Текст книги "Лидеры продукта"

Все опрошенные нами лидеры отказываются от точных дат в роадмапе. Но, поскольку в нем перечислен ряд пунктов, подлежащих исполнению, даты все же должны присутствовать. В оптимальном роадмапе всегда есть разделение по времени и темам: над каким вопросом команда работает сейчас, к чему приступит дальше, – а также описание обобщенных перспектив с разной степенью определенности и гибкости (в качестве примера см. иллюстрацию 3–1).

Иллюстрация 3–1. Концепция роадмапа Жанны Бастоу, генерального директора и соучредителя ProdPad

В роадмапе описаны планируемые действия в последовательные периоды времени. По меткому выражению Ди-Джей Патил (в недавнем прошлом – главного специалиста по обработке и анализу данных): «Мечтай на годы вперед, планируй на месяцы, анализируй на неделю и делай каждый день». Начните мыслить широко, а затем ограничьте действия узкими временными рамками. Подразумевается, что роадмап достаточно динамичен и требует постоянного обновления.

Роадмап, как любой метод и артефакт в руках лидера продукта, сам по себе представляет не большую ценность, чем содержащаяся в нем информация. Если не озвучивать его четко и регулярно, то он обязательно утратит свою эффективность.

Мы замечали, что лидера продукта многие называют генеральным директором продукта. Мало того, что это явное непонимание его роли, то еще и ведет к провалу любого, кто в это поверит.

Гораздо более удачная аналогия – капитан спортивной команды, дирижер оркестра или староста университетской группы. Лидер продукта, как и все они, преуспеет только в случае, если сможет сплотить команду на пути к общей цели.

Как мы уже подчеркивали, редко где у продакт-менеджера есть официальные полномочия контролировать работу инженеров, дизайнеров, маркетологов и других членов команды. И именно это побуждает к истинному лидерству, а не диктатуре власти.

Задача лидера продукта – в умении вести за собой команду к четко сформулированной цели. Он отвечает за всю рабочую обстановку – от проблем и разочарований клиентов до конкуренции внутри компании. По крайней мере, именно об этом мы рассказываем в книге.

Истинные лидеры понимают, что целое – всегда больше, чем сумма частей. Диктатура и насаждение собственных идей продукта не бывают настолько же плодотворными и успешными, как сплоченные действия всей команды – от дизайнеров и инженеров до сотрудников отделов продаж и маркетинга. Задачи лидера продукта: курировать хорошую команду, обеспечить все условия для успеха, сформулировать проблемы пользователя для их разрешения, проводить обсуждения и помогать сопоставлять факты, чтобы в результат вложился весь коллектив.

Привлекать к решению укомплектованную команду, со всем разнообразием опыта и мышления ее членов, настолько полезно, что не делать этого глупо. В технической компании любая должность по сути творческая, очевидно это (как с дизайнерами) или нет (как с инженерами). Ряд лучших решений, над которыми мы работали, предложили инженеры, поскольку они обладали глубоким пониманием этой области (благодаря отличному лидеру продукта) и, естественно, знанием технологических возможностей.

Суть в том, что успех или провал продукта зависит от каждого, кто имеет к нему отношение. И стоит еще раз повторить, что задача лидера – собрать наилучшую команду, вести ее за собой в процессе создания продукта, добиться от каждого максимальной производительности и деликатно направлять по нужному курсу.

ПОДБОР КОМАНДЫ ПРОДУКТА

«Продукт – это люди. Каждый человек в организации так или иначе влияет на опыт пользователя, поэтому он прямой результат действий нанятых вами людей и принятых ими решений, – говорит Найлан Пейрис из TransferWise. – В корпоративной среде бытует миф, что все делают то, что им говорят, но на самом деле все делают то, что им хочется, поэтому нужно создать культуру, направляющую решения в нужное русло».

В традиционном управлении продуктом решения спускаются вниз по ступеням иерархии, от акционеров к генеральному директору и командам продукта. Поскольку ответственные, принимающие решения люди находятся в высшем эшелоне организационной структуры, то цикл обратной связи от реального пользователя получается очень длинным. Таким образом, мы имеем нисходящее планирование, отсутствие отчетности на уровне команды и в итоге разочарованных клиентов.

