Текст книги "Финансовые услуги: перезагрузка"

Просто не только покупать, но и продавать

Если мы делаем наши продукты и услуги более легкими для понимания, потребителям станет легче их купить. Но, что не менее важно, мы должны сделать наши продукты легкими для того, чтобы их продавать.

Не так давно один из авторов открыл новый сберегательный счет – мы всегда воспринимаем это как прекрасную возможность протестировать предложение и пройти весь путь типичного клиента. Он посетил отделение крупного банка для того, чтобы найти информацию о различных возможностях, а затем и купить нужный продукт. Помогавшая ему сотрудница банка знала практически все о разных типах сберегательных счетов, предлагавшихся банком. Рассказывая о продукте, она упоминала все важные спецификации, такие как процентные ставки, длительность сроков погашения, случаи применения штрафных санкций и т. д.

После 15 минут общения посетитель спросил, какой продукт ему следует купить. К сожалению, она не смогла дать ему совет. Оказалось, что ее роль заключается в том, чтобы продвигать примерно 100 продуктов, начиная с банковских счетов и страховок автомобилей и заканчивая предложениями об инвестициях и ипотеками. Она могла без запинки пересказать ему содержание любой рекламной брошюры, однако не умела пользоваться этой информацией, чтобы дать клиенту наиболее подходящий ему совет.

Со сходными впечатлениями наверняка сталкивался почти каждый из вас. В целом у продавцов и посредников оказывается слишком много продуктов на продажу: и кредитные карты, и страховки, и ипотека и пенсионные фонды.

Из нашего почти 20-летнего общения с руководителями отделов продаж мы вынесли, что они помогут продавать только те продукты, в которых разбираются и о которых способны без проблем рассказать клиентам. Для любого продавца процесс продажи представляет собой некий компромисс между усилиями и наградой.

Один из наших клиентов (банк) долго сопротивлялся предложенному нами снижению количества вариантов ипотеки, однако потом заметил, что после такого снижения продажи резко пошли вверх. Оказалось, что продавцы в новых условиях смогли сосредоточиться на продаже ограниченной номенклатуры продуктов и полностью понять все связанные с ними детали. Таким образом, простота повышает эффективность усилий вашей команды продавцов, так как у них будет больше времени для того, чтобы по-настоящему обратиться к потребностям клиентов, оценить их и предложить что-то действительно ценное.

Прозрачность и простота предопределяют рост

Мы замечаем значительный прогресс в том, каким образом поставщики финансовых услуг берут на вооружение идею простоты. В прежние времена поставщики финансовых услуг превращали простоту в своего рода самообслуживание: они помогали клиенту помочь им самим. Это было вызвано, скорее, необходимостью снизить издержки, а не желанием удружить потребителям и предвосхитить их нужды. Поставщики финансовых услуг склонны воспринимать простоту как средство снижения расходов, особенно во времена экономической неуверенности. Более того, они склонны упрощать отдельные продукты, так как, по мнению потребителя, основная проблема как раз и связана со сложностью продуктов. Однако такая точка зрения слишком ограничена. Наш опыт показывает, что внедрение принципов прозрачности и простоты позволяет экономить сразу в двух направлениях. Очевидно, это помогает снизить расходы. К примеру, снижение количества продуктов и уменьшение степени сложности оказывают огромное влияние на величину операционных расходов и эффективность работы компании – как операционных подразделений, так и IT-отдела или отдела маркетинга. Но есть и другая, значительно более новая, точка зрения в отношении дохода.

Банкам и страховым компаниям необходимо было бы инвестировать в простоту, даже если бы кредитный кризис не произошел: все дело в том, что простота немедленно приводит к структурному росту как объемов продаж, так и прибыли. Наш опыт показывает, что каждая инициатива по упрощению работы финансовой компании может найти вполне конкретное выражение в точных целях и показателях, будь то рост продаж, повышение эффективности, клиентская удовлетворенность или лояльность.

Простота приводит к структурному росту как оборотов, так и прибыли.

