Автор книги: Ребекка Хендерсон
Жанр: Экономика, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: 18+
сообщить о неприемлемом содержимом
Четвертый элемент: сотрудничество
Когда Nike попыталась покончить с детским трудом в цепочке поставок, она для начала решила разобраться с собственной деятельностью, разработала кодекс поведения для поставщиков и внедрила регулярные проверки. Это помогло улучшить ситуацию на некоторых фабриках, но решить проблему полностью не удалось. Как оказалось, большинство крупных поставщиков работает почти со всеми предприятиями отрасли, а некоторым конкурентам либо вообще не интересно заботиться об условиях труда, либо они имеют собственные представления о том, как это надо делать. Аудит оказался очень несовершенным инструментом: многие крупные поставщики передавали работу на аутсорсинг мелким предприятиям, работу которых было сложно отслеживать. Nike столкнулась с серьезными трудностями: поведение поставщиков сильно вредило бренду, и сделать что-то с этим было затруднительно [5].
Тогда компания попыталась убедить всех крупных игроков в отрасли действовать сообща и создала ассоциацию Sustainable Apparel Coalition, призванную обеспечить единую реакцию на кризис в цепочке снабжения. Идея создания такого рода кооперативных организаций проста: если каждый сделает свое дело, это пойдет на пользу всем. Так, крупные производители шоколада в какой-то момент поняли, что для обеспечения дальнейшей доступности какао (главного ингредиента своей продукции) им надо объединиться и разделить затраты на формирование справедливой, устойчивой цепочки поставок [6]. Большие горнодобывающие предприятия, в свою очередь, договорились внедрять руководящие принципы ООН для защиты прав человека в аспекте предпринимательской деятельности [7].
Проблема совместного создания и сохранения общественных благ, разумеется, заключается в том, что пользу они приносят всем, но многие поддаются искушению «проехать зайцем», не прилагая никаких усилий. К счастью, люди довольно хорошо научились действовать в таких ситуациях. Например, когда мой сын был маленьким, я каждый год устраивала большой праздник с поиском пасхальных яиц. Поначалу я сама пыталась накормить гостей, но потом они начали приносить еду с собой, и постепенно все превратилось в общий обед с лазаньями, аппетитными салатами, чудесным домашним печеньем, тортами и другими вкусными блюдами.
Однако все это работает только в том случае, если каждый вносит свой вклад. Потрудиться приготовить лазанью – это как следить, чтобы твои поставщики заботились об окружающей среде и рабочих. Всегда есть искушение прийти с пачкой старых крекеров, а когда все участники торжества начинают думать, что готовить придется им одним, то желание что-то делать пропадает, и вечеринка не получается. К счастью, так бывает редко, особенно если все друг друга знают и хотят сохранить отношения. Мы не скупимся на похвалы человеку, сделавшему лазанью, а тех, кто пришел с несвежим печеньем, безжалостно поддразниваем или «забываем» пригласить в следующий раз. Иногда мы начинаем настолько отождествлять себя с коллективом, что с радостью отдаем все, что у нас есть, ради его успеха. Так происходит во многих семьях, в армии, байкерских и фанатских тусовках, в церквях, университетах и тысячах подобных сообществ. Современная психология утверждает, что коллективизм от природы присущ человеку в той же степени, что и эгоизм. Люди эволюционировали не поодиночке, поэтому эмоции – например, стыд и гордость, а также представления о долге и чести вызывают в нас радость от принадлежности к коллективу и злость на тех, кто бездельничает и живет за чужой счет.
Историю человечества можно рассматривать с точки зрения все большей способности сотрудничать друг с другом. Масштаб постоянно увеличивается [8]. Сначала мы выстраиваем отношения в семье, потом среди других родственников, а затем в рамках деревни, поселка, города. Успешные государства воспитывают в гражданах пренебрежение к «чужакам» и любовь к родине – это помогает убедить людей платить налоги и мирно участвовать в политическом процессе. В лучших своих проявлениях большие корпорации представляют собой сообщества, убеждающие сотни тысяч людей сотрудничать ради достижения общей цели. Для переосмысления капитализма нужно мобилизовать эту способность к сотрудничеству для решения проблемы доступности общественных благ во все большем и большем масштабе.
