Текст книги "Капитализм в огне. Как сделать эффективную экономическую систему человечной"

4. Укоренившиеся общие ценности
Революция в предназначении компаний

Некоторые люди полагают, что алчность – это хорошо, но раз за разом оказывается, что в конечном итоге лучше щедрость.

– Пол Полман, генеральный директор Unilever в отставке [1]

Двенадцатого января 2015 года в переполненном актовом зале гостиницы в Джексонвилле в штате Флорида Марк Бертолини, генеральный директор Aetna, объявил, что в начале апреля минимальная заработная плата в компании вырастет до шестнадцати долларов в час [2]. Aetna была одной из самых больших в мире компаний в области медицинского страхования, и его слова попали в заголовки газет. Для почти шести тысяч человек – около двенадцати процентов сотрудников Aetna в США – это означало повышение выплат в среднем на одиннадцать процентов, для кого-то – даже на тридцать три процента [3]. Еще Марк сказал, что многие из таких сотрудников получат возможность выбрать самый дорогой план медицинской поддержки Aetna по цене самого дешевого, то есть, увеличение дохода в некоторых случаях составит более сорока пяти процентов. Актовый зал взорвался. Позже Марк вспоминал: «Я знал, что люди обрадуются, но не был готов к таким эмоциям. К-то-то плакал, кто-то повторял: «Господи! Ты услышал мои молитвы!». Рядовые менеджеры были в полном восторге».

Это был дорогой шаг. Расходы Aetna на рабочую силу выросли примерно на двадцать миллионов долларов в год, и отдельные коллеги Марка из руководства организации восприняли его плохо. Среди сотрудников Aetna, получавших минимальную зарплату восемьдесят процентов составляли женщины, в основном матери-одиночки. Некоторые получали талоны на еду или помощь по программе Medicaid. И все же, когда Марк предложил платить им в час шестнадцать долларов, это вызвало жесткое сопротивление, выраженное главным образом в терминах классической максимизации акционерной стоимости. «Мне твердили, что наши ставки будут выше рыночных, особенно в штатах, где зарплаты ниже среднего по стране, – рассказывал он. – Это повредит нашим результатам. У нас есть акционеры, мы должны им служить. У нас есть Уолл-стрит, надо, чтобы там были довольны».

Что же двигало Марком?

Можно предположить, что он просто дал волю собственным чувствам за счет компаниии. Марк сам признавался, что повышение зарплаты было для него глубоко личным моральным выбором. Он говорил, что начал активно пользоваться социальными сетями и узнал о трудностях, с которыми сталкиваются многие его сотрудники. «Я все чаще и чаще видел в Интернете людей, которые жаловались, что не могут позволить себе пользоваться корпоративными бонусами. Медицинская страховка оказывалась слишком дорогой». В интервью New Yorker Марк утверждал, что ситуация, когда персонал с трудом сводит концы с концами, недопустима для компании из списка Fortune 50. Там же он однозначно связал свое решение с более широкой дискуссией о социальном неравенстве и упомянул, что подарил всему высшему руководству книгу Тома Пикетти «Капитал в XXI веке»[19]19
  Пикетти Т. Капитал в XXI веке. М.: Ad Marginem, 2016. (Прим. ред.)


[Закрыть]. «Компания – это не какая-то машина для производства денег, – сказал он журналу. – Некоторые инвестиции мы должны делать во имя порядка в обществе. Безусловно, здесь есть моральная составляющая, и, знаете ли, у меня была масса аргументов, которые не выразить электронными таблицами. В конце концов, я считал, что в данный момент мы поступаем просто несправедливо» [4].

И все же это был лишь один из факторов. По личным и профессиональным причинам, которые я рассмотрю ниже, Марк негласно разрабатывал смелую стратегию создания общей ценности путем фундаментального преобразования бизнес-модели компании. Повышение выплат сотрудникам Aetna до прожиточного минимума было ключевым элементом его замысла: сделать шаг к общей цели, а с ним вызвать приверженность, креативность и доверие, благодаря которым удастся воплотить многие идеи.

Широкое принятие подлинных целей – четкого, разделяемого всеми чувства предназначения компании, которое простирается за пределы финансового дохода, коренится в глубоких общих ценностях и встроено в стратегию и оргструктуру фирмы, – является важным шагом к переосмыслению капитализма. Оно ведет к трем критически важным результатам. Во-первых, благодаря твердому пониманию подлинной цели намного легче заметить структурные инновации, которые позволяют создавать общую ценность. Во-вторых, имея такое понимание, можно гораздо легче идти на риск и находить смелость внедрять инновации. В-третьих, построение движимой подлинными целями организации создает общую ценность само по себе, так как рабочие места в такой фирме будут решать проблему неравенства и способствовать социальной справедливости.

