Текст книги "Лидеры продукта"

3. Как стать лучшим лидером продукта

Менеджмент – это делать вещи правильно.

Лидерство – это делать правильные вещи.

Питер Дрюкер

Чтобы привести команду к успеху, важно, во-первых, учитывать ключевые принципы продукта и дизайна вашей организации и, во-вторых, в ясной форме донести их до каждого сотрудника. Только тогда они смогут применять их в работе.

Пол Адамс, вице-президент продукта в Intercom, говорит: «У нас три основополагающих принципа. Первый – стремиться к большему, начиная с малого. То есть, удерживая в голове общее видение, мы без колебаний отсекаем лишнее, чтобы дойти до необходимого – реализации. Поскольку следующий наш принцип – учиться на каждом продукте, то чем быстрее мы его реализуем, тем быстрее получим новые знания. Третий принцип – создавать дизайн с чистого листа, не копируя конкурентов и не предполагая, что оптимальное решение уже существует».

Эти принципы – фундамент всех будущих проектов и общие для всей команды границы принятия ежеминутных решений при каждой итерации продукта.

Джефф Безос, генеральный директор и основатель Amazon, говорил: «Крепко держись за видение и гибко подходи к мелочам». Видение разрабатывается на долгое время, возможно, на годы. Лучшие концепции продукта не привязаны ни ко времени, ни к технологиям, на основе которых созданы. В стартапах видение разрабатывает основатель или первый генеральный директор. И надо постоянно напоминать о нем сотрудникам организации в процессе принятия решений по продукту и обсуждений плана выпуска. «Когда я в 1992 году присоединился к компании, мы обсуждали ее миссию, в том числе наличие ПК в каждом доме, через 10 лет так и было, по крайней мере, в развитых странах, – рассказывает генеральный директор Microsoft Сатья Наделла. – Меня всегда терзало сомнение: не спутали ли мы долгосрочную миссию и краткосрочную цель». Для создания долгосрочной концепции важно абстрагироваться от времени и трендов, потому что в перспективе достижение целей, сформулированных с ясным видением будущего, приведет к разработке качественного продукта.

Видение компании вряд ли сильно изменится. Нововведения в организации или продукте редко этого требуют. Четко сформулированное видение не зависит от времени, технологий и трендов. Миссия Disney – «нести людям счастье», причем неважно, каким способом. Видение должно выдержать проверку временем и отражаться в краткосрочных целях, задачах и ключевых результатах (OKR) или роадмапах. Последние могут (и должны) меняться с поступлением новой информации от рынка и потребителей. Но адаптация краткосрочных целей никак не влияет на тщательно сформулированное надвременное видение.

«Я часто замечала за собой и за другими, как сложно составить план, зная, что придется его менять, – рассказывает Роуз Грабовски, бывший директор по управлению продуктом в Invaluable, ныне – старший менеджер продукта в GrubHub, – и, как правило, уже “завтра”. Когда оно наступает, тебя ждет очередное “завтра”. Может быть, не в буквальном смысле, прямо на следующий день, но нужно постоянно учитывать новую информацию и готовиться к коррекции курса». Грабовски описала ситуацию, знакомую всем, кто занимается продуктом, – работу в условиях неопределенности, переменчивых дедлайнов и неиссякаемых проблем: «Трудно говорить что-то вроде “мы кое-что сейчас покажем, там много примечаний, это динамичный документ. Но все еще изменится. Даты не точные”». Грабовски обращает наше внимание на парадоксальную суть работы лидера продукта – наличие четкой долгосрочной идеи и одновременно постоянно меняющихся краткосрочных задач и планов.

Еще одна сложность в том, что, ознакомившись с видением и роадмапом, команда полностью сосредотачивается на результатах. «Люди надеются, что ничего не поменяется или, по крайней мере, останется неизменным то, в чем они хотят стабильности», – считает Грабовски. Для согласованности повседневной работы с видением необходимо регулярно озвучивать его, напоминать команде, что способы его воплощения будут меняться. Перемены неизбежны, это нужно донести до людей, с этим нужно смириться. И лучше напомнить об этом лишний раз, потому что, как подчеркивает Грабовски, «недостаточно часто указывать на важный момент – распространенная ошибка».

На каждом этапе работы над продуктом лидер принимает на себя ответственность и продвигает видение. Он всегда должен спрашивать себя: как решение текущей проблемы согласуется с общим видением? Насколько продукт ему соответствует? Каким образом и как часто озвучивается видение и кто за это отвечает?

