом Скотт говорил в 2005 году. Экологические принципы в то время мало кого интересовали, если не считать фирм вроде Patagonia и Ben & Jerry’s, так что обязательства Walmart выглядели революционно. Помните – Unilever объявила о своем плане устойчивой жизни лишь в 2010 году. Как и было задумано, восприятие фирмы обществом сразу изменилось к лучшему. Согласно отчету 2008 года, компания, занимавшая в 2007 году последнюю строчку в рейтинге двадцати семи ретейлинговых компаний по этической репутации, уже в 2008 году вырвалась на третье место после Marks & Spencer и Home Depot [39].

А затем произошло нечто неожиданное. Оказалось, что экономия энергии приносит компании большие деньги. К 2017 году Walmart выполнила задачу по удвоению эффективности своего транспорта и сэкономила более миллиарда долларов в год – около четырех процентов чистой прибыли. Компания не публикует подробных данных об инвестициях, однако известно, что в 2007 и 2009 году на повышение энергоэффективности и сокращение выбросов парниковых газов было потрачено около пятисот миллионов долларов. Если предположить, что затраты были примерно такими же, а их единственным результатом было повышение эффективности грузовых автоперевозок, можно сказать, что норма прибыли на вложенный капитал составила как минимум тринадцать процентов – это при том, что многие ретейлеры с трудом набирают пять-шесть процентов. За тот же период Walmart на двенадцать процентов повысила энергоэффективность своих магазинов, что – опять же по моим подсчетам – позволяет сэкономить около двухсот пятидесяти миллионов долларов в год.

К-то-то возразит, что удивляться тут нечему: инженеры и консультанты годами твердят, что на экономии энергии можно заработать. В 2007 году, например, одна из ведущих в мире консалтинговых фирм опубликовала исследование о том, что мировое энергопотребление можно сократить на двадцать пять процентов, если принять меры, которые уже были прибыльны на тот момент [40]. Настройка систем отопления и охлаждения старых зданий обычно окупает себя в течение года, так как тридцать – сорок процентов энергии, идущей на эти цели, тратится впустую [41]. KKR, одна из крупнейших в мире частных инвестиционных компаний, утверждает, что сэкономила на энергозатратах более 1,2 миллиарда долларов и теперь требует от каждой фирмы, которую покупает, пройти энергетический и водный аудит, поскольку финансовая результативность этой процедуры крайне высока [42]. Компании, помогающие фирмам экономить путем сокращения энергии, стали отраслью с оборотом как минимум в миллиард долларов [43].

Но чтобы заметить всю экономию, требовалось стратегическое видение. Так бывает нередко. Для разработки устойчивой бизнес-модели в Lipton нужно было представить себе фундаментальный сдвиг в поведении потребителей. Перемены в Walmart произошли потому, что на повседневность этого бизнеса посмотрели совершенно по-другому. Обязательства Walmart были в каком-то смысле не менее революционными, чем история Lipton.

Риски в области энергетики

Теперь я хочу вернуться к экономическому обоснованию уменьшения рисков. Как мы видели на примере чая Unilever, это может быть важным, но сложно поддающимся количественной оценке. В некоторых случаях опасности очевидны и данных достаточно, чтобы предположить их вероятность и точно определить сопряженные расходы. Так происходит, например, с пожарами в домах и дорожно-транспортными происшествиями – на этих вычислениях выросла страховая индустрия. Но в случае некоторых недавно появившихся рисков бывает непросто оценить, сколько надо заплатить для их предотвращения.

Наверное, именно поэтому многие фирмы пока не учитывают в своей деятельности климатические риски, хотя что-то явно в этой сфере происходит. С 1980-х годов масштаб страховых убытков, связанных с погодой, вырос в пять раз и составил примерно пятьдесят пять миллиардов долларов в год. Незастрахованные убытки больше в два раза [44]. Согласно недавним подсчетам, страховая индустрия продолжает недооценивать потенциальные расходы из-за погодных катаклизмов на целых пятьдесят процентов [45]. Уровень моря в Майами за последние тридцать лет поднялся примерно на пятнадцать сантиметров, и текущие прогнозы говорят о том, что к 2035 году он поднимется еще на пятнадцать. Подъем океана на целых тридцать сантиметров вкупе с весенними приливами и ураганами, вероятно, приведет к разрушению прибрежных объектов [46], и вся эта информация вполне доступна. При этом, насколько мне известно, как минимум один крупный банк предоставляет ипотеку на недвижимость на береговой линии во Флориде, не учитывая упомянутые факторы при вычислении ее стоимости.