Новая организационная модель развивается от таких крайностей, как холакратия, до масштабируемых Agile-фреймворков, как Spotify, реформируя структуру отчетности вокруг маленьких кроссфункциональных команд. Они получают полную независимость в исследовании нужд пользователей и реализации продукта самостоятельно выбранным способом.

TransferWise создала полностью автономную продуктовую команду с четкими KPI (ключевыми показателями эффективности деятельности)[12]12
  Количественный показатель оценки успеха организации, сотрудников и т. д. по соответствию критериям производительности.


[Закрыть], но полной свободой в создании роадмапа, разработке организационной структуры, выборе команд и ресурсов, необходимых для выполнения плана. Любая команда вправе изменить любую часть продукта. Например, маркетологам не нужно ждать реализации продукта для выполнения своей части работы; у них есть полный доступ к созданию страниц, изменению потока пользователей и всего, что им необходимо для достижения цели.

В Pluralsight команды полностью автономны, кроссфункциональны и работают вместе. Команда не начинает работу, пока не наберется нужный состав. Каждая команда самостоятельно разрабатывает, реализует и полностью контролирует свой опыт и опыт пользователя (илл. 3–2).

Иллюстрация 3–2. Дэвид Платт (слева) проводит тест предпочтений пользователя для обучающего опыта Plurasight

В условиях такой автономии Spotify разработала одну из своих известных моделей. Они начали с «отрядов» – совместно работающих независимых команд со всеми навыками и инструментами дизайна, разработки и реализации своей части продукта.

Каждый отряд самоорганизуется и выбирает свой подход. Одни пользуются спринтами Scrum, другие – Kanban, а третьи – их смесью. Отряды группируются в «племена», работающие над родственными сферами продукта, но им не позволяется превышать число Данбара[13]13
  Это число в 1990-х рассчитал британский антрополог Робин Данбар. Он обнаружил корреляцию между размером мозга приматов и средним размером социальной группы. Взяв средний размер человеческого мозга, он предположил, что человек способен поддерживать не более 150 стабильных социальных связей.


[Закрыть]. Чтобы координировать функциональные наработанные методы (например, дизайн) во всех командах, вводятся «отделы» и «гильдии» для обмена знаниями и опытом между «отрядами» и «племенами».

Как ее ни опиши, но именно маленькая, автономная, кроссфункциональная команда, приближенная к клиенту, все чаще становится важным фактором успешного лидерства. В этом мире ничто не идеально, излишняя автономия грозит эффектом масштаба[14]14
  Чрезмерная автономия грозит потерей преимуществ взаимодействия. В компании с налаженным управлением недостаточный обмен информацией и снижение эффективности централизованных процессов возможны, но маловероятны.


[Закрыть] и представляет сложность для взаимозависимости и согласованности команд. Однако почти все эксперты, с которыми мы общались, крайне лестно отзывались об этой идее. Это ключевое, компромиссное решение, которое сохраняет центральную роль пользователя в разработке качественного продукта, а задача координации из внешней становится внутренней. Автономия – более предпочтительная система мотивации, чем старый метод кнута и пряника, а структура команды масштабируется проще, чем при любой нисходящей модели. В сегодняшнем быстро развивающемся мире у команды больше информации, опыта и знаний о проблемах пользователей и конкретной сфере работы над продуктом, чем когда-либо будет у вас. Спрашивается, зачем недооценивать ее?

«Традиционное управление незаменимо, когда нужно подчинение, но если вы хотите вовлеченности – а именно она сейчас и нужна, ведь люди выполняют более сложную и комплексную работу, – то без автономии и самоуправления не обойтись», – поделился с нами опытом Дэн Пинк, автор книги «Драйв: что нас мотивирует»[15]15
  Д. Пинк. Драйв. Что на самом деле нас мотивирует. М.: Альпина, 2018.


[Закрыть].

Если структура организации не развивается, то это сигнал начинающейся стагнации в стратегии продукта. По нашему опыту, большинство жестких организационных структур ориентировано на предсказуемый результат, а не на успешный.