Экономическое обоснование Марка начиналось с признания факта: американская система здравоохранения испытывает трудности. В процентах от ВВП она обходится в два раза дороже, чем в других развитых странах, и при этом не дает значимо лучших результатов [5]. В одном из исследований, например, Всемирная Организация Здравоохранения поставила США на тридцать седьмое место из ста девяноста одного по «общей результативности системы здравоохранения». В другом обзоре американское здравоохранение заняло по эффективности последнее место из одиннадцати стран: после Австралии, Канады, Франции, Германии, Нидерландов, Новой Зеландии, Норвегии, Швеции, Швейцарии и Великобритании [6].

Текущий бизнес Aetna при этом испытывал все большую нагрузку. Медицинское страхование в Соединенных Штатах – одна из наименее уважаемых отраслей, и лояльность клиентов там ниже, чем в случае авиалиний и кабельного телевидения [7]. Из-за все большей экономии на масштабе эта область неуклонно консолидировалась, и Aetna занимала в ней третье место с большим отрывом от двух лидеров, United Health и Anthem [8]. Марку нужна была новая стратегия, и его выбор направляло личное, глубокое чувство смысла.

Сверхзадачу Марк ощутил, пережив два жизненных потрясения, когда ему было уже за сорок. В 2001 году у его шестнадцатилетнего сына Эрика диагностировали рак в терминальной стадии. «Мне говорили, что с такой опухолью не живут, и что осталось всего полгода», – вспоминал он [9]. Марк ушел с работы и, как писали, «переехал в больничную палату сына, выпытывал у медицинского персонала информацию и пытался добыть лекарство, неразрешенное в США». В другом источнике говорится, что Марк «скачал „Справочник Харрисона по внутренним болезням“, библию молодых врачей, и яростно спорил с медиками, считавшими, что он не хочет смириться с неизбежным». В какой-то момент Эрик чуть не умер от голода: у него выявили аллергию на единственную жировую добавку, допущенную к использованию в Соединенных Штатах, однако Марк убедил врача найти австрийскую добавку на основе рыбы, подал в регулирующий орган заявление об исключительном случае и убедил президента фирмы-производителя привезти ее в Соединенные Штаты во время следующего визита. Его сын стал единственным больным, пережившим этот тип рака – гамма-дельта-T-клеточную лимфому [10].

Тот случай сформировал мнение Марка об американской медицинской системе и о том, что в ней нужно исправить. «Первый урок заключался в том, что сына всегда считали «лимфомой из четвертой палаты», а я знал его начиная с палаты в роддоме, где он появился на свет… – рассказывает Марк. – В нем видели болезнь, а не человека… Так я узнал, что система здравоохранения не слишком связана с больными. Это мы были связью. Мы были защитниками».

Убеждение, что медицинскую систему волнуют процедуры и финансовые результаты, а не пациенты, лишь усилилось, когда в 2004 году – меньше года после начала работы в Aetna – Марк перенес опасную для жизни травму во время катания на лыжах. Он сломал шею в пяти местах и серьезно повредил руку. Лучшие врачи выписали ему обезболивающие, но, по его словам:

В период восстановления я сидел сразу на семи разных наркотиках. Пластыри с фентанилом, Vicodin, OxyContin, Neurontin, Keppra. Плюс алкоголь без ограничений, когда не надо было никуда идти. Это был хаос. Потом мне предложили курс краниосакральной терапии. «А это что еще такое?» – удивился я. Но к четвертому посещению мне стало лучше, и через пять-шесть месяцев я отказался от всех препаратов. Я полюбил краниосакральную терапию, а потом терапевт, который мне ее посоветовал, предложил попробовать йогу. «Да ну, это для девочек», – возразил я, но все же попробовал. На следующий день я не мог пошевелиться. «Ух ты. Вот это тренировка!» – удивился я, и начал заниматься каждый день, так как это улучшало мое самочувствие. Примерно через два месяца я понял, что в йоге есть что-то большее, и начал читать Упанишады, Бхагавад-гиту, ходить на ретриты, разучил некоторые напевы и азы санскрита. Это было просто удивительное ощущение [11].