В науке такого рода деятельность называют «саморегуляцией». Иногда она бывает исключительно мощной. Она связывает фирмы друг с другом, государством и партнерами из других секторов в стремлении разобраться с общими проблемами. А найденные решения часто становится прототипом для последующего внедрения. При этом сотрудничество – хрупкая вещь, и многие соглашения не достигают своей цели. Если говорить, например, о Nike и текстильной промышленности – до сих пор существуют фирмы, которые предпочитают «мухлевать» и делать закупки у поставщиков, предложивших самую низкую цену, закрывая глаза на сомнительные практики. Особенно это касается мелких фирм и стран, где ущербом репутации можно пренебречь. Оказывается, что поддерживать сотрудничество без участия государства бывает весьма сложно, а государства повсеместно с этой задачей не справляются. Если мы хотим переосмыслить капитализм, частный сектор должен подключиться к усилиям по перестройке институтов и изменению государственного участия.
Пятый элемент: перестройка институтов и пересмотр роли государства
Создавать общую ценность, учиться сотрудничать, привлекать финансирование – все это совершенно необходимо для прогресса. Но очень многие проблемы невозможно будет решить без подключения мощи правительства. Даже если существенная доля американских компаний встанет на «этический путь» в области трудовых отношений, их вклад вряд ли сильно сократит неравенство. Останется еще много фирм, которые ради краткосрочной выгоды будут облегчать себе жизнь и скатываться вниз [9]. Многие просто убеждены, что не могут обеспечить повышение заработной платы.
Более того, одностороннее повышение зарплат, скорее всего, не приведет к устойчивым изменениям без решения целого спектра вопросов, из-за которых неравенство возникает: это и изменения в налоговом кодексе, и упадок организованного представительства трудящихся, и растущее доминирование больших фирм, и неспособность образовательной системы США готовить специалистов современного уровня. На все эти факторы можно повлиять только политическими действиями. Правительство пойдет на такого рода меры только в случае, если нам удастся выйти из тупика и отказаться от популизма. Для этого нужно каким-то образом уравновесить мощь рынка мощью инклюзивных институтов – и предприятия, движимые благими целями и думающие о здоровье общества, смогут сыграть в этом важную роль.
В прошлом бизнес уже был ключевым игроком в создании инклюзивных институтов и может стать им еще раз. В Англии семнадцатого века, например, именно коалиция торговцев и других деловых людей низложила короля и составила первые правила парламентской демократии [10]. Пуритане Новой Англии написали хартию и на ее основе выстроили демократическое государство [11].
Сегодняшние компании сильнейшим образом влияют на власть – если хотят этого. В 2015 году, например, губернатор Индианы подписал законопроект, узаконивший дискриминацию LGBTQ-сообщества. Поскольку современные сотрудники не терпят дискриминации, деловые круги отреагировали быстро и резко – и через неделю законодательный орган штата пошел на попятную. Бизнес должен сделать то же самое в стремлении поддержать наши институты и наше общество.
Перестройка институтов, конечно, является проблемой коллективных действий. Но компании, стремящиеся создать общую ценность, достойно относиться к сотрудникам и научиться взаимодействовать друг с другом, находятся в идеальном положении для решения проблемы. Желая изменить ситуацию к лучшему, они приходят к выводу, что для достижения цели во многих случаях им не обойтись без поддержки государства, приверженного общественному благу.
Мы не переосмыслим капитализм, пока вновь не обретем ценности, на которых он всегда основывался, и не научимся встраивать их в деловую повседневность. Прикидываться, что это не обязательно, – значит ошибочно представлять текущую ситуацию.
Когда я говорю о факторах, необходимых для изменений, мне часто хочется принизить значение личной отваги, которая позволяет заявить о собственных ценностях. Иногда я выхожу на трибуну – стильный черный жакет, цветастый шарф и самые высокие каблуки, на которых я только могу удержаться, – и вижу перед собой влиятельнейших людей. В такие моменты у меня появляется искушение сказать, что решать мировые проблемы стоит исключительно потому, что это выгодно в денежном отношении. Это было бы легко: такой подход очень понравился бы аудитории, и я бы их не обманула. Иногда я начинаю волноваться, что после разговоров о «ценностях» и «смысле» меня начнут считать сентиментальной дамой, не смыслящей в жестких реалиях мира бизнеса. Но изменений добиться непросто. Первые двадцать лет карьеры я пыталась убедить Kodak, Nokia и другие корпорации что-то поменять, и я прекрасно знаю, что всегда найдется тысяча причин прятать голову в песок, игнорировать вызовы будущего и сосредоточиться на следующем квартале.