Проблема не только в том, что это поддерживает командно-административную философию. Для обеспечения данными необходимо статичное состояние. Мы предпочитаем процессы с потенциалом развития, хотя и в определенных рамках, за квартал или год, и перспективой реструктуризации в случае необходимости. То же касается команд по исследованиям и реализации. Организационная модель, которую мы описали, будет развиваться на пользу командам, и кто знает, что изменится через год.

Каркас команд сохранится, но их можно трансформировать в соответствии с текущими задачами, изменяя руководство и совершая перестановки в командах по мере необходимости. Инициатива исходит от команд, которые понимают, что происходит у клиентов и что делать для решения их проблем. В идеальной ситуации команда продукта принимает решения, основываясь не на графике хода выполнения работ или показателях эффективности, а на потребностях клиента.

Разнообразие

Разнообразие – обязательный атрибут, который идет на пользу всей команде и продукту. В технологической сфере налицо недостаток разнообразия. Это часто отражается на продукте и грозит множеством проблем – от неспособности крупной социальной сети справиться с агрессией в интернете до переизбытка стартапов, созданных для решения частных проблем белых представителей среднего и высшего класса.

Успешной продуктовой команде необходимо разнообразие дизайна, технологий и бизнеса; полов, вероисповеданий и происхождения; опыта в специальной сфере и управлении продуктом; а также навыков. Ей нужны все: концептуалисты, педанты, статистики, помешанные на данных, фанаты исследования пользовательской аудитории. Разнообразие не только повышает шансы понять свою аудиторию, но и обеспечивает участие лучших из лучших в решении встающих перед командой проблем и оптимальную защиту от предвзятых суждений отдельных членов.

Джеймс Келлер, возглавляющий стратегию Uncorked Studios в Портленде, придумал отличное определение: «Чтобы создать лучшее, необходимы люди разных возрастов, с разными навыками и опытом. Мы называем это “людской суп”. Структура и иерархия позволяют компаниям воплотить проверенные идеи в продукт, но для первоначального замысла и разработки концепции требуется хаос – хаос в людском супе. Когда первые фазы позади, наступает время для структуризации».

Многочисленные исследования выявили, что разношерстный коллектив стимулирует творческое начало, прилежание и трудолюбие[16]16
  Katherine W. Phillips. How Diversity Makes Us Smarter, Scientific American, October 1, 2014.


[Закрыть], а также способствует инновациям и успеху компании[17]17
  Sylvia Ann Hewitt, Melinda Marshall, and Laura Sherbin. How Diversity Can Drive Innovation, Harvard Business Review, December 2013.


[Закрыть].

Мина Радхакришнан из Uber поделилась своим мнением на эту тему: «Для меня разнообразие очень важно, я уверена, что на руководящих ролях должны быть и женщины, и люди с другим цветом кожи, и меньшинства. Это способствует нестандартному мышлению. Мы искали людей совершенно с другими опытом и образованием, чем у нас, а не стремились, чтобы человек вписался в коллектив, как это обычно принято.

Например, второй продакт-менеджер в Uber, бывший консультант McKinsey, – одна из лучших на этой должности из всех, с кем я работала. У нее нетипичный опыт. Она училась в Стэнфорде, обладает нестандартным мышлением и подходом к работе. Она настоящий гений в области продукта, хотя, судя по резюме, непосредственно этим не занималась.

Для соискателей мы разработали ряд практик в сфере управления продуктом, что помогло выявить людей с подходящим, ориентированным на пользователя мышлением».

КРОССФУНКЦИОНАЛЬНОСТЬ

Под кроссфункциональностью подразумевается не только продукт, дизайн и разработка (хотя с этого все начинается). В состав лучших команд входят все, кто участвует в работе над продуктом, – от юристов до маркетологов.

В TransferWise, например, в валютную команду помимо продакт-менеджера, дизайнера и разработчика включены юристы и банкиры, управляющие счетами и ответственные за нормативные документы, нужные для запуска новых способов валютного обмена. Такое взаимодействие намного эффективнее, чем необходимость постоянно согласовывать элементарные вопросы с юридическим и банковским подразделением компании.

Любой контакт между командами создает множество суеты, требует соблюдения очередности и обозначения приоритетов. Кроссфункциональные команды экономят себе время.

Вечный оптимизм

Мы всегда описываем команды оптимистичные, полные энергии и неиссякаемой страсти к знаниям. Они решают проблемы, разрабатывают лучшие идеи для пользователя и пылают энтузиазмом, который иногда нужно даже умерять. Они начинают с желания учиться. Может быть, это звучит наивно, но хорошая команда рождается из позитивного настроя.

Основной плюс разнообразной, кроссфункциональной и оптимистичной команды: уменьшается роль личных предубеждений, а решающее слово передается пользователю. Конечно, «вкусовщина» не исчезнет полностью, но, по крайней мере, вечные спорщики о том, чья идея лучше, притихнут. Останутся люди высшей пробы, которые превыше всего ставят процесс реализации чего-то значимого для клиента. Им можно доверить любую концепцию, стратегию и идею. Их роли пересекаются естественным образом. Нередко дизайнер пользовательского опыта сидит рядом с разработчиком, который учится или проводит обсуждение пользовательских предпочтений.

Иллюстрация 3–3. Митч Думке (в центре) и команда Pluralsight во время нарративной сессии. Каждый член команды набрасывает нарратив, а потом все по очереди (инженеры, менеджеры продукта и опыта пользователя) излагают свое видение пользовательский истории. Делается подборка тем, и создаются простые нарративы

В настоящее время оптимальный метод включает в себя исследования по продукту и реализацию. И, если исследования прошли успешно, то вся продуктовая команда увидит сценарий происхождения продукта вплоть до самой первой стадии идеи. Это побуждает команду заняться видением, стратегией и внедрением идеи, которая обретает форму. В фазе реализации подключаются UX-специалисты и продакт-менеджеры. Мы видели много успешных проектов, полностью или частично использующих практики Lean, немного чаще – Kanban, Agile и Scrum (см. иллюстрации 3–3, 3–4, 3–5, 3–6, 3–7, 3–8). Таким образом, менеджеры продукта и UX-специалисты могут наблюдать, как инженеры оценивают пользовательские истории, как истории разбиваются на этапы в Kanban-процессе, и понять, сколько времени потребуется на реализацию этапов и деталей этих историй. Главная цель – уйти от негибких продуктов, процессов и платформ и достичь стабильного состояния кропотливой итерации.

Иллюстрация 3–4. Дэвид Платт из Pluralsight (справа) проводит с командой сессию по приоритетам. На трех крайних листах слева – артефакты, представляющие персон, на которых ориентирован результат. Простые нарративы сгруппированы по темам, разбиты на шаги и далее – на детали. Затем команда сортирует и создает карты для досок Kanban

Иллюстрация 3–5. Расстановки в Pluralsight за месяц. Квадратами показаны истории

Иллюстрация 3–6. В Directed Discovery входят стадии непрерывной разработки и непрерывной реализации. ГП – голос пользователя, ТПП – тестирование пользовательских предпочтений (прототипов), ООД – отлаженность операционной деятельности (источник: http://bit.ly/2nzOXB6)

Иллюстрация 3–7. Релизы команды за октябрь 2016

Иллюстрация 3–8. Сопоставление с расстановкой спринта. В большинстве случаев непрерывные исследования и реализация отсутствуют, что потенциально ведет к повышению количества откатов, багов и опыту, не соответствующему ожиданиям клиента

Команда наблюдает процесс, постигает его и становится сильнее. Тонкости заключаются в мелочах, часто игнорируемых способах совместной работы для лучшего результата. Члены команды узнают сильные и слабые стороны друг друга. При таком подходе проблемы дробят на части, и каждый специалист с учетом профессиональных и личностных навыков вносит свой вклад в решение. Сработавшиеся друг с другом команды быстрее продвинутся вперед и стремительно реализуют проект. И это для них повседневный ритм работы.

В основе такого подхода лежит баланс полноценной работы/жизни, в отличие от искусственного темпа, иногда называемого «театром Scrum», создающего иллюзию продуктивности, активной деятельности без измеряемых показателей. Если команда слепо следует теории процесса, не до конца его понимая, то повышается вероятность провала. Люди выполняют все необходимое без искры в глазах. Но оперативность нужна не для галочки в отчете; это следствие искренности и взаимопонимания. Иными словами, оперативность – не мерило предпринятых действий, а результат продуктивного труда. Темпы команды говорят о любви ее членов к своему делу и разработке положительного опыта.

РАЗВИТИЕ СОТРУДНИКОВ И СОДЕЙСТВИЕ КАРЬЕРНОМУ РОСТУ

Любой лидер подтвердит, что самый ценный ресурс в разработке продукта – это сотрудники. «Не забывайте, что все делают люди, – говорит гуру дизайна Джон Маэда. – И важны отношения между ними. Если с этим все в порядке, то остальное не заставит себя ждать». В сфере программного продукта успех зависит только от потенциала лучших сотрудников. В отличие от традиционной промышленности здесь мало физических активов, таких как механизмы и оборудование. Почти любой современный цифровой продукт – результат человеческих усилий. Для его воплощения необходимы планирование, обсуждения, дизайн, код, продажи и маркетинг. Конечно, не обойтись без компьютеров, облачных служб и офисов, но это сырьевой ресурс, не имеющий стратегического значения для успеха продукта.

У лидера сложная задача – вести за собой людей, причем так, чтобы это было выгодно и им, и компании. Нам не очень нравится слово «ресурсы» по отношению к сотрудникам. Они не инвентарь. В них кроется весь потенциал компании, и обращаться с ними следует соответственно. Для достижения успеха лидеру необходимо взять на себя ответственность за развитие команды. Далее вы найдете рекомендации лучших лидеров продукта по активному развитию членов команды. Некоторые предложения применимы только для определенной стадии и контекста, но есть и общие рекомендации, пригодные для большинства компаний и продуктовых команд.

Так же, как дизайн и разработка продукта, рост сотрудников происходит в динамике. В этом случае нет единого решения для всех организаций, зато есть оптимальные методы. Один из них – это Directed Discovery. Он включает в себя ориентированный на пользователя продукт и принципы дизайна. Лидерам продукта, развивавшимся на каскадном процессе или Agile, придется переключить мышление в «режим» Directed Discovery. Его отличие от других подходов – в сочетании полной автономии команды со встроенной в процесс работы ответственностью. С Directed Discovery команда может посмотреть на себя со стороны (читай: увидеть предвзятость) во время обсуждений, интервью, создания прототипов, итераций, кодировки и реализации продукта. Может также одновременно проанализировать, соответствует ли качественное исследование желаемому результату. Лучше внедрять не структурированные, а задающие границы фреймворки, в пределах которых все гибко. Набор принципов, а не правил, на которых лидер создает собственную модель развития команды. Идеальный фреймворк задает структуру для ежедневного принятия решений, при этом оставляя место спонтанности и незапланированным коррективам. Даже при наличии четкой концепции и стратегии никогда не помешает в подходящий момент скорректировать курс. Такое содействие карьерному росту мы называем «дизайн карьеры».

Для начала надо признать, что лишь немногие лидеры проводят с членами команды обсуждения по их развитию. Лидер редко берет на себя инициативу по дизайну карьеры своей команды. Одними обсуждениями он уже проявит себя положительно, и, хотя обсуждения сами по себе не повысят продуктивность команды, но, по крайней мере, ее члены задумаются о том, чтобы взять будущее в свои руки. Применять методы дизайнерского мышления в жизни приятно и полезно.

Карьерный путь в соответствии с видением

Далеко не каждому руководителю очевидно, что команда будет развиваться с его помощью или нет, но не всегда в соответствии с целями организации или продукта. Если не заполнить вакуум возможностями, туда просочится что-нибудь другое. Проблема лидера в том, что любой член команды, стремящийся к личностному и профессиональному развитию, будет искать возможности роста, и иногда – вразрез с организацией, вплоть до увольнения в поисках путей к исполнению мечты в другом месте. Хороший сотрудник не потерпит отсутствия поддержки или безразличия со стороны руководителя. Если не проводить карьерные беседы, то на их месте окажутся чьи-то чужие планы и амбиции. Пренебрежение такими беседами почти всегда влечет за собой отрицательный результат, а утрата хорошего работника может оказаться невосполнимой.

Дизайн карьеры обычно наилучший способ сохранить в команде талантливых сотрудников. Если вы убеждены, что бесплатные обеды, пинг-понг и кресла-мешки сделают это за вас, то ошибаетесь: на это поведутся только сотрудники среднего уровня, да и они, если что, не задержатся. Людям важнее всего преодолевать трудности, расти, добиваться признания и уважения. Именно это и дают карьерные беседы. Учтите, что вы не делаете им карьеру за них, а лишь направляете, поддерживаете и наставляете. Давайте углубимся в то, какие вопросы лидер должен задавать команде.

Ваша роль лидера в карьерном сопровождении во многом сходна с дизайном продукта. Для начала следует обсудить, насколько человек понимает свою ценность, каковы его мечты и как он видит будущее. Здесь необходимо четкое видение. Помочь команде увидеть себя можно по аналогии с пользователем продукта. Как мы уже говорили, пробовать собачий корм собственного производства (или, что все-таки более аппетитно, шампанское собственного производства) и работать над собой – отличные упражнения для самопознания. И опять-таки методы разработки продукта в равной степени эффективны при разработке карьерного пути, и тогда команда станет незаменимым продуктом.

Беседы о карьере и общая картина

В книге «Драйв», основанной на исследованиях Массачусетского технологического института, Дэн Пинк предлагает сосредоточиться на трех факторах, мотивирующих сотрудников выходить за пределы поставленных задач:

Автономия

Желание распоряжаться собой и своим временем. Мы убедительно доказали, что это повышает вовлеченность и куда лучше простой исполнительности.

Мастерство

Стремление совершенствоваться, нарабатывать новые навыки. Об этом мы поговорим в следующих главах.

Цель

Потребность делать что-то осмысленное и важное.

Цель – это основа всех последующих действий. Не приступайте к разговору о карьере с описания маленьких последовательных улучшений. Лидер не должен начинать обсуждение нового продукта с перечисления требований. Первым делом необходимо выяснить, какие задачи человек решает своей карьерой. Понимание этого – ключевой момент для планирования пути к решению, то есть карьерному росту. В первую очередь следует спросить: «Зачем?» Цель карьеры аналогична цели продукта. Вот несколько примерных вопросов[18]18
  Рекомендуем отредактировать и при необходимости дополнить вопросы в соответствии с собственными представлениями. В каждой организации, для каждой культуры продукта требуется особый подход.


[Закрыть]:

1. Ваши мечты и планы на жизнь?

2. Почему именно эти, а не другие?

3. Какую проблему вы хотели бы решить?

4. Почему ее стоит решать?

5. Кем вы видите себя через несколько лет?

6. Чем вы увлекались, когда вам было 8 лет?

7. Как вы думаете, почему это было интересно?

8. Можете подробно описать свои увлечения?

9. Как они связаны с вашей текущей работой или профессиональной областью?

Особенно важны последние несколько вопросов. К тому, что занимает наш ум, обычно есть природная склонность. Любимые детские игры – отличный индикатор того, что, скорее всего, будет привлекать нас всю жизнь. Дизайн, созидание и улучшение – эти характеристики игры сходны с навыками продуктовой команды. Например, если сотрудник в детстве увлекался творчеством, проектированием и созданием чего-то с нуля из Lego и подобных конструкторов, то и во взрослом возрасте наверняка будет с интересом работать над продуктом. Напоминание о приятных вещах из детства поможет членам команды понять, чему они хотят посвятить свою жизнь.

Создание видения будущего для отдельных членов команды – непростая задача. Может потребоваться несколько бесед, чтобы нащупать точку пересечения увлечений и профессиональной деятельности. Наш опыт показывает, что лучше помочь сотруднику направить все силы на интересную ему часть работы, чем на конкретный ее результат. В какой сфере ежедневная самоотдача приблизит его к результату, выгодному вам обоим? Перед какими трудностями он не отступит, пока не дойдет до конца?

Возвыситься над трендами и технологиями

Не стоит привязывать карьеру ко времени, трендам и технологиям. Привязка к технологической платформе может породить проблемы – ведь если она изменится, то все рухнет. Например, подход «В 2020 году я хочу быть лучшим разработчиком мобильных приложений» связан с технологиями и со временем, над которым никто не властен. Мобильные технологии быстро развились, и, возможно, им на смену так же стремительно придет что-то новое. У подобного видения карьеры финал либо неопределенный, либо не имеющий никакой ценности. Лучше сформулировать так: «Я хочу быть самым востребованным создателем технологических продуктов, которые преумножат естественную человеческую мобильность». Мы убрали срок, и теперь видение можно реализовать раньше или позже, чем планируется, и не бояться «не успеть». К тому же оно привязано к постоянному и неизменно ценному фактору – мобильности человека. Стоящие у нее на службе технологии во все времена получают множество преимуществ.

Когда видение будет готово, совместно сформулируйте шаги для его воплощения. Пусть сотрудник представит себя в будущем и задумается, как он туда попал. В ответах наметятся вехи пути. Подробности пока не нужны: шагами и этапами могут быть приобретение новых навыков, встреча с необходимым партнером, вступление в новую команду или переезд в более подходящее место. От этого зависит, сможет ли член команды извлечь преимущества из неожиданных трудностей и непредвиденных возможностей для роста. Ему не обязательно кидаться на все, что блестит. И все-таки понимание ситуации и умение извлечь из нее выгоду придаст определенности его планам или даже приблизит цель. К сожалению, в настоящее время в нашей сфере люди прыгают с места на место, ищут, где трава зеленее, – а ведь если нет конкретной цели, то она всегда зеленее за чужим забором. Четкое видение и критерии возможностей, достойных внимания, помогут отделить зерна от плевел.

Рискуя повториться, напомним, что все это похоже на процесс создания успешного продукта. Ясное видение, не привязанное ко времени, с набором критериев выбора и принятия решений, приведет к планируемому, предсказуемому результату с наименьшими рисками. Видение, ценности и критерии – вот эффективные фильтры для принятий решений. Они способствуют сосредоточенности людей как на продукте, так и на своей карьере. Однако без регулярных проверок и постоянной подпитки блестящее будущее падет жертвой отвлекающих факторов. Усилия по разработке видения карьеры и ориентиров на этом пути пойдут прахом без гомеостатических циклов обратной связи.

Дизайн карьеры применим и к лидеру продукта. Вообще, успех лидера продукта – это успех всей его команды. Если она растет и развивается, то это положительно отражается и на нем. И наоборот. Качество продукта – одно из мерил успеха.

Развитие hard skills

Чтобы научиться управлению продуктом и дизайну, потребуется множество разных навыков. И, как мы уже подчеркивали, нет конкретной профессии или пути, которые обеспечат команде все необходимое для исполнения своих обязанностей. А потому лучшие лидеры продукта сосредоточены на постоянном обучении команды, оперативно реагируют на новые идеи, требования, тренды, которые неизбежно появляются с развитием продукта или бизнеса.

Что касается hard skills, то в первую очередь следует учесть, нужны ли они для тактических потребностей или стратегических интересов.

«Если дело в тактике, – говорит Эллен Чиза, вице-президент по продукту в Lola, – например, когда нужно выбрать оптимальный путь реализовать что-нибудь к следующей неделе, достаточно погуглить, сделать пару звонков и подумать; все просто. Но если дело в стратегии – скажем, вы на ранней стадии, еще не задумывались о доходах и не знаете, как за это взяться, – то все совсем по-другому. Тут нужен целый ряд hard skills. Необходимо также учесть, что вы делаете, что предстоит узнать и какой способ для этого самый эффективный». Также помните, что в команде все учатся по-разному, независимо от того, получают они новую информацию из поисковика или на профессиональных курсах.

Развитие soft skills

Soft skills (управление людьми, умение формулировать, находить общий язык с другими руководителями и клиентами) привить неизмеримо сложнее. Лучше всего подойдет коучинг: следует выбрать один навык и прорабатывать его с каждым членом команды в соответствующей ситуации. Эллен Чиза подчеркивает: «Самые успешные примеры отработки soft skills, которые я видела, происходили так: непосредственно после окончания отвести человека в сторонку и спросить: “Я кое-что отметил на встрече. Можем об этом поговорить?” Так сказать, ковать железо, пока горячо».