Все это сподвигло Марка начать радикальный пересмотр стратегии Aetna. Он надеялся с помощью компании преобразовать здравоохранение для застрахованных, сделать его более личным, более связанным с пациентом. Были сформулированы две инициативы. Первой стало создание передовой цифровой платформы на основе больших данных и поведенческой экономики мирового уровня. Платформа не просто упрощала взаимодействие застрахованных со страховщиком (больная точка текущего бизнеса), но и побуждала их заботиться о здоровье в реальном времени. Например, в Соединенных Штатах от двадцати до тридцати процентов рецептов остается нереализованными, и около половины выписанных препаратов от хронических заболеваний не принимают [12]. Это приводит примерно к ста двадцати пяти тысячам смертей в год [13] и приносит здравоохранению от ста до двухсот восьмидесяти девяти миллиардов долларов убытков ежегодно [14]. Решение этой проблемы с помощью цифровой платформы один из старших членов команды Марка описывает так:

Мы можем поступить просто: сделать программу с напоминаниями и прицельно работать с нашими клиентами первые шесть раз, когда они получают препарат в аптеке. Нам надо побудить их принимать лекарства, и мы вполне можем провести много экспериментов, чтобы быстро проверить идеи и отобрать те, которые повлияют на ситуацию. Замотивировать членов программы сразу или подождать шестого раза? Наша цель – заинтересовать нужных людей в нужное время, причем так, как хотят они сами. Это зависит от уровня согласия, полученного от человека, с которым мы сотрудничаем. Например, когда он проходит мимо аптеки CVS или другого розничного партнера, мы отправляем ему на Apple Watch предложение привиться от гриппа. Если он послушается, его ждет определенная награда [15].

Вторая инициатива заключалась в том, чтобы сотрудники работали с тяжелобольными членами Aetna непосредственно на местах. Были проведены пилотные эксперименты. Например, во всех восьми округах Флориды фирма создала междисциплинарные команды, включавшие медсестер, фармацевтов, экспертов по психическому здоровью, социальных работников, диетологов и специалистов по санитарному просвещению. Каждому застрахованному был выделен менеджер по медицинскому обслуживанию, который должен был наладить с контакт с больным, узнать о его целях в отношении здоровья и для их достижения подключить других членов команды. Кристофер Чиано, руководящий деятельностью Aetna в этом штате, объясняет:

В программе Aetna Community Care мы применили комплексный подход, чтобы по-настоящему понять цели и потребности конкретных застрахованных людей. Затем был разработан всесторонний персонализированный план для их удовлетворения. В прошлом многие программы мы строили вокруг болезни, а не [вокруг] индивидуальных целей. Возьмем, например, застойную сердечную недостаточность. Ранее мы не учитывали личные пожелания пациента при оценке исхода: возможно, человек просто хочет выходить на улицу и играть с внуками, а не добиваться какого-то популярного параметра своего состояния. Новый подход сосредоточен на реальных устремлениях наших членов, и мы поставили перед собой задачу помочь им достичь задуманного. Мы присутствуем в сообществе, взаимодействуем с людьми там, где они живут, работают и играют, а не просто по телефону или по почте [16].

Марк называл новую стратегию «потребительской компонентой революции в здравоохранении». Ее сердцем был классический тезис общей ценности: вера в то, что, если Aetna будет помогать застрахованным решать медицинские проблемы, те не только укрепят здоровье, но и уменьшат расходы компании, а значит, бизнес будет процветать, приносить прибыль – и станет очень дифференцированным. По словам Гэри Лавмэна, которого Марк привлек для реализации стратегии:

Бытует мнение, что здравоохранение – безнадежно сложная и почти неисправимая область, в которой многие просто увязают. Я вижу это проще. Многие американцы болеют, переплачивают и в результате испытывают жизненные трудности без всякой на то нужды. Возьмем, например, двух шестидесятилетних мужчин с диабетом и начальной стадией почечной недостаточности. Один строго соблюдает медицинские рекомендации и живет счастливой, продуктивной жизнью, а за медицинские услуги платит лишь немного больше среднего. Другой игнорирует советы, из-за чего его жизнь становится опасной, нездоровой и затратной, и ему приходится постоянно ездить в больницу и кабинет неотложной помощи. Моя амбиция – сделать второго похожим на первого. Если у меня получится, я укреплю здоровье множества людей, и мы все сэкономим кучу денег [17].

Конечно, в таком виде стратегия Марка выглядит просто хорошим бизнесом. Но в этом-то и суть общей ценности: решать большие проблемы экономически обоснованным образом. Не надо выбирать между благими целями и прибылями. Дело в том, что осознание смысла деятельности позволяет посмотреть шире и увидеть возможности – а потом встроить смысл в деятельность организации так, чтобы ими воспользоваться.

Стратегия Марка была рискованной. Она требовала отваги совершить структурную инновацию и полностью переосмыслить работу Aetna с клиентами и создание ценности. Из истории танка в британской армии вы помните, какого труда иногда стоит внедрение такого рода новшеств, особенно в большой, устоявшейся, разумно успешной организации. Aetna более сотни лет занималась продажей и обеспечением страховок. Компания зарабатывала на контроле расходов, а не на заботе о пациентах. Стратегия Марка требовала от каждого, начиная со старшего руководства и заканчивая сотрудниками на телефоне, выработать в себе совсем другие навыки и действовать совершенно иначе.

По моему опыту, самый надежный фактор, способствующий такого рода изменениям, – это глубоко разделяемое всеми чувство общего смысла. Оно организует людей вокруг сверхзадачи и дает каждому из них причины работать над достижением целей организации, а не только своих собственных. Но самое главное – оно высвобождает креативность, доверие и чистую радость, позволяя старым фирмам делать что-то новое.

Люди готовы трудиться ради денег, статуса и власти – «внешних» мотиваторов. Но после удовлетворения важнейших потребностей для многих людей «внутренняя» мотивация – искренний интерес и радость работы как таковой – становится намного мощнее. Общая цель создает ощущение осмысленности действий – один из ключевых элементов внутренней мотивации, побуждающий работать качественно и творчески. Она же формирует сильное чувство идентичности, еще один элемент внутренней мотивации и источник доверия внутри фирмы. В степени, в которой цель подкрепляет актуализацию – способность жить согласно своим глубочайшим ценностям, – она усиливает позитивные эмоции, а те, в свою очередь, хорошо коррелируют с умением замечать новые связи, осваивать новые умения, восстанавливаться после тяжелых периодов, проявлять устойчивость перед лицом угроз и вызовов. Движимые целью сотрудники тем самым должны быть значительно более продуктивными, счастливыми и творческими, чем персонал традиционных фирм [18].

Также подлинная цель наращивает обороты командной работы. Сотрудники, отождествляющие себя с целями компании, видят перед собой общие задачи и, вероятно, будут чаще проявлять «командный дух» – доверять другим и наслаждаться совместной деятельностью. Командам, которые объединены общей целью и состоят из искренних, думающих о коллективе и внутренне мотивированных людей, легче найти общий язык и согласовать шаги, доверять друг другу и создавать атмосферу «психологической безопасности». Все эти факторы обеспечивают высокую результативность, способность идти на риск и учиться друг у друга. Целеустремленные компании тем самым с большей вероятностью воспользуются открывшимися возможностями и будут более способны к структурным изменениями, без которых эти возможности могут остаться нереализованными.

Сильное чувство смысла дало Марку страсть для разработки новой стратегии компании. Но чтобы высвободить креативность, доверие и усердие для ее воплощения, Aetna должна была поставить цель, в которую глубоко поверит большинство сотрудников. Люди должны знать, что руководство воспринимает ее всерьез.

Марк энергично взялся за эту задачу. Сначала он как можно чаще и искреннее рассказывал о своей собственной истории и развесил в штаб-квартире Aetna веселые плакаты с новыми ценностями компании. Но слова недорого стоят. Чтобы убедить тысячи людей, что ты настроен серьезно и действительно хочешь изменить в этом мире что-то кроме суммы своих доходов, надо показать, что иногда придется поступать правильно просто потому, что это правильно, что – хотя бы периодически – высшие цели будут важнее прибылей.

Я думаю, именно так следует воспринимать решение Марка повысить минимальную зарплату. Он заявил, что сотрудники Aetna гораздо охотнее будут заботиться о здоровье застрахованных людей, если об их собственном здоровье кто-то позаботится, и ввел уроки йоги и медитации. В каждом офисе компании, где работало более двух тысяч сотрудников, был открыт центр неотложной помощи, фитнес-центр, центр осознанности и аптека. Но нововведения столкнулись с сопротивлением.

Возражения были. Наш финансовый директор говорил, например: «Мы коммерческая организация. Смысл не в сострадании и сотрудничестве». На это я отвечал: «Лично я думаю, что смысл как раз в этом. А поскольку я главный, мы будем поступать так, как считаю я» [19].

Затем последовало повышение минимальной зарплаты. Об экономическом обосновании этого шага Марк говорил с осторожностью. Он отмечал, что многие затронутые реформой работники занимаются обслуживанием клиентов, и повышение вовлеченности поможет им налаживать контакт. «Людям трудно полностью посвятить себя клиентам, – аргументировал он, – когда им приходится думать о том, что положить в тарелку» [20]. Но сделал он так не поэтому – или, по крайней мере, не только поэтому. Он поступил так потому, что был совершенно уверен: это правильный шаг. В этом и заключается парадокс. Готовность принять на себя удар, связанный с этим решением, красноречиво говорила об искренности его намерений, а это, в свою очередь, было важным шагом к тому, чтобы смысл стал мощным фактором в деятельности организации. Обратите на это внимание: искренняя приверженность смыслу может быть мощной деловой стратегией, но нельзя решить быть искренним ради того, чтобы хорошо заработать. Искренность от этого потеряется. Здесь надо нащупать границу между высокими целями и прибылью, выбрать правильные шаги, а потом потрудиться найти для них экономическое обоснование.

Марк многое сделал для преобразования Aetna, однако теперь ее судьба в руках CVS, купившей компанию в 2018 году. Сделка отчасти была рассчитана на то, что новая стратегия Aetna дополнит стремление CVS превратить свои аптеки в местные центры медицинской помощи, а отчасти, думаю, была связана с тем, что CVS тоже экспериментирует со смыслом [21]. Опыт Марка показывает и возможности, которые постановка высоких целей дает для структурных инноваций – возможно, тех, с которых начнутся новые формы создания общей ценности внутри всего американского здравоохранения. Он показал также, что развитие организации, по-настоящему движимой целью, само по себе может быть стратегией создания общей ценности.

Эффективные организации, поставившие перед собой цель, имеют две особенности. Первая – четкое осознание своей миссии в этом мире. Их лидеры прекрасно понимают, что для выживания обязаны заботиться о прибылях, но это для них не главное. Одни такого рода предприятия существуют ради улучшения жизни своих клиентов. Другие сосредоточены на создании рабочих мест или стремятся решить экологические и социальные проблемы. Так или иначе, сверхзадача для них важнее максимизации доходов акционеров в краткосрочной перспективе.

Вторая особенность заключается в желании, чтобы к каждому сотруднику относились достойно и видели в нем уникального, полноценного, независимого человека. В организациях, вставших на «светлый путь» высоких обязательств активно делегируют полномочия и планируют работу так, чтобы рядовые сотрудники могли принимать решения и повышать результативность. Люди чувствуют вызов и имеют возможности для личностного роста. В таких организациях хорошо платят, но делают акцент на внутренней мотивации, а не на стимулировании денежными премиями или угрозой увольнения. Роль иерархии уменьшается в пользу развития доверия и взаимного уважения между начальством и сотрудниками.

Именно сочетание сверхзадачи и изменений в природе труда высвобождает творческое начало, приверженность и энергию, позволяющие движимым смыслом фирмам выживать в мире безжалостной конкуренции, и стоит за инновациями, необходимыми для переосмысления капитализма. Лидеры, поставившие перед собой сверхзадачу, но не изменившие методов управления, часто сталкиваются с трудностями при ее внедрении. С другой стороны, простое повышение зарплаты без изменений в труде и смысле организации приводит к тому, что шаг оказывается неподъемным с финансовой точки зрения. Короче говоря, создание высокоморальных организаций с высокими целями – важный этап на пути к справедливому обществу.

Хотя для состоятельных людей рабочие места продолжают появляться, должности в производстве и низовые офисные и технические специальности, которые традиционно открывали дорогу среднему классу, исчезают. Новые варианты либо временные, либо связаны с медициной и уходом за пожилыми людьми. Если нет сильных профсоюзов, работать там ужасно: платят плохо, бонусов нет, график навязывают произвольный и хаотичный. Для большинства людей хорошая работа – это основа благополучия. Почти невозможно жить хорошо, когда остаются неудовлетворенными базовые потребности в пище, крове и безопасности. Однако хорошая работа дает и социальный статус, чувство товарищества и смысла, которые делают человека намного счастливее [22].

Вам кажется, будто я слишком верю в благие намерения, и все это просто оптимистичная болтовня? В этой главе я постараюсь убедить вас в обратном: я абсолютно серьезна. Есть масса свидетельств, что фирмы, ставящие большие цели, не только прекрасно выживают в условиях жесткой конкуренции, но и намного опережают своих более традиционных соперников [23]. Для начала я покажу, как эффективная постановка целей выглядит на практике, и почему такая стратегия заслуживает внимания. Затем отвечу на важный вопрос: почему же этот отличный способ управления не охватил планету, как буря? Наконец, мы посмотрим, почему все больше и больше фирм заявляет о своей приверженности высоким задачам.