Никогда не забуду беседу в пейджинговом отделе компании Motorola. Во Флориде тогда выдался жаркий день. Я находилась в конференц-зале без окон и держала в руках грубый прототип чего-то похожего на смартфон: о BlackBerry – не говоря уже об iPhone – мир услышит только через несколько лет. После всех моих попыток объяснить, как важно вложиться в эту новую технологию, начальник отдела посмотрел на меня с таким скепсисом, что у меня до сих пор перед глазами изгиб его бровей, а потом произнес:
Понятно. Вы хотите, чтобы мы вложили миллионы долларов в рынок, который может возникнуть, а может и не возникнуть, но в любом случае будет меньше, чем тот, на котором мы уже работаем. Вы предлагаете разработать продукт, который совершенно не обязательно понравится клиентам, и поставить на бизнес-модель, которая почти наверняка будет иметь меньшую маржу, чем у текущей линейки продуктов. Кроме того, вы предупреждаете, что при внедрении этой инвестиции нас ждут серьезные организационные сложности, и что нам уже сейчас катастрофически не хватает ресурсов. Объясните мне, пожалуйста: ну зачем нам это?
Новые подходы почти всегда кажутся неопределенными и менее прибыльными, чем уже имеющиеся. Однако они же часто приносят богатые плоды, в то время как их отрицание – как в случае Motorola – может привести к катастрофе. За двадцать лет исследований я поняла, что изменились только те фирмы, которые видели причины это сделать. Смысл – как топливо. Это источник отваги, без которой переосмыслить капитализм невозможно.
Управлять компанией, которая пытается изменить что-то в этом мире, – занятие не для слабых духом. Успешные, целеустремленные лидеры, которых я знаю, обладают почти шизофренической способностью переключаться с безжалостной озабоченности прибылями на страстную заботу о всеобщем благе. Хамди Улукайя, основатель и генеральный директор компании Chobani[13]13
Chobani – американская продовольственная компания. (Прим. ред.)
[Закрыть], – это, в сущности, два человека: одержимый бизнесмен и сопереживающий гуманист. Это один из самых целеустремленных лидеров на планете. «Я пастух, и я воин, – объясняет он, когда его спрашивают об этой двойственности. – Я перехожу из одного состояния в другое и обратно. Я кочевник, а кочевники – самые искренние люди. Нельзя прикидываться».
Несколько лет я имела честь вести стратегические семинары Пола Полмана, который в то время был генеральным директором Unilever и как раз пытался убедить руководство компании, что решать мировые проблемы – не только правильно, но и выгодно, так как это прямой путь к лидерству в отрасли. Он страстно рассказывал о тысячах полезных дел, которые может сделать Unilever, и тут же плавно переходил к безжалостному допросу одной начальницы, чей отдел не выполнил план по продажам за квартал.
Управлять инновационной компанией, стремящейся к чему-то хорошему, сложнее, чем традиционной. Надо быть и отличным менеджером, и лидером, видящим миссию. Надо быть сосредоточенным на числах и одновременно открытым для мира. Однако это в высшей степени возможно и крайне интересно. Именно такие лидеры, как Хамди и Пол, переосмысливают капитализм. Они создают ценность для своих инвесторов, никогда не забывая об ответственности перед планетой, от которой зависят. Создание справедливого и устойчивого мира не будет ни легким, ни дешевым делом. Но, на мой взгляд, других вариантов у нас просто нет.
Один генеральный директор, с которым я работаю, недавно рассказал о беседе с двумя своими крупнейшими инвесторами:
Я изложил им стандартную историю о нашей высокой марже операционной прибыли, об инвестициях в развитие и их окупаемости. Они задавали обычные вопросы. После этого я спросил, верят ли они в изменения климата, а если да – будут ли мировые правительства решать проблему. Да, изменения реальны, ответили они. Нет, решать проблему государства не собираются. Последовала пауза, а потом я поинтересовался, есть ли у них дети. Ответ был утвердительным. Тогда я спросил: «Если государства не хотят ничего делать, кто этим займется?» Последовала еще одна пауза, а затем начался настоящий разговор.