Кто-то должен постоянно напоминать о видении; в некоторых компаниях это происходит на еженедельных встречах и всеобщих собраниях. Напоминание может и должно исходить от руководства и команды продукта, а в некоторых случаях – и от внешней группы. У производителя премиальной линейки товаров для гольфа Titleist есть группа клиентов, вхожая во внутренние круги компании. Их привлекают к обсуждению новых продуктов и инноваций. В недавнем проекте в интернете и мобильном приложении этой группе предложили оценить дизайн на раннем этапе и получили конструктивную обратную связь. И клиентов прямо спрашивали, отвечают ли новые цифровые продукты концепции Titleist – «удовлетворять нужды профессионалов и любителей гольфа усовершенствованными продуктами и услугами с конкурентными преимуществами по всему миру».

Вообще, не столь важно, от кого исходит видение. Важнее его правильная формулировка. Слово гуру управления продуктом Ричу Миронову: «Для меня неважно, кто предложил хорошую идею, но именно я должен убедиться, что она лучшая и что есть люди, готовые за нее заплатить. Процесс всегда необходимо согласовывать с видением. И тогда неважно, чья она».

Чаще всего лидеров продукта интересует, как перевести видение организации в роадмап продукта. Как убедиться в том, что запланированные действия приведут к многообещающей цели? Это важные вопросы, поскольку в роадмапе часто фигурируют решения, расходящиеся со стратегическими целями организации, что создает дополнительные трудности в работе команды. В организации любого масштаба продакт-менеджеру важно вводить заинтересованные стороны в курс приоритетов и целей компании. Заручиться их поддержкой на четыре, пять или шесть проектов, подлежащих исполнению в течение ближайшего года, – это только первый шаг. После этого менеджеру предстоит вместе с ними определить инициативы, удовлетворяющие стратегическим целям. Такое сотрудничество на ранней стадии продуктивнее, чем обособленные действия продакт-менеджера по созданию роадмапа продукта, не подлежащего обсуждению и изменению.

Видение обуславливает конкретные цели продукта. Это может быть нечто достижимое уже в течение следующего года – например, увеличить доходы, сократить отток клиентов или повысить степень их удовлетворенности продуктом – или стратегические цели продукта. В любом случае их, как и видение, разрабатывает лидер продукта: основатель компании, вице-президент или директор по продукту. Важно почаще освежать их в памяти и уточнять их соответствие видению.

«Мы полностью ориентированы на цели, – говорит Пол Адамс, вице-президент по продукту в Intercom. – Почти все наши действия направлены на их достижение. У нас есть цели компании и цели команд. Цели определены на любом уровне: квартальные мы разбиваем на еженедельные, те, в свою очередь, на ежедневные. Они идут каскадом. Можно взять ежедневную цель инженера и соотнести с еженедельной, а ее – с шестинедельной целью всей команды. Дальше мы приходим к квартальной цели продукта и команды инженеров, за ней – к цели компании, и так далее».

Из целей рождаются конкретные компоненты для разработки. Видение находится в центре, а вокруг волнами расходятся ориентиры и цели, образующие, в свою очередь, соответствующие компоненты. С последних начинать не следует. Даже если бизнес или продукт основаны на «концепции компонентов», спросите себя, в чем конкретно заключается проблема и зачем ее решать. Никакой компонент не должен рассматриваться, возводиться в приоритет и тем более реализовываться сам по себе. Без видения продукта проект быстро превратится в набор решений, пусть и гениальных, но не связанных общей задачей. Компоненты должны соответствовать продукту или стратегическим целям организации.

«Видение продукта показывает, зачем он и для кого, но это общая картина», – говорит Тим Бантел, вице-президент по продукту в XebiaLabs. Его немалый опыт в Atlassian, Microsoft, Adobe, Codiscope, а также интеграции разработки и эксплуатации в XebiaLabs позволяет утверждать, что граница между концепцией и стратегией очень тонка.

«Стратегия продукта – это реализация видения. Это могут быть предлагаемые преимущества, ряд ключевых компонентов, а также бизнес-цели. Стратегия разрабатывается примерно на год». Бантел знает, что по истечении года ключевые функции изменятся. Видение он считает долгосрочным, между тем как срок жизни стратегии – не более года: «Роадмап продукта еще короче, около шести месяцев. Согласно ему происходит реализация ключевых компонентов».