Факты и выводы, основанные на нашем опыте работы по всему миру:

– один из пяти потребителей желает платить больше за более простые предложения;

– чем проще процесс покупки, тем выше положительный отклик;

– более 33 % клиентов переключатся на другую компанию, если посчитают, что с ней «легче» работать;

– чем проще ассортимент, тем меньше будет «напряжение при покупке» – следовательно, повысится степень ответной реакции и снизится степень разочарованности после покупок;

– чем проще вам рассказать о продукте и объяснить его свойства, тем сильнее продавцы захотят продавать его и тем более привлекательным он станет для потенциальных покупателей;

– снижение, упрощение и изменение дизайна форм заявлений и котировок, а также снижение общего количества форм на 75 %, а вопросов в них на 50 % приводят к росту готовности купить, повышению клиентской удовлетворенности и снижению количества дорогостоящих ошибок;

– более простые и понятные письма, объясняющие клиентам, почему и как нужно реинвестировать средства, привели к росту доли реинвестиций с 14 до 38 %;

– чем проще продукт, тем чаще он будет нравиться клиентам, тем чаще они будут удовлетворены его использованием и станут рекомендовать его членам семьи, друзьям, знакомым и коллегам;

– упрощение продуктов и услуг приводит к повышению повторных покупок на 15–40 %. Простота является одними из наиболее важных факторов развития лояльности;

– чем проще продукт, тем меньше возникает связанных с ним жалоб и возвратов, что, в свою очередь, ведет к снижению послепродажных расходов;

– за счет снижения количества точек контакта с десяти до одной доля при первом обращении вопросов удовлетворительным для клиента образом повысилась с 70 до 85 %;

– чем проще продукт, тем более «инновационным» становится образ поставщика.

Внедрение прозрачности и простоты требует обзора в 360 градусов

Наш опыт во внедрении прозрачности и простоты в организациях по всему миру не ограничивается продуктами и услугами – мы размышляем и над вопросами маркетинга, ценообразования, брендов и торговых марок, дистрибуции, точками соприкосновения с клиентом, менеджмента, процессов и систем.

Потребители хотят, чтобы прозрачным стало и поведение компании, и ее отношение к ним. Они хотят знать о рисках, связанных с продуктом, и быть уверенными в том, что продукт и компания могут исполнить обещания, данные в маркетинговой коммуникации продукта.

Потребители также хотят получить возможность легко отследить конечный пункт, куда прибывают их деньги, во что инвестирует их собственный поставщик финансовых услуг, какие компенсационные схемы применяются в отношении его менеджмента, каким образом организована компания и с кем в ней нужно контактировать по тем или иным вопросам. То же самое применимо в отношении инвестиций в социально ответственные проекты, маркетинга и дистрибуции. Здесь речь может идти о том, кому принадлежат дистрибуционные компании, каковы условия перекрестного субсидирования или соглашений с посредниками.

Идеи прозрачности и упрощения должны находить выражение в повседневной работе – иными словами, потребителям должна быть предоставлена возможность покупать и использовать услуги по-настоящему простым способом.

Компании придется внедрить принципы прозрачности и простоты во всех точках соприкосновения, которые используют потребители, это поможет преодолеть имеющийся в отношениях с ними разрыв. Внутри самой компании речь может идти о преодолении разрыва между обещаниями и структурой организации, исполняющей эти обещания.

Внедрение прозрачности и простоты требует обзора на 360 градусов.

Simple Term Life: простота во всех элементах

Расположенная в Сиэтле компания Farmers Life снизила до минимума транзакционные издержки с помощью страховки Simple Term Life. Farmers Life смогла сэкономить время и повысить степень удобства как для клиентов, так и для своих 17 тысяч агентов. Ключом к этому успеху стало использование принципа простоты во всех элементах. Майк Келлер, вице-президент Farmers Life по маркетингу, рассказывает: «Покупка полиса страхования жизни не должна быть сложным и затратным по времени процессом. Потребители, после того как они тщательно обдумали предстоящую покупку, хотят, чтобы последующие этапы происходили быстро, без осложнений и напряжения. Все наши агенты единодушно согласились с тем, что заполнение полиса Simple Term Life оказывается для них ничуть не сложнее, чем заполнение полиса на страхование автомобиля или дома. Продукт прост сам по себе и доступен на трех разных уровнях с гарантированной величиной страховой премии. Кроме того, мы отказались от огромных форм заявлений, медицинского обследования и лабораторных анализов, что сократило срок получения полиса от недель и дней до минут и секунд. То, что могло бы занимать у других компаний до 20 дней, Simple Term Life может сделать меньше, чем за 6 минут. Эта сделка стала быстрой и простой за счет того, что мы применяем электронную форму подачи заявления, его подписания и анализа рисков. Этот анализ упрощается, так как заявление проходит ряд проверок по базам данных, точно так же, как при оценке рисков перед оформлением страховки на автомобиль. Это чуть более сложный процесс, чем просто заполнение форм в компьютере. Система показывает лишь те вопросы, на которые необходимо отвечать в связи с особенностями того или иного заявления. На каждый вопрос нужно ответить всего один раз, а затем вся информация автоматически направляется в наши электронные системы оценки рисков. Этот процесс оказывается значительно более простым и дружелюбным как для клиентов, так и для агентов. Теперь мы используем безбумажные формы заявлений для всех наших продуктов, в том числе нового страхового полиса под названием Simple Whole Life Policy. Успех этой инициативы транслируется в другие компании в составе нашей группы».

Тенденция к прозрачности и простоте имеет огромные последствия для финансовых компаний. Мы выделяем 11 важных вопросов, на которые следует обратить внимание.

1. Переопределение бизнес-модели

Прозрачность, демистификация продукта или совета, а также их влияние на величину прибыли потребуют значительного видоизменения бизнес-моделей, в особенности моделей извлечения дохода.

Необходима последовательная работа по повышению эффективности расходов. Этого можно достичь за счет «растрясывания лишнего жирка», как делают многие компании в ответ на экономический кризис. Однако возможен и другой, лучший вариант: прежде всего вы определяете, где система несовершенна (причем с клиентской точки зрения), а затем размышляете, какие более толковые процессы могли бы внедрить. Внедрение принципов простоты во всех элементах компании, вне всякого сомнения, приведет к снижению операционных расходов.

Вне зависимости от этого давление на маржу делает абсолютно необходимой экономию на масштабах. Таким образом, консолидация оказывается более важным вопросом, чем когда-либо ранее. Возможно, это противоречит убеждению в том, что «маленькое – это новое большое», но консолидация тем не менее крайне важна. Вне всякого сомнения, экономии на масштабах можно достичь даже в особенных нишевых областях.

Мы предсказываем, что бизнес-модели в целом станут более прозрачными и открытыми. Это повлияет на все элементы бизнеса: не только на продукты, прибыль, цену и структуру вознаграждения, но и на величину бонусов, резервов, принятые в компании методы работы и принципы организации дистрибуционных партнерств. Процесс будет ускоряться за счет «мудрости толпы», а попытки жить в соответствии со старым принципом «невежество есть блаженство» станут попросту невозможными.

Альфонсо Запата, управляющий директор компании ING Direct Spain, рассказал нам о модели своей компании, основанной на принципе простоты: «Наша бизнес-модель имеет два краеугольных камня: действия клиентов как наших адвокатов в комбинации с низкими расходами. Основное условие ее работы – это простота. Все другие банки хотят охватить 100 % рынка. Мы точно так же, как они, ориентируемся на массовый рынок, однако не на 100 %, а на 95 % и забываем о 5 %, работа с которыми сопровождается массой хлопот и требует значительной кастомизации. Для этих 95 % мы удовлетворяем 100 % финансовых нужд, причем это не обязательно связано с большим количеством продуктов. Возьмем, к примеру, инвестиционные фонды: у нас их только четыре, в то время как у конкурентов сотни или даже тысячи. Нам же кажется, что даже из четырех фондов уже сложно выбирать».

2. Ясность в отношении дистрибуционных партнеров

Страховым компаниям необходимо сделать максимально ясными имеющиеся связи со своими посредниками и по возможности придать им новое значение. Принадлежат ли те страховой компании на 100 %? Есть ли в них доли других участников рынка? Прозрачность означает способность легко уяснить смысл не только самого продукта, но и всех звеньев в цепи.