Присоединяйтесь к самой важной беседе в мире.
3. Экономическое обоснование переосмысленного капитализма
Снижение рисков, повышение спроса, сокращение расходов
Разговаривать на важные темы, конечно, необходимо. Но есть ли у нас доказательства экономической обоснованности создания общей ценности, уважительного отношения к людям и заботы об окружающей среде? Да, есть.
Уже сегодня тысячи фирм зарабатывают миллиарды долларов на решении социальных и экологических проблем. Солнечная энергетика в Соединенных Штатах выросла в отрасль стоимостью в восемьдесят четыре миллиарда долларов, и в ней занято больше людей, чем в угольной, атомной и ветряной энергетике вместе взятых [1]. Ветрогенераторы дают стране семь процентов электричества [2]. Из-за резкого падения цен на солнечную энергию Индия отменила четырнадцать крупных проектов строительства угольных электростанций [3]. В прошлом году было продано два миллиона электромобилей, и продажи растут экспоненциально [4]. Рынок мяса, как ожидается, в течение следующих десяти лет будет оценен в сто сорок миллиардов долларов [5].
Однако для переосмысления капитализма нельзя ограничиваться «модными» отраслями – изменения должны охватывать бизнес в целом. Компании полюбили говорить о пользе, так как в противном случае миллениалы просто не захотят в них работать. Но существует ли бизнес-модель «зеленого» предприятия? Norsk Gjenvinning, конечно, отличная история, но, как ни крути, они занимаются отходами, и нет ничего удивительного, что у кого-то получилось заработать на повышении качества переработки. Кроме того, Эрик Осмундсен – генеральный директор, уполномоченный следовать разработанному им самим плану действий. Может ли человек на обычной должности – вынужденный ежедневно думать о конкурентах и выдерживать скептические взгляды коллег и начальства – как-то поучаствовать в переосмыслении капитализма? Даже если он занимается, скажем, продажами чая в пакетиках? Во многих случаях – да, хотя для этого будут нужны союзники, смелость и умение ориентироваться в организации.
В поисках причин поступать правильно
Летом 2006 года пост менеджера по развитию бренда Lipton занял Михиэль Лейнсе. В Unilever он перешел из Ben & Jerry’s, небольшой компании по производству мороженого: сильный бренд в сочетании с продуктом класса супер-премиум позволил компании создать «зеленую» цепочку поставок и брать за это соответствующую плату. В случае крупнейшего в мире бренда чая ситуация была совсем иной [6].
Чай каждый день пьет почти половина населения планеты – это самый популярный в мире напиток после воды. В одном только 2018 году было выпито двести семьдесят три миллиарда литров – примерно триллион чашек [7]. Unilever ежегодно продает чай на почти шесть миллиардов долларов, причем в основном – в пакетиках [8]. Конкуренция здесь очень сильная. Пакетированный чай дешев: когда я пишу эти строки, в Walmart упаковку на сто пакетиков Lipton можно купить за 3,48 доллара, то есть – один пакетик стоит жалкие три с половиной цента. Большинство покупателей при этом не видит большой разницы в качестве и вкусе между крупными брендами [9]. Когда Михиэль принял бразды правления, отрасль, казалось, как раз вошла в убийственный штопор. Из-за избыточного предложения вкупе с отсутствием реальных отличий между продуктами большие бренды все больше сокращали цены – заставляя всех остальных поступать так же. В 2006 году чай стоил меньше половины пиковой цены середины 1980-х. Как быть?