В апреле 2019 года управляющий Банка Англии Марк Карни и Франсуа Вильруа де Гало, директор Банка Франции, выпустили совместное заявление, в котором говорилось, что застрахованные убытки от экстремальных погодных явлений за тридцать лет увеличились пятикратно. Авторы высказали предположение, что финансовые рынки столкнулись с риском климатического «момента Мински» – так называют анализ экономиста Хаймана Мински, согласно которому банки перед финансовым кризисом 2008 года перехитрили сами себя. Эксперты предупреждали, что компании и отрасли, которые не приспособятся к климатическим изменениям, могут исчезнуть [47].

В октябре 2019 года глава Федеральной резервной системы Джером Пауэлл в письме сенатору Брайану Шацу заметил, что изменения климата становятся «все более актуальным вопросом для центрального банка». В том же месяце Федеральный резервный банк Сан-Франциско опубликовал серию из восемнадцати статей, посвященных рискам для финансовой системы, появляющимся в результате климатических изменений [48].

Как отдельным фирмам учитывать такого рода опасности и обосновывать ими свои действия? Одна из стратегий – считать инвестиции в устойчивое развитие не прыжком в неизвестное, а стратегическим хеджированием. Рассмотрим, например, случай CLP, одного из крупнейших поставщиков коммунальных услуг в Азии.

В 2004 году эта принадлежащая инвесторам компания объявила, что к 2010 году будет получать пять процентов энергии из обновляемых источников. В 2007 году она удвоила свои обязательства и пообещала добиться к 2020 году двадцати процентов безуглеродной выработки. Это самые амбициозные планы в азиатской энергетической отрасли – и по многим традиционным параметрам совершенно нелепые [49].

Большинство электростанций CLP работало на угле. Для Азии в этом не было ничего удивительного. Уголь там широко доступен, относительно дешев и – по состоянию на 2007 год – был гораздо выгоднее, чем солнечная, ветряная и ядерная энергетика. Даже в 2013 году, когда солнечные и ветряные установки сильно подешевели, CLP исходила из того, что ветрогенерация будет обходиться ей на тридцать процентов, а солнечная – в три раза дороже, чем уголь.

Зачем же они пошли на такой шаг?

Я думаю, компания учла риски, связанные с сильной зависимостью от угольного топлива. Держаться за уголь было опасно с политической точки зрения. Электростанции – капитальные и очень дорогие сооружения. Их строительство обычно продолжается от трех до пяти лет, а энергию они вырабатывают от двадцати пяти до шестидесяти лет. Поскольку их нельзя переместить, и в конкретном районе они часто являются единственным поставщиком энергии, их успешная работа зависит от хороших отношений с местными жителями – так называемой «лицензии на деятельность». В CLP сочли, что на каком-то этапе местные сообщества вполне могут обвинить свои угольные электростанции в загрязнении природы и затоплении городов, и перестанут их терпеть. Компания опасалась также, что государство может начать наказывать такие предприятия – например, повышая цены на уголь и вводя какие-то налоги на углерод, – или просто их закроет.

С углем были связаны и технологические риски. В CLP полагали, что цены солнечной и ветряной генерации могут рухнуть. На ранних этапах внедрения новые технологии обычно дороги. Первые потребительские мобильные телефоны, например, стоили три тысячи девятьсот девяносто пять долларов по ценам 1983 года (в 2018 году это составило бы чуть более десяти тысяч долларов) [50]. Потом большинство технологий идет по так называемой «кривой обучения». По мере повышения спроса компании вкладывают в исследования и разработки все больше средств, технологию все чаще используют в продукции, производство совершенствуется. В 2007 году солнечная и ветровая энергия все еще были намного дороже угольной, но нельзя было исключить, что рано или поздно они станут дешевле.