Посредникам на страховом рынке придется сделать выбор: «Кто я – ретейлер или финансовый консультант?»

В настоящее время эти две бизнес-модели переплетены между собой. С одной стороны, посредники говорят об объективности и хотят, чтобы их считали доверенными финансовыми консультантами. С другой стороны, их доход формируется в основном из полисов, которые они продают как ретейлеры.

У такой смешанной модели нет будущего. Невозможно быть «объективным и вызывающим доверие советником», когда ваша прибыль формируется за счет рекомендуемых вами продуктов. Поэтому посредники либо превратятся в по-настоящему объективных консультантов, будут воздерживаться от предубеждений в пользу определенной компании и выстроят бизнес, основанный на гонорарах за консультации, либо станут позиционировать себя как ретейлеров в области финансов, предлагающих продукты одной или нескольких страховых компаний. При этом им придется воздержаться от того, чтобы незаслуженно называть себя объективными. В данном случае они, в сущности, будут работать так же, как ретейлеры в области потребительских товаров или товаров длительного пользования.

3. Фокусировка на компании, стоящей за брендом

Потребители требуют прозрачности. Они хотят знать, с какой компанией имеют дело, и их решения станут в значительной степени основываться на репутации компании. Поэтому бренды самих компаний будут более эффективными, чем портфели брендов.

Только корпоративный бренд окончательно и однозначно характеризует компанию. Именно он олицетворяет собой настоящее «клеймо изготовителя». К тому же меньшее количество брендов повышает степень фокусировки организации, делает ее бюджеты более жесткими и позволяет развивать избранные бренды с большей глубиной. Не стоит забывать также о положительном влиянии экономии на масштабах. Компаниям придется реорганизовать портфели брендов, содержащие набор ярких и привлекательных торговых марок. Компания должна будет связывать известные на рынке бренды, которые она получает в результате консолидации бизнеса, с корпоративным, родительским брендом.

Несколько примеров

• Британская страховая компания Norwich Union теперь называется Aviva, а французская AFG теперь известна под именем Allianz.

• В прежние времена компания Barclaycard US предпочитала прятать свой бренд за именами близких партнеров, таких как US Airways, LL Bean и Barnes & Noble. Однако в октябре 2009 года компания решила изменить свою стратегию и превратить Barclaycard в своего рода знак доверия, сходный с концепцией Intel inside. Это решение было связано с тем, что времена менялись и потребители начали относиться к подобному использованию бренда как знаку качества.

• Банковский бренд Santander почти не пострадал по время кредитного кризиса, поэтому его можно было использовать для ребрендинга британских компаний Abbey National, Bradford & Bingley и Alliance & Leicester, а также Banco Real в Бразилии.

• Немецкие страховые бренды Karstadt Quelle, Victoria и Hamburg-Mannheimer теперь используют в своих названиях слово Ergo – название материнской компании. Однако это можно считать неполноценным решением, так как Ergo Versicherungsgruppe (страховая группа) является основным страховым подразделением Munich Re.

В течение последнего года многие компании обратились к нам с вопросом, стоит ли провести ребрендинг их банка или страховой компании, серьезно пострадавших в результате кризиса. Мы полностью согласны с бельгийским гуру в области рекламы Гийомом ван дер Стигеленом, сказавшим: «Это чем-то напоминает попытки решить глубокую семейную проблему с помощью фразы «Дорогая, раньше меня звали Джек, но теперь меня зовут Адам, так что отныне все будет в порядке». Очевидно, что это не сработает. Столь же очевидно, что вы не воспринимаете свою жену серьезно. Вы, как и прежде, Джек, и если вы хотите, чтобы ваши семейные отношения сохранились, то вам следует проводить больше времени дома и удивлять свою жену тем, чего она от вас не ожидает. Помогайте ей на кухне и не забывайте убирать грязные носки».

Мы также считаем, что подобное развитие событий приведет к смерти частных марок отрасли финансовых услуг. В сущности, они представляли собой лишь посредников, изображавших банки или страховые компании. По большому счету, все эти частные марки появились на рынке лишь из-за желания воспользоваться традиционно присущей банкам сильной позицией на переговорах с клиентами, а не из-за ценности для потребителей и не из-за того, что потребители были в них заинтересованы.

Движение в сторону прозрачной и простой, при этом конкурентоспособной архитектуры бренда

В нашем представлении бренд должен вносить свой прямой вклад в бизнес. Он представляет собой фактор выбора – не больше и не меньше. Бренд должен помогать существующему или потенциальному клиенту выбрать именно наше предложение или получить от нашего предложения больше.

Это означает, что бренд должен подталкивать клиента к покупке на соответствующем рынке, в сегменте или категории лучше, чем конкурент. Количество брендов, необходимых вам как компании, зависит от того, насколько они в составе портфеля способны выполнять эту функцию.

Для того чтобы понять, сколько брендов вам понадобится для успешной конкуренции на различных рынках, в сегментах и категориях, прежде всего необходимо уяснить, что именно подталкивает клиентов на каждом рынке, в каждом сегменте или каждой категории к покупке, как оцениваются разные бренды (ваши и ваших конкурентов) с точки зрения этих факторов, определяющих выбор.

По нашему мнению, бренд выстроен на факторах, определяющих покупку. К ним относятся правильные ассоциации. И хотя набор этих факторов может различаться в зависимости от товарной категории, чаще всего для успеха достаточно от трех до пяти факторов. Именно они лежат в основе бренда как такового.

Если вы будете выстраивать бренд таким способом, то создадите настоящий фактор выбора, то есть бренд, который напрямую вносит свой вклад в развитие бизнеса.

4. Продуктовый портфель должен быть логичным и удобно спроектированным

Крайне важно внимательно изучить имеющийся у вас набор продуктов. Если вы сможете значительно сократить их количество в процессе «редактирования» продуктового портфеля, то создадите достаточную степень контроля в структуре своего предложения. Рассматривайте в качестве источника вдохновения потребительские товары. Как выстраивается их предложение? В основе различных продуктов лежат разные потребности. Компании на этом рынке используют систему торговых марок, показывающую, как разнообразные продукты связываются между собой, какая внутренняя логика и согласованность им присуща. Сравните эту систему с типичной линейкой сберегательных продуктов любого банка. Дифференциация здесь возможна практически по каждому атрибуту продукта: постоянная или переменная ставка по депозиту, пополняемость, частота выплат, размер первого взноса, максимальный размер депозита, санкции за преждевременное снятие денег и так далее. Однако ни один сотрудник банка или колл-центра не сможет объяснить, какой именно продукт вам нужно выбрать в зависимости от ваших специфических потребностей.

В процессе создания продуктового портфеля представляйте себе конструкторы Lego!

Продуктовый портфель международного банка состоял из множества продуктов в различных категориях, адаптированных под разные типы рынков, на которых этот банк работал. Этот продуктовый портфель расширялся чуть ли не ежедневно за счет развития новых продуктов. В результате система столкнулась почти со всеми проблемами неэффективности, описанными нами в этой главе. В целом проблема выглядела следующим образом: повышение сложности в операционных процессах, работе IT, управлении продуктами, маркетинге и продажах снизило степень контроля и создало неудобства как для потребителей, так и для дистрибуционных партнеров, что привело к снижению эффективности продаж. Для решения этой проблемы раз и навсегда в банке было создано 25 строительных кубиков. Их идея заключалась в том, что менеджеры по продуктам могли создавать каждый продукт в сфере деятельности банка с использованием этих 25 кирпичиков и на основании знания о потребителях. Каждый из этих кирпичиков спроектирован с учетом интересов трех сторон: компании, клиента и дистрибуционного партнера. Каждый кирпичик, а также каждый его составной элемент представляли собой одновременно и направления расходов, и источник прибыли. При создании продукта необходимо принимать во внимание вопросы управления маржой, профиля денежного потока и период окупаемости. Создание и развитие предложения могут происходить лишь на основе четких правил и степеней свободы. Это касается и развития на основе информации о клиентах, и оценки ценности создаваемых предложений, и возможности использования тех или иных кирпичиков для создания убедительного маркетингового предложения.

Преимущества подхода в стиле Lego очевидны: экономия на масштабах приводит к ускорению процесса выхода продукта на рынок, повторного использования продуктов и их частей, а также оптимизации состава продукта и его цены. Подход в стиле Lego обеспечивает достаточное пространство для адаптации продукта под местные рынки и принятые на них правила работы. Работа основана на принципе свободы действий внутри 25 кирпичиков – это позволяет учесть специфику потребительского поведения и даже выхода товара на рынок в «местной упаковке».

Совмещение экономии на масштабах с уместностью предложения на том или ином локальном рынке помогает банку защитить свое конкурентное положение в каждой стране.

Простая линейка продуктов должна иметь следующие атрибуты.

– Краткость – у потребителей не должно возникать сложностей в процессе выбора и покупки. Возьмем, к примеру, iPod производства Apple. У этого продукта очень мало разновидностей. Во всем мире вы можете купить один и тот же iPod под одним и тем же именем. Во многих крупных магазинах существует правило, согласно которому, когда на полку поступает новый продукт, он должен занять место какого-то из прежних.

– Дополняемость – у потребителей должна иметься возможность одновременного использования нескольких продуктов так, чтобы их функции не пересекались друг с другом. Этого можно добиться с помощью сопоставления или кластеризации свойств продукта. К примеру, страховая компания может сделать так, что ее клиенты никогда не будут дважды платить за один и тот же объект страхования.

– Особенность – потребители должны четко понимать различия между продуктами. Очевидно, что эти критерии связаны со всеми аспектами вашего предложения, в том числе ценовым.

Банки и страховые компании могут извлечь немалую пользу из этих трех критериев. Когда речь заходит о том, что продукт должен отличаться от остальных, часто это приводит к тому, что названия нескольких продуктов никоим образом не позволяют связать их друг с другом. И это может смутить клиентов.

В следующие несколько лет основным и важнейшим объектом инноваций в финансовой области станут услуги. Бренды в финансовой отрасли выстраиваются как раз вокруг сферы оказания услуг. Таким образом, очень важно понять, какие инновации в области оказания услуг способны яснее всего выразить корпоративный бренд, а затем развивать эти инновации в виде услуг от имени бренда. Примером такого подхода может служить инновационная концепция HelpPoint, созданная компанией Zurich Financial Services.

The Dream Pack

Для того чтобы жизнь потребителей была проще, финансовые организации должны понять, почему люди покупают их продукты. Люди не хотят покупать сберегательные счета, ипотеку или страхование дома – они хотят, чтобы у их детей были деньги на получение образования, или стремятся жить в новом доме. Standard Chartered First Bank Korea использовала этот факт для предложения ряда продуктов, созданных вокруг истинных потребностей клиентов. Эти продукты, получившие название Dream Pack, состоят из шести «готовых меню», включающих в себя продукты, особенно важные для клиентов на том или ином этапе его жизни. Каждый набор включает в себя комплект наиболее часто используемых финансовых продуктов, таких как кредитные карты, депозиты, ипотеки и потребительские кредиты, соединенные вместе таким образом, чтобы лучше всего соответствовать потребностям клиентов на том или ином этапе жизни. Во главу угла в каждом случае ставится удобство процесса покупок и связанные с ним впечатления.

Концепция Dream Pack чем-то напоминает готовые меню, висящие за кассами в ресторанах быстрого питания. К примеру, в офисах Standard Chartered First Bank размещается информация о наборе продуктов, связанных с покупкой дома, управления активами или потребительским кредитом. Клиенты заполняют простой тест, позволяющий определить природу их финансовых потребностей. После того, как клиенты демонстрируют сотрудникам банка результаты своих тестов, те рекомендуют им наиболее подходящий для их ситуации набор продуктов.

5. Гиперсегментация отвлекает внимание, поэтому от нее нужно избавиться

Фокусировка на ограниченном количестве сегментов крайне важна для любой организации, ориентирующейся на прозрачность и простоту. Но стать по-настоящему прозрачным и простым сложно даже в одном сегменте, не говоря уже об огромном множестве подсегментов. Однако есть и хорошие новости: большинство финансовых организаций вполне может определить ограниченное количество сегментов (от трех до пяти), на которые ей имеет смысл нацеливаться. В маркетинге принято считать, что направленность усилий на определенный сегмент оправдана только тогда, когда этому сегменту соответствуют определенный набор потребностей, когда он достаточно велик и к нему имеется отдельный доступ. Последнее условие является для нас наиболее важным, и прежде всего мы должны разобраться именно с ним. В этом сегменте может находиться определенное количество целевых групп: молодые, пожилые, богатые и самостоятельные. Однако не все из них заслуживают одинаково пристального внимания.

6. Главное условие – представление о том, как потребители понимают прозрачность и простоту

Поручите одному из своих сотрудников заниматься лишь одним-единственным делом – узнавать все, что только можно, о том, как потребители воспринимают понятия прозрачности и простоты. При изучении клиентов крайне важно понять, каким образом ваши целевые группы воспринимают и оценивают прозрачность и простоту. Что именно в прозрачности и простоте они ценят больше всего? Думают ли они прежде всего об экономии времени, минимуме усилий или вразумительности?

Вы не обойдетесь однократными исследованиями по этому вопросу. Вам придется постоянно проводить структурированные исследования для того, чтобы процесс развития прозрачности и простоты в различных сегментах и категориях не останавливался ни на минуту. Это также означает, что вы должны внедрить принципы прозрачности и простоты в проводимые вами исследования и измерения, связанные с клиентами (такие как степень удовлетворенности и лояльности), и панельные исследования, «живые лаборатории» и т. п.

7. Клиентам необходима поддержка во время всего путешествия

Используйте современные технологии развития хорошо направленного процесса оказания советов – как при личном общении, так и через другие каналы.

Делайте уместные предложения, основанные на знании конкретного человека или его примерного профиля поведения. Давайте ему информацию, уместную именно для той фазы в процессе покупки, на которой клиент находится. Избавьте его от раздражения, связанного со «стандартными» советами, и в то же время стремитесь к повышению доли покупок. Организуйте информацию таким образом, чтобы целевым клиентам было удобно знакомиться с вашими предложениями.

Многие финансовые компании, такие как Barclays, уже начали использовать техники работы с профилями для поддержки процесса принятия решений их клиентами. Когда клиент изучает сложные и рискованные продукты, консультант может напомнить ему о реальных потребностях, зависящих от его личного отношения к риску.

Простота и прозрачность связаны с реальными впечатлениями и конкретными результатами. Каждый человек на протяжении жизни проходит через определенные события: женитьба, рождение ребенка или выход на пенсию. Вы как поставщик финансовых услуг должны быть доступны во время этих событий и предложить клиенту уместное и простое решение его проблем.

Интересные предложения

• Asahi Life, крупная японская страховая компания, делит продукты на несколько вполне логичных категорий: события в жизни, жизненные риски, структура семьи, пол и возраст. Вместо того чтобы изучать конкретные продукты, потребители могут увидеть все продукты, связанные с их профилем и определенными событиями в их жизни. Для Asahi Life в этой ситуации возникает возможность показать более широкий ассортимент продуктов и предложить клиентам не отдельные продукты, а несколько продуктов в связке.

• Американская компания Farmers поддерживает усилия клиентов по планированию их финансового будущего на основании готовых шаблонов. Майк Келлер из Farmers рассказал нам: «Наша программа Financial Blueprint Programme включает в себя восемь типов семей и стадий жизни, такие как женатые арендаторы жилья, большие богатые семьи или молодые семьи без детей. Эти шаблоны позволяют нам выступать с финансовыми предложениями, основанными на том, как обычно могут поступать и размышлять люди определенного типа, а не на том, сколько мы можем им продать. Теперь агенты и клиенты могут провести анализ основных потребностей всего за несколько минут, а не часов, как прежде. А далее мы проводим кастомизацию предложения на основании возможностей конкретного клиента».

8. Предлагайте инструменты, упрощающие ежедневную финансовую деятельность потребителей