Бантел заметил, что лидеры продукта всегда стремятся упорядочить среду, хаотичную по природе. Это влияет на их мышление и вынуждает привязываться к структурам и методам. «Мир сегодня очень динамичен. Думаю, одна из сложнейших задач, стоящих перед менеджером продукта, – позволить себе больше гибкости в концепции и при этом помнить, что все происходит быстро. И нужно поспевать за естественным развитием». Эти качества способствуют адаптации и не менее важны для продакт-менеджера, чем любые описанные здесь навыки. Тем, кто не любит перемен, эта профессия не подойдет.

Умение адаптироваться пригодится при встрече с неизбежным внешним давлением. Падение рынка и изменение внешних условий могут нанести компании серьезный урон. Лидер продукта должен допускать приход перемен, иногда неконтролируемых. Мы наблюдали, как новые компании (Airbnb, Uber, Tesla, Slack) пошатнули позиции именитых крупных компаний, предоставив пользователям новые возможности. Иметь видение, которое сможет вместить в себя неожиданные внешние влияния, – значит быстрее адаптироваться к переменам. Поскольку стратегия продукта ответвляется от его видения, то желательно, чтобы оно было гибким и неподвластным времени.

Готовый, блестяще реализованный продукт кажется идеальным. Мы видим только великолепное воплощение и предвкушаем лишь положительный опыт использования. Чего мы не видим, так это сколько труда вложено в этот шедевр. И сколько людей и процессов задействовано в его производстве. Это общее правило для лучших продуктов. За всеми стоит отличная команда, которая следовала роадмапу продукта – от задумки до реализации – и показала прекрасный результат[10]10
  Отдельные части главы о планировании прояснились уже после нашего разговора с авторами другой книги O’Reilly – «Планирование продукта: как расставить приоритеты в возможностях, сплотить команду и принести максимальную выгоду клиентам и руководству» (C. Todd Lombardo, Bruce McCarthy, Evan Ryan, and Michael Connors. Product Roadmapping: How to Prioritize Your Opportunities, Align Your Teams, and Deliver the Most Value to Your Customers and Stakeholders (http://oreil.ly/2oQAka2)) – К. Тоддом Ломбардо, Брюсом Маккарти, Эваном Райаном и Майклом Коннорсом. Мы очень признательны за их советы и разрешение поделиться их мудростью и знаниями на страницах нашей книги.


[Закрыть].

Вот сколько разных людей и элементов вовлечены в любой качественный продукт: лидер и/или менеджер продукта, команда продукта (дизайнеры, инженеры, тестировщики и т. д.), компоненты, роадмап, методы, UIKit, маркетологи, рекламщики и, конечно, клиенты. Как и в кулинарии, замена любого ингредиента (члена команды) может привести к совершенно иному результату. Иногда это к лучшему, но чаще получается совершенно не то, что планировали вы и чего хотели бы пользователи. Если вы продаете шоколадные торты, а потом вдруг вместо них появятся клубничные, некоторые клиенты будут разочарованы.

Верно и то, что если слишком тщательно придерживаться рецепта и процесса, то никогда не откроешь новых вкусовых сочетаний. Поэтому, хотя у лучших поваров на кухне царит строгая дисциплина, они все же изыскивают время для экспериментов и улучшений. Главное – использовать надежный фреймворк и быть гибким в его рамках. Если создание продукта циклично, то схему обычно называют роадмапом продукта. Он не заменит отлаженный процесс или хорошую команду, но сфокусирует людей и процесс на лучшем для клиента результате. Как роадмап способствует реализации продукта?

Фокус

Сначала мы обозреваем фронт работ и сосредотачиваемся на ключевых ценностях. Для достижения результата это не просто желательно, а необходимо. Роадмап также помогает понять, что не стоит нашего внимания. Развивая кулинарные аналогии, можно сказать: «Мы печем лучшие пироги. Не печенье, не пирожные, а именно пироги».

Согласованность

Роадмап обеспечивает согласованность. Вся команда движется к единой цели. Как только роадмап обсужден, команда понимает, какова роль у каждого и к какому результату ведут усилия. На кухне мы бы сказали: «Теперь все всё знают про начинку и украшение пирога, а также про то, сколько времени займет весь процесс – от замеса до выпечки».

Приоритеты

Знать, что делать, – только полдела, вторая половина – знать когда. Приоритеты – вот ключевая составляющая эффективного роадмапа. То есть утверждение «У нас нет на это времени» следует конкретизировать: «Это не входит в список приоритетных действий на пути к успеху».

Наглядность

Возможность видеть, как команда работает и что она делает, существенно упрощает процесс. В роадмапе сразу видны потенциальные подводные камни и возможности, если работа организована в соответствии с приоритетами и значимостью. Если сейчас 15:00, а пирог должен красоваться на прилавке магазина к 10:00 следующего утра, то можно наметить этапы работы в этом промежутке времени.

Координация

Дублирование функций и несогласованность, снижающие производительность, очень нервируют. Организовать работу команды в едином ритме необходимо для создания и поддержания движущей силы. Каждый должен знать, в чем заключается его личный вклад и как он связан с работой остальных. Здесь уместно вспомнить, что «у семи нянек дитя без глазу».

Видение

Лучшие компании всегда четко представляют, куда идут. Идеальное видение описывает райскую картинку для клиентов. Ведь все это не ради вас, а ради них. Как мы уже упоминали, самая известная и, возможно, лучшая клиентоориентированная концепция была у Disney – «делать людей счастливыми». Это ясно говорит о том, чем следует заниматься ежедневно. Вы только что порадовали клиента, доставив ему вкусный и красивый пирог. Что предложить людям дальше? В оперативном плане должно быть описано, как перейти к долгосрочным отношениям с клиентом.

Теперь вы знаете, что такое роадмап. Но прежде чем мы перейдем к обсуждению его создания, давайте проясним, чем он не является:

• это не план релизов – не вносите даты и графики;

• это не перечень функций и/или элементов, пользовательских историй и подлежащих выполнению задач. Для роадмапа это мелочи;

• это не обязательство, а динамичный ориентир, изменяющийся с поступлением новой информации;

• это не всеобщий документ. Поскольку мы настаиваем на маленьких, автономных и кроссфункциональных командах, сосредоточенных на конкретных задачах по продукту, то у каждой должен быть свой роадмап;

• успешный роадмап – это не диаграмма Гантта. Взаимозависимости и каскадные связи не годятся для этого уровня планирования.

Жанна Бастоу из ProdPad подводит итог: «Роадмап перестает работать, если вносить в него конкретные даты. Это означает непонимание его сути. Для меня это некий артефакт, обозначающий направление действий к воплощению видения продукта. Это документ, который отличается (должен отличаться) от плана релизов, где описывается, что именно запускается, когда и кто над этим работает. Они в равной степени значимы, но если объединять их, то получается диаграмма Гантта с датами, однако не на ближайшие один-два квартала, а гораздо шире. Я всегда подчеркиваю, что никто не знает, насколько компания расширится к декабрю, не говоря уже о темпах создания продукта».

Мэтт Уолтон, директор по продукту FutureLearn, добавляет: «Каждая команда ответственна за свой роадмап. Специалисты сами решают, как добиться поставленной цели и соответствовать критериям. Главное – это помнить, что сам по себе роадмап не имеет значения, он нужен для понимания и обсуждения рабочих процессов в команде, выявления и решения проблем. Раньше наши роадмапы были всего лишь идеальными картинками в Keynote, а теперь у каждой команды живые, динамичные, общие доски в Trello, от которых гораздо больше толку».

Следовательно, лучший роадмап – артефакт стратегической коммуникации, описывающий общую картину и пути к воплощению концепции продукта. «Отсутствие оперативного плана часто приводит к тому, что делается больше, но хуже», – считает Энтони Аккарди, технический директор Rue La La. Кто будет пользоваться роадмапом после его составления? В общем-то, все: дизайнеры, разработчики, сотрудники отдела продаж и маркетинга, руководство, потребители, партнеры и клиентская поддержка.

ИЗУЧЕНИЕ ПРОБЛЕМ ПОЛЬЗОВАТЕЛЯ

Поскольку роадмап – стратегический документ, то перечень компонентов или решений там не нужен. Однако стоит сосредоточиться на проблемах пользователя, над которыми вы собираетесь работать.

Очень эффективно разделение роадмапа на темы. Как подчеркивает инженер пользовательского интерфейса Джаред Спул, «темы ведут к решению проблем, а не к разработке компонентов», что мгновенно приводит к пониманию вещей, самых важных для клиента. Если проблемы пользователя для вас приоритетны, то для начала следует в них разобраться.

К тому же это упрощает роадмап (поскольку в одну проблему иногда входит много функций), а также и процесс обозначения приоритетов, так как отбор проходит только то, что имеет отношение к проблемам пользователя.

«Обычно в роадмапе сотни компонентов, и расставить приоритеты непросто, – говорит консультант по продукту Брюс Маккарти, – но продакт-менеджер редко пытается докопаться до реальных потребностей, чтобы понять суть проблемы клиента». Все это требует множества мелких исправлений, зато если копнуть глубже, то обнаружится истинная подспудная причина, и тогда можно приступать к ее всестороннему решению.

ПРИОРИТЕТЫ ЦЕЛЕЙ И СТРАТЕГИЧЕСКИХ ДЕЙСТВИЙ

«Часто, придумав хорошую идею, люди приступают к ней со стороны предложения, – считает Райан Сингер, менеджер продукта в Basecamp. – Они ищут повод создать то, что им хочется, а следовало бы поглубже вникнуть в продукт и подойти со стороны спроса: подходящее ли сейчас время? Почему это важно? Что имеет значение прямо сейчас?»

Обозначение приоритетов мы подробно обсудим в другой части книги, но, поскольку оно неотъемлемо от составления оперативного плана, коснемся этого вопроса и здесь. Давайте начнем с того, как не следует расставлять приоритеты целей и действий. Знать, какие критерии не использовать, так же важно.

На интуитивную оценку генерального директора ориентироваться не стоит. Он, конечно, человек неглупый, и у него бывают гениальные идеи, но любое субъективное мнение всегда покоится на личных предубеждениях. Аналогичным образом и запросы отдела продаж или технической поддержки на предложения пользователей следует проверять на состоятельность и соответствие общей клиентской базе. Вмешиваться в рабочий процесс каждый раз, как только один-единственный пользователь заявит, что нужно что-то добавить, неконструктивно. На мнения аналитиков также не рекомендуем полностью полагаться: в своих предположениях они руководствуются историческими и среднестатистическими данными, поэтому поостерегитесь предсказывать с их помощью будущее узкого сегмента рынка. Безусловно, всё это ценные источники, но не в отрыве от остальных. Это ни в коем случае не истина в последней инстанции.

Итак, указанные источники информации не заслуживают абсолютного доверия, их надо перепроверять. Тогда на какие же можно положиться? Приоритеты следует рассматривать сквозь призму ключевых принципов управления продуктом:

• ценность;

• выполнимость;

• удобство использования.

Ценность и удобство использования являются ключевыми для клиентоориентированного обозначения приоритетов. Принесет ли эта идея (продукт, функция) пользу клиенту? И в достаточной ли степени, чтобы иметь ценность для бизнеса? Нравится ли клиенту пользоваться продуктами? Разумеется, вопрос следует отделить от технической (и деловой) стороны – выполнимости. Можно ли создать продукт с наименьшими затратами? Каковы издержки на обслуживание и поддержку? Поставить одну идею выше другой возможно, лишь имея перед глазами общую картину.

УПРАВЛЕНИЕ НЕИЗВЕСТНОСТЬЮ

Обозначая приоритеты, мы не располагаем всей информацией. И команды неизбежно начинают гадать, что из этого выйдет, сколько работы предстоит и т. д. Как результат – личные предубеждения и допущения, переоценка результата и недооценка необходимых усилий.

Чтобы справиться с этим, придется смириться с неопределенностью и сосредоточиться в равной степени на изучении потребителя и продукта. Большинство опрошенных нами лидеров продукта предпочитают строить гипотезу, а потом все время и силы направляют на ее практическую проверку. Оперируя гипотетическими понятиями, они отделяют эго от результата.

«Мы в команде предпочитаем форму пари. Если выдвигать идею с формулировкой «спорим, что, если сделать Х, получится Y», то проще поделиться соображениями, чем предлагать формальную гипотезу. Ошибаться, конечно, неприятно, но ничего страшного. К тому же пари разряжает атмосферу, способствует творчеству и обмену идеями. И это привычнее, чем гипотеза, а значит, и уверенный шаг к культуре, поощряющей эксперименты», – рассказывает консультант по управлению продуктом Кейт Лето.

Низкие ставки

При оптимизации существующего, зрелого продукта лучший способ собрать данные в пользу предположений – это проверка ставок через a/b или мультивариантное тестирