Текст книги "Лидеры продукта"

1. Что такое управление продуктом?

Прежде чем пуститься в рассуждения, давайте выясним, что такое управление продуктом вообще, поскольку это понятие все время меняется. Как мы уже упоминали, лидерство и управление продуктом не одно и то же, хотя они неразрывно связаны.

По словам Марти Кагана, партнера-основателя Silicon Valley Product Group, 30 лет занимавшегося управлением продукта, «работа менеджера заключается в поиске ценного, удобного в использовании и целесообразного продукта». Для соавтора книги Мартина Эрикссона управление продуктом – это точка пересечения бизнеса, опыта пользователя и технологий (см. иллюстрацию 1–1; только продакт-менеджеру пришло бы в голову определить себя диаграммой Венна!). Хороший менеджер продукта обладает опытом по меньшей мере в одной сфере, проявляет энтузиазм[1]1
  Словом «энтузиазм» обычно описывают отношение к работе, но это не самое лучшее определение и не эмоциональное отношение. Изредка можно (а иногда и нужно) обуздывать свой энтузиазм. Главное – сохранить при этом вовлеченность в работу.


[Закрыть] ко всем трем и способен изъясняться с профессионалами на эти темы.

Иллюстрация 1–1. Управление продуктом – сфера пересечения бизнеса, опыта пользователя и технологий (источник: Мартин Эрикссон, 2011)

Бизнес

Управление продуктом – это, прежде всего, коммерческая функция, нацеленная на максимальную прибыль. Ради достижения бизнес-целей и максимальной прибыли менеджер продукта все внимание уделяет оптимизации.

Опыт пользователя (UX)

Продакт-менеджер отстаивает интересы пользователя. Для этого он должен быть ориентированным на клиента и на решение его конкретных проблем. Это не значит, что ему нужно постоянно заниматься исследованиями юзабилити и дизайном, но стоит посвятить этому достаточно времени. Как и общению с клиентами, тестированию продукта, налаженной обратной связи, работе со штатными и внештатными дизайнерами, а также исследователями пользовательского опыта.

Технологии

Невозможно дать определение тому, что создаешь, не зная, как это делается. Конечно, от продакт-менеджера не требуется знание программирования, но для принятия правильных решений важно, чтобы он понимал технологии, а главное – трудозатраты. В Agile это обязательно, в этом случае продакт-менеджер больше времени проводит с разработчиками, чем с кем-либо еще: надо говорить с ними на одном языке.

Другие функции – организация команды, маркетинг и стратегическое планирование – имеют не меньшее значение, но бизнес, пользовательский опыт и технологии – это ядро повседневной деятельности.

Мы уже упоминали о том, что из хорошего менеджера не всегда получается хороший лидер, хотя хороший лидер обязан быть и хорошим менеджером. В этой главе мы обсудим функции продакт-менеджера и их пересечение с функциями лидера.

Зачем продакт-менеджеру разбираться в бизнесе, пользовательском опыте и технологиях? Найлан Пейрис, вице-президент по продукту и развитию Transferwise, считает, что продакт-менеджер должен «делать все необходимое». Таня Кордри, бывший директор по цифровым технологиям Guardian, добавляет: «Лучшее в позиции продакт-менеджера – многофункциональность, но от нее и больше всего беспокойства. Приходится разбираться в стратегиях, вдохновлять людей и видеть долгосрочные перспективы. В то же время надо добиваться результатов».

Для начала требуется видение продукта. Менеджеру придется исследовать рынок, потребителей и их проблемы. Кроме того, обработать огромный объем информации – качественную оценку пользователей, количественные данные анализа, статистики, исследовательские отчеты, тренды рынка. Менеджеру нужно выяснить все, что только возможно, чтобы уже потом креативить и формулировать видение продукта.

Готовую идею продакт-менеджер доносит до коллектива. Люди должны поверить в продукт и буквально влюбиться в него. Если энтузиазма не возникло, то концепция неинтересная. В худшем случае это означает неясную связь между видением и продуктом или то, что менеджер занимает не свое место. Распространение видения – первая общая функция менеджера и лидера. Задача лидера – создать чувство причастности и повести за собой, а менеджера – обеспечить коммуникацию и необходимые ресурсы. Команда должна понимать концепцию лидера и действия менеджера. Успех менеджера, следовательно, и продукта зависит от каждого члена команды – от сотрудников отдела продаж до разработчиков.

Далее продакт-менеджер переходит к созданию выполнимого стратегического плана – роадмапа инкрементальных улучшений, выявления проблем и циклов дизайна и разработки, – который медленно, но верно приближает к цели. Вот тогда окупается тяжелая работа проповедования видения. Вся команда под руководством менеджера с энтузиазмом бросается совершенствовать дизайн, код, решения пользовательских проблем.

На этой стадии процесс детализируется, так как продакт-менеджер, как владелец, ежедневно соприкасается с командой разработки. В процессе развития менеджер постоянно определяет и итерирует продукт, решает проблемы и распределяет объем работы, чтобы продукт вышел на рынок в срок и в рамках бюджета.

Когда это наконец происходит, менеджер тщательно изучает данные, лично опрашивая клиентов об их пользовательском опыте. Решил ли продукт их проблемы? Очевидна ли пользователям ценность продукта? Готовы ли они за него платить? Ответы получены – и все начинается сначала.

Оптимальный вариант развития событий – итеративная модель короткими циклами. В крупных организациях с развитой продуктовой линейкой менеджеры и лидеры, скорее всего, адаптируют процесс, а не воспроизводят пошагово. Они одновременно работают над десятками продуктов и функций, находящихся на разных этапах, при необходимости переходя от стратегии к тактике.

Эллен Чиза, вице-президент по продукту в Lola, подчеркивает важность переключения контекста: «Менеджер продукта всегда попеременно смотрит то на общую картину, то на частности».

Мина Радхакришнан, первый директор по продукту Uber, говорит: «Многие думают, что продакт-менеджер – кто-то вроде генерального директора или капитана корабля. Создается впечатление, что он принимает решения и приводит все в действие. Но продакт-менеджер сообщает всем остальным: “Вот как это должно работать и вот почему”».

«Как связующее звено, менеджер удерживает вместе все функции и роли сотрудников, говорящих на разных языках, – добавляет Кен Нортон, партнер по продукту в GV (бывшая Google Ventures). – Он, как универсальный переводчик из “Стартрек”, обеспечивает коммуникацию между всеми группами. Если команды действуют несогласованно, то продукт не станет успешным». Это лишний раз напоминает о главной сложности этой профессии: не столько важны технические навыки, сколько умение убеждать, вести переговоры, внятно излагать концепцию и общаться.

Это важный навык для лидера вообще и лидера в сфере продукта в частности, но о нем иногда забывают. Предприниматель и автор бестселлеров Сет Годин отмечал, что навык общения часто недооценивают: «Считается, что это черта характера. Но лидеру без нее никуда. Обаяние, усердие и вовлеченность – все это навыки. И, хотя их отделяют от профессиональных, за которые принимают на работу и выдают диплом об образовании, давайте все же называть все это “навыки”»[2]2
  Seth Godin. Lets’s stop calling them “soft skills”, Your Turn.


[Закрыть].

У изменчивой и расплывчатой функции продакт-менеджера истории как таковой нет, но ее развитие, по крайней мере, поможет понять организационные трансформации, происшедшие одновременно с изменением возможностей и восприятия управления продуктом, и описать скрытые противоречия.

РОЖДЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДУКТОМ

Современное управление продуктом началось в 1931 году с меморандума Нила Макэлроя из Procter & Gamble. Этот документ обосновывал увеличение штата сотрудников и стал краеугольным камнем восприятия бренд-менеджмента и вообще управления продуктом.

В меморандуме из 800 слов Макэлрой[3]3
  N. H. McElroy, R. F. Rogen. Marketing.


[Закрыть] доступно и емко описал «бренд-мэна» и его должностные обязанности – от отслеживания продаж до управления продуктом, рекламой и продвижением. Он впервые предложил осуществлять все эти функции посредством обстоятельного тестирования и взаимодействия с клиентом.

Макэлрою выделили двух новых сотрудников, а его идеи привели к реструктуризации Procter & Gamble в бренд-ориентированную организацию и к рождению управления продуктом в сфере быстрореализуемых потребительских товаров. Позже Макэлрой стал министром обороны и участвовал в основании НАСА (чем доказал, что все лидеры достигают успеха). Он также работал советником в Стэнфорде, где оказал немалое влияние на двух молодых предпринимателей – Билла Хьюлетта и Дэвида Паккарда.

Хьюлетт и Паккард восприняли концепцию «бренд-мэна» как выработку решений по результатам непосредственного взаимодействия с клиентом, которого в компании представляет менеджер продукта. Эпохальная книга «Путь Хьюлетта и Паккарда» (The Hewlett-Packard Way) заслужила признание как история беспрецедентного роста компании – со скоростью 20 % в год в течение 50 лет, в период с 1943 по 1993 г. Hewlett-Packard была пионером во многом, в том числе первой внедрила структуру подразделений, в которой группа по каждому продукту функционировала независимо и отвечала за его разработку, производство и маркетинг. Как только число сотрудников в подразделении превышало 500, его дробили, сохраняя небольшие группы.

Тем временем в послевоенной Японии дефицит и проблемы с оборотом наличных вынудили предприятия развить производство по принципу «точно по графику». Тайити Оно и Эйдзи Тойода (племянник основателя Toyota, впоследствии – президент и председатель Toyota Motors) позаимствовали эту идею и через 30 лет усовершенствований разработали производственную систему Toyota и Toyota Way. Они не только исключили лишнее, но и привели все в соответствие с принципами, знакомыми каждому современному продакт-менеджеру: «кайдзен» – непрерывное улучшение бизнеса, постоянные инновации и развитие; и «генти генбуцу» – получение фактов непосредственно из источника для принятия правильного решения.

Эти два принципа системы производства Toyota прилежно воплощал Юджи Йокойа – инженер нового поколения минивэна Toyota Sienna для североамериканского рынка. Он не ограничился тщательным анализом данных и обратной связи на старую модель и опросом ее владельцев, а сел за руль Sienna и проехал больше 85 000 км по Америке – от Анкориджа на Аляске до мексиканской границы и от Флориды до Калифорнии. В результате он значительно усовершенствовал модель, резко повысив продажи.

Разумеется, когда технология производства «точно по графику» пришла на Запад, Hewlett-Packard одной из первых оценила ее преимущества и начала осваивать. Бывшие сотрудники Hewlett-Packard ориентировались на клиента и соблюдали принцип бережного производства, и эта концепция быстро прижилась в Кремниевой долине. Так управление продуктом распространилось на все компании по выпуску оборудования и ПО и приняло облик, знакомый нам сегодня.

ЛИЦОМ К ТЕХНОЛОГИЯМ

Первые менеджеры продукта, как, несомненно, и большинство их нынешних коллег в сфере товаров массового спроса, выполняли в основном маркетинговые функции. Они внимали потребностям клиентов и искали способы их удовлетворить, руководствуясь концепцией четырех факторов (4Р): продукт, цена, продвижение и каналы распространения.

Критериями успеха служили продажи и прибыль, но из-за длительности процесса разработки и производства новых продуктов массового спроса менеджеры учитывали три фактора (3Р) или 4С Шимизу (товар, затраты, коммуникация и каналы). Таким образом, продакт в этой сфере играл роль маркетолога, отыскивая верное сочетание упаковки, цены, продвижения, маркетинга и прочего, не вмешиваясь в разработку продукта.

С приходом продакт-менеджеров в технологические отрасли разделение производства и разработки потеряло смысл. Большинство молодых компаний создавали новые продукты и не могли полагаться только на упаковку и цену. Процесс разработки вернулся в центр внимания продакт-менеджера. И тут оказалось, что недостаточно знать клиента и его потребности, нужно еще в соответствии с ними разрабатывать продукт.

Раскол между маркетингом и управлением продуктом и по сей день ощущается во многих технологических компаниях, где оба департамента уверены, что знают клиента и свой рынок получше других. Однако в большинстве таких компаний маркетинг заключается в продвижении бренда и привлечении клиентов, а управление продуктом – это его преимущества и разработка.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОДУКТОМ В AGILE

Изначально даже в технологической промышленности разработка продукта длилась долго и трудоемко, по медленной каскадной модели: сначала проводили исследования, затем несколько месяцев составлялся огромный документ с требованиями к продукту, который перебрасывали инженерам. Месяцы спустя получалось что-то совершенно ему не соответствующее – и процесс стартовал заново.

В 2001 году на горнолыжном курорте 17 инженеров-разработчиков ПО написали Agile-манифест[4]4
  Ward Cunningham. Manifesto for Agile Software Development.


[Закрыть], основанный на возврате к легким методам программирования образца 1970-х – упрощенной альтернативе громоздкому и процессно-ориентированному каскадному методу. Хотя Agile и Agile-манифест все связывают со Scrum[5]5
  Scrum – одна из моделей разработки программных продуктов Agile, основанная на интенсивном сотрудничестве маленьких команд. Термин позаимствован из регби и означает схватку вокруг мяча для возобновления игры после нарушения или другой остановки.


[Закрыть], он был изобретен раньше, наряду с другими методами, такими как DSDM (метод разработки динамических систем) и ХР (экстремальное программирование), и с теми же целями. Kanban, еще один отличный метод, еще в 1953 году внедрили Тайити Оно и Эйдзи Тойода в производственной системе Toyota.

Независимо от корней и происхождения, Agile-манифест содержит блестяще сформулированные принципы всех этих методов и ценится по сей день:

«Мы постоянно открываем для себя все более совершенные методы создания программного обеспечения, занимаясь разработкой непосредственно и помогая в этом другим. Мы осознали, что:

• люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов;

• работающий продукт важнее исчерпывающей документации;

• сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта;

• готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

Таким образом, не отрицая важности того, что справа, мы все-таки больше ценим то, что слева».

Agile-манифест стал переломным, кардинально изменив процесс разработки. Он избавил специалистов от обязанности штамповать код в точном соответствии с инструкцией, освободил продакт-менеджеров от проверки технических параметров и дал возможность сосредоточиться на общении с клиентом.

Изменение фокуса произошло на многих уровнях. Во-первых, продакт-менеджеры и разработчики перешли от оппозиции к сотрудничеству. В Scrum появилась роль владельца продукта, а Agile увидел лучший вариант решения клиентской проблемы в личной коммуникации между продакт-менеджером и инженерами.

Во-вторых, фокус на пользователе уменьшил искусственную границу между фазами исследования, спецификации и разработки проекта. Пусть пропасть осталась, но существенный шаг к ее преодолению сделан. Опыт пользователя из второстепенного стал основополагающим в создании продукта. Что, в свою очередь, отразилось на непрерывном процессе создания продукта. Очевидно, что переход нашей отрасли к полной клиентоориентированности еще не завершен. Время покажет, насколько глубоко Agile повлиял на лидерство в сфере продукта.

Наконец, эти принципы проникли в бизнес посредством бережливого производства и Lean Startup и Lean Enterprise, основанных на упомянутой японской традиции «кайдзен» и применяющих Agile-итеративный подход не только в разработке продукта, но и в бизнесе в целом. Появляются все новые принципы, прогресс в нашем ремесле радует и вселяет надежды.

ПРОДАКТ-МЕНЕДЖЕРЫ В РУКОВОДСТВЕ

До недавнего времени управление продуктом считалось функцией маркетологов и инженеров. Менеджер отчитывался перед руководителями этих отделов и, естественно, считался принадлежащим к обоим, а из-за этой неопределенности неизбежно вовлекался в конфликт приоритетов и деятельность других департаментов.

Сейчас продакт-менеджеры все чаще функционируют независимо, имеют право голоса у высшего руководства и подотчетны генеральному директору. Именно тут и начинается функционал лидера. Он непосредственно связан с директором (а порой и сам им является) и держит в руках нить, связующую концепцию и внедрение. Это крайне важно, поскольку, когда продуктовая команда полностью в курсе концепции и целей бизнеса, то лидер становится одновременно внутренним и внешним проповедником этой концепции, и он достаточно независим, чтобы принимать ответственные решения.

Распространенный пример – борьба между отделами продаж и маркетинга за окончательное решение о рыночной цене продукта. Недавно мы наблюдали, как последнее слово в этом ключевом вопросе передали лидеру. Мы считаем, что это справедливо. Именно он лучшим образом учитывает интересы пользователя, стремясь к повышению дохода от продажи правильной технологии правильному покупателю по правильной цене. «Продакт-менеджер продукта как минимум равен разработчику и маркетологу, – говорит Кен Нортон из GV. – Он должен отчитываться директору и нести ответственность перед владельцем компании».

Соавтор книги и главный менеджер Нейт Уокингшо в своем проекте Directed Discovery[6]6
  Nate Walkingshaw. Part I: Building a People Platform for Continuous Change in Technology.


[Закрыть] задает вопрос: «Могут ли ваши команды по исследованию и поставке продукта влиять на концепцию, стратегию, культуру и процессы в компании?» Возможно, это самый главный вопрос для лидера, потому что отрицательный ответ означает, что у команды нет свободы действий. Связь между управлением и лидерством заключается в том, как управление продуктом обогащает культуру и лидерство. Здесь есть свои трудности и перспективы. Вот им-то и посвящена эта книга!

Качественное управление продуктом превратилось в мощное конкурентное преимущество и продолжает укреплять позиции. Можно утверждать, что стратегия продуктов и технологий стала частью корпоративной стратегии большинства лучших, быстроразвивающихся, инновационных компаний, сохраняющих ясное видение продукта, клиентоориентированность и культуру.

Управление продуктом отчасти включает в себя и маркетинг. Многие организации привлекают к тестированию пользователей уже на этапе разработки, поскольку качественный продукт – самый бюджетный и быстрый фактор роста. Компании учитывают опыт пользователя и его впечатления; задействуют гибкие процессы, адаптированные под команду, продукт и рынок: Scrum, Kanban и многие другие или все вместе взятые.

Управление продуктом в компаниях теперь ценят больше и внедряют гораздо лучше. Это сфера деятельности, которой может заниматься инженер, дизайнер, основатель компании или продакт-менеджер. Важнее всего фокус на продукте и его соответствии нуждам потребителя. Только внимание к опыту пользователя гарантирует успех. Разработка, дизайн, маркетинг и юнит-экономика сами по себе не так важны, как удовлетворение их средствами нужд пользователя. Как правильно отмечает ветеран управления продуктом Мелисса Перри, директор Produx Labs: «Ценность продукта измеряется реальным решением проблем пользователя. Важен результат, а не вложенные усилия».

Лидеры продукта стоят на пороге пути, ведущего к полной клиентоориентированности. Компании, которые вырастут, руководствуясь этим принципом, будут наиболее жизнеспособными. Под успехом продукта в данном случае подразумеваются не краткосрочные результаты, а служение интересам клиента и улучшение здоровья экосистемы. Понимание этого момента поможет компаниям избежать гонки за быстрой выгодой, которая не несет стабильности. Мы знаем, как важны операции, продажи и маркетинг, но только, когда их выводы подтверждают пользовательский опыт, а не противоречат ему. Они совершенно необходимы и обеспечивают эффективность, но именно управление, опыт пользователя, дизайн и разработка приближают продукт к требованиям изменчивого рынка. В нашей сфере есть меткая присказка: когда продукт вышел на рынок, он уже вошел в историю. Иными словами, выпустив продукт, вы немедленно устареваете. Это сигнал к дальнейшему развитию и совершенствованию. И если это предусмотрено в процессе управления продуктом, то вы придете к цели.