Чтобы выйти из положения, Михиэль в тесном сотрудничестве с коллегами по всей отрасли придумал совершенно противоречащий интуиции подход: предложил Unilever публично обязаться закупать весь чай у производителей, применяющих устойчивые методы ведения хозяйства. Это была колоссальная задача: в частности, надо было подготовить более полумиллиона мелких фермеров и существенно поднять закупочную цену чая. Иными словами, Михиэль предлагал в условиях сильной конкуренции и в разгар ценовой войны увеличить затраты. Сказать, что это не был «шаг из учебника» – ничего не сказать. Если бы он вошел ко мне в кабинет и попросил совета, я, наверное, порекомендовала бы ему полежать и прийти в себя. Михиэль и его коллеги целых пять месяцев в разговорах с глазу на глаз убеждали начальство, что они не выжили из ума.
Как они рассуждали?
Аргументов было несколько. Первый вращался вокруг обеспечения поставок. Возделывание чая – грязное занятие. Некоторым мелким землевладельцам для этого приходится вырубать тропические леса под сельскохозяйственные угодья, тем самым сокращая биоразнообразие и разрушая почвы [10]. Сушка чая требует дров, а это тоже ведет к сокращению лесов и, следовательно, к проблемам с удержанием воды в земле. Однако на большинстве ферм вредные методики применяют не ради расширения площадей, а для повышения урожайности. Традиционное производство чая связано с масштабным применением инсектицидов, пестицидов и удобрений, что в совокупности портит почвы и способствует эрозии. Нисходящая спираль цен на этот массовый товар заставляет фермеров давить на рабочих и окружающую среду, чтобы обеспечить себе заработок. Они пытаются поддерживать производство на обедневшей, размытой почве, вливая в нее еще больше химикатов, и тем самым еще больше усугубляют ситуацию. Кроме того, производство чая крайне уязвимо в условиях глобального потепления: повышение температуры, засухи и наводнения, скорее всего, усложняет и удорожает его [11]. Команда менеджеров доказала, что текущие практики ведения хозяйства угрожают поставкам в целом. «Если мы не реформируем отрасль, – говорил Михиэль, – в какой-то момент чая в необходимом количестве и качестве просто не будет». Поскольку значительная доля поставок брендового чая приходится на Unilever, для компании это существенный риск. Так уже происходит в случае какао, ключевого ингредиента шоколада: неустойчивые сельскохозяйственные практики вкупе с изменениями климата привели к тому, что поставки значительно отстают от мирового спроса, и цены в результате все более волатильны [12].
Вторая линия аргументации была посвящена необходимости защитить чайные бренды Unilever. Условия труда на многих традиционных чайных плантациях удручают. Собирать чай – трудоемкое дело. Рабочим каждые десять-двенадцать дней приходится срывать с кустов верхние два-три листа. В день им часто платят меньше доллара, многие не имеют собственного жилья или живут в антисанитарных условиях, их дети не имеют доступа к здравоохранению и образованию. Они регулярно страдают от недоедания [13]. В Бангладеш и Индии рабочие чайных плантаций – одна из беднейших групп трудящихся. Инициативная команда настаивала, что если Unilever не улучшит ситуацию в своей цепочке поставок, то подвергнется резкой критике, а в эпоху массмедиа это связано с серьезными убытками.
Затем единомышленники Михиэля показали, что убедить поставщиков чая принять экологически устойчивые методы реально. Коллеги свозили самого Михиэля на прекрасную плантацию в кенийском Керичо площадью почти восемь с половиной тысяч гектаров. Unilever владела ей уже много лет. Производство там было более устойчивым, чем в остальных предприятиях отрасли. Обрезки чайных кустов, например, оставляли перегнивать на поле, а не выбрасывали и не отправляли на дрова или корм скоту. Это повышало плодородность почвы и помогало сохранить воду. Применение удобрений тщательно контролировали. Электричество для плантации поступало с местной гидроэлектростанции и было в три раза дешевле, чем энергия из национальной сети. Дерево для сушки чая давали быстрорастущие эвкалиптовые леса, высаженные по границе плантации. В Керичо старались не использовать пестициды и другие сельскохозяйственные химикаты: благодаря хорошему климату и правильному подходу к участкам многих вредителей сдерживали естественные хищники.
При этом урожаи в Керичо были одними из самых высоких в мире: от трех с половиной до четырех тонн чая с гектара – почти в два раза больше, чем на большинстве традиционных плантаций. Благодаря этому шестнадцать с лишним тысяч сотрудников предприятия зарабатывали более чем в два с половиной раза больше среднестатистического сельхозработника в тех местах. Рабочие имели бесплатное жилье и пользовались корпоративным здравоохранением, их дети ходили в школы, принадлежащие компании [14]. Было вполне вероятно, что если Unilever придумает, как покрыть затраты на обучение персонала и сертификацию чая, поставщики захотят принять устойчивые методы производства, а закупочная цена чая при этом вырастет всего на пять процентов.
Третий – и самый главный – аргумент заключался в том, что устойчивые методы повысят спрос на чай Unilever. Но Михиэль и его коллеги не до конца верили, что можно убедить клиентов больше платить за чай. Согласно одному международному опросу, почти три четверти покупателей были готовы изменить свои привычки ради снижения воздействия на окружающую среду [15], а около половины опрошенных утверждали, что откажется от популярного бренда ради полезного для природы продукта [16], но искренность этих заявлений вызывала сомнения. Например, в Латинской Америке, Африке и на Ближнем Востоке примерно девяносто процентов респондентов активно желало, чтобы компании занялись экологическими проблемами [17], но, в общем и целом, потребители не были готовы доплачивать за продукты и товары, произведенные более экологичным способом. Но, скажем, женщины средних лет со средними доходами в некоторых обстоятельствах могут платить больше за такие продукты. К-то-то будет просто выбирать более качественные товары, например, кофе и шоколад, но вообще экологическая устойчивость – по крайней мере, пока – это что-то приятное, но необязательное [18].
Пятипроцентное повышение затрат на важнейшее сырье – это много, если учитывать ценовую войну. Тем не менее, в Ben & Jerry’s Михиэль уже участвовал в создании первого в мире мороженого, соответствующего принципам справедливой торговли, и чувствовал, что забота об окружающей среде и рабочих начинает определять поведение потребителей. Он рассчитывал, что покупатели чая Lipton – хотя бы некоторые – окажутся достаточно сознательными, чтобы выбрать устойчивый бренд.
Наверное, вы уже понимаете, почему Михиэлю и его группе потребовалось почти полгода, чтобы убедить руководство одобрить идею. И все же – у них получилось. Несколько лет спустя я беседовала с этой командой. У меня сложилось впечатление, что их очень увлекало то, что они делали благое дело, и при этом они были твердо убеждены, что как минимум одна из трех предлагаемых бизнес-моделей окупится. Unilever задолго до этого начала руководствоваться ценностями, и я предполагаю, что с чаем сработало именно сочетание правильной цели и экономической обоснованности.
Так или иначе, доля правды была во всех трех аргументах. Плантации Unilever в Кении и Танзании первыми прошли сертификацию. Затем был составлен список приоритетов для крупных поставщиков в Африке, Аргентине и Индонезии. Во многих случаях управление там уже было профессиональным, и для сертификации требовалось просто скорректировать текущую деятельность доступными средствами [19]. Следующим шагом стала сертификация пятисот тысяч мелких кенийских фермеров, у которых Unilever закупала чай. Совместно с Кенийским агентством по развитию чайной отрасли (Kenyan Tea Development Agency, KTDA) и Голландской инициативой по устойчивой торговле (Dutch Sustainable Trade Initiative, IDH) Unilever разработала программу «тренировки тренеров» для быстрого распространения устойчивого сельского хозяйства в стране. Каждая фабрика по производству чая отбирала тридцать – сорок фермеров и устраивала им трехдневные курсы. Те, в свою очередь, должны были подготовить приблизительно триста других фермеров в полевых школах. Обучение было сосредоточено на практической демонстрации экологически устойчивых методов. В большинстве случаев не нужны были ни радикальные изменения, ни серьезные инвестиции. Например, чтобы чайные обрезки оставались на поле (улучшая качество почвы), а не шли на дрова, надо было убедить людей высаживать деревья. Семена были очень дешевы, и Unilever субсидировала эти закупки. Еще фермеров побуждали компостировать органику, а не сжигать, а также рациональнее использовать воду и отходы.
Однако в некоторых случаях без затрат было не обойтись. Например, для сертификации нужно было перейти на одобренные пестициды и закупить личное защитное снаряжение. Стоило все это около тридцати долларов – половина месячного заработка мелкого фермера [20]. В таких случаях Rainforest Alliance – неправительственная организация, проводившая сертификацию, – совместно с Root Capital и International Finance Corporation предоставляла поддержку, а в некоторых районах фермеры вскладчину покупали один набор на всех [21]. Исследование показало, что суммарные инвестиции в первый год составили менее процента от общего денежного дохода фермы [22].
Во многих случаях внедрение новых методов позволило повысить урожай от пяти до пятнадцати процентов, а также улучшить качество чая, сократить операционные расходы и получить возможность поднять цены. Средний доход вырос, по некоторым оценкам, от десяти до пятнадцати процентов [23]. Ричард Ферберн, управляющий плантации Керичо, однако, утверждает, что главное преимущество оказалось менее очевидным: «Мелкие производители в Кении в конечном итоге заинтересованы в том, чтобы ферма была в хорошем состоянии, так как ее можно будет передать будущим поколениям. «Устойчивость» в таком понимании находит отклик в их сердцах».
А как насчет обещанных преимуществ для Unilever?
К 2010 году в Западной Европе, Австралии и Японии продавали только сертифицированный пакетированный чай брендов Lipton Yellow Label и PG, а к 2015 году весь пакетированный чай компании – около трети всего объема – был произведен на плантациях, одобренных Rainforest Alliance. Усилия Unilever изменили к лучшему жизнь сотен тысяч рабочих и доказали, что существенно «оздоровить» и укрепить цепочку поставок возможно. Затраты, как и предполагалось, значительно выросли. Поставки чая по-прежнему оставались на должном уровне, и ни один из брендов Unilever не пострадал от критических публикаций. Однако один из недостатков предотвращения риска в качестве экономического обоснования заключается в том, что его зачастую весьма сложно оценить количественно [24]. Михиэлю нужно было продемонстрировать повышение спроса.
Сделать что-то на этом фронте невозможно, если коллеги на всех рынках не будут прилагать усилия к маркетинговой стороне проекта. Маркетинг в Unilever сильно децентрализован: в каждой стране есть независимая команда, которая самостоятельно решает, рекламировать ли устойчивость в качестве элемента идентичности Lipton, и если да, то в какой степени. Не все были убеждены, что это хорошая идея. В первый год кампании как минимум один крупный регион – Соединенные Штаты – отказался использовать тему устойчивости, а в другом – во Франции – не особенно верили в эффективность и согласились попробовать лишь под давлением. Однако на рынках, где местные отделения восприняли идею с энтузиазмом, доля Unilever существенно выросла. Великобритания, например, давала компании где-то десять процентов продаж чая. В стране доминировали два бренда: PG производства Unilever и конкурент – Tetley Tea. Каждый из них имел около четверти рынка [25].
Бренд PG был ориентирован на массового потребителя, рабочий класс. Рекламные кампании были пронизаны своеобразным британским юмором [26]. Команда маркетологов сочла инициативу по повышению устойчивости заметной инновацией и направила на ее продвижение весь свой годовой бюджет – двенадцать миллионов евро (около тринадцати миллионов долларов, или десяти миллионов фунтов). Нужно было подобрать послание, которое найдет у клиентов отклик, и при этом сохранить преемственность с ключевым обещанием. «Это было невероятно сложно, – признается один из участников проекта. – На языке нашего бренда нам надо было объяснить простому человеку сложную тему и обойтись без проповедей». В итоге выбрали фразу: «Помоги другим: включи чайник». Она подчеркивала, что, заваривая пакетики PG, потребители могут сделать доброе дело, и сохраняла беззаботность предыдущих кампаний. В рекламе появились полюбившиеся многим герои: говорящая обезьянка Манки и рабочий по имени Эл. В одном из роликов, например, Манки показывала на кухне слайды и объясняла Элу, что такое устойчивость и как легко делать правильные вещи.
До начала кампании пакетики PG и Tetley Tea вели тяжелую борьбу за лидерство на британском рынке. После ее завершения доля PG выросла на 1,8 пункта, а бренд Tetley в целом остался на прежних позициях. Уровень повторных покупок увеличился с сорока четырех до сорока девяти процентов, а продажи пакетированного чая PG – на шесть процентов. Опросы показали стабильное улучшение восприятия PG как этичного бренда.