Не могу сказать, оценивала ли CLP вероятность этих рисков количественно. В 2008 году я провела небольшой опрос на эту тему среди руководителей компаний-поставщиков коммунальных услуг и получила удивительно стабильные результаты. Большинство полагало, что обновляемые источники с вероятностью около тридцати процентов будут в следующие двадцать лет конкурировать по цене с ископаемыми видами топлива, и с такой же вероятностью государство под давлением общества введет налоги на углерод или аналогичные меры. Мы нанесли эти данные на шкалу и получили следующий результат:

Правый верхний угол диаграммы – это сохранение текущей ситуации: углерод никак не регулируют, а обновляемая энергия продолжает оставаться дороже, чем получаемая из ископаемых видов топлива. Иногда я называю этот вариант «будущим скрещенных пальцев», поскольку очень многие фирмы тянут время в надежде, что все так и будет. По мнению вышеупомянутых руководителей, вероятность, что в 2030 году мир будет похож на наш сегодняшний, составляет примерно сорок девять процентов (0,70 × 0,70). Нижний левый угол описывает сценарий «Зеленого рая» – мир, в котором за углерод надо платить, и обновляемая энергия дешевле сжигания угля. В 2008 году руководители полагали, что это очень маловероятно, и присуждали ему всего девять процентов. Шансы, что будут реализованы два других варианта – «Обновляемые источники конкурируют с ископаемым топливом» и «Введено регулирование», составляли в каждом случае двадцать один процент.

У этой схемы есть две интересные особенности. Во-первых, вероятность, что в будущем все будет так же, как сейчас, составила менее пятидесяти процентов. Во-вторых, это всегда всех удивляет. Обычно люди сначала посмеиваются над теми, кто убежден в неизбежности зеленого рая, а потом начинают размышлять, как себя застраховать на случай такого развития событий. Руководство CLP посчитало, что вероятность сценария «все как обычно» очень невысока. В 2013 году Эндрю Брандлер, генеральный директор компании, сформулировал это следующим образом:

Мы рассматриваем углерод как долгосрочную угрозу любому бизнесу. Если в 2050 году ваш бизнес углеродоемкий – у вас большие проблемы, и вполне вероятно, что к тому времени вы вообще выйдете из игры. Мы занимаемся своим делом более ста лет и хотим продолжать им заниматься в 2050 году, а значит, нельзя ждать до 2049 года, чтобы начать действовать. Необходимо встать на путь, по которому движется мир, и быть впереди.

В этих словах – ключ к пониманию стратегии CLP. Возможность – обратная сторона риска. Если энергетический сектор Азии откажется от углерода – а в CLP уверены, что так оно и будет, – обойти конкурентов в области безуглеродной энергетики может быть исключительно привлекательной деловой возможностью. Спустя пятнадцать лет первые обязательства компании выглядят весьма дальновидно. С 2010 по 2018 год, например, средневзвешенные расходы на электричество, полученное путем солнечной и ветряной генерации, упали в глобальном масштабе, соответственно, на тридцать пять и семьдесят семь процентов [51], а расходы на установку оборудования – на двадцать два и девяносто процентов [52].

В некоторых местах использовать энергию солнца и ветра уже дешевле, чем жечь уголь. Недостаток в том, что эти источники непостоянны и работают только в солнечные или ветреные дни, так что для масштабного вытеснения ископаемых видов топлива потребуется дальнейшее сокращение стоимости хранения. В то же время скорость падения их стоимости воодушевляет, и мои коллеги, занимающиеся вопросами обновляемой энергии, полагают, что к 2030 году она с очень большой вероятностью будет конкурировать по цене с углем [53].

В конце 2018 года обновляемые источники составляли тридцать восемь процентов установленных генерирующих мощностей в Китае [54], и, согласно текущим прогнозам, к 2030 году этот показатель достигнет шестидесяти процентов [55]. Индия к 2050 году будет получать из обновляемых источников шестьдесят семь процентов энергии [56]. В следующие двадцать лет Азиатско-Тихоокеанский регион ждет шесть триллионов долларов инвестиций в энергетику, и новые мощности в Китае окажутся больше, чем в Соединенных Штатах или Европе [57]. Безуглеродная энергия представляет собой огромный потенциальный рынок, и, благодаря ранним инвестициям в этой области, CLP заняла прекрасные позиции, чтобы преуспеть. Риск для компании означал большие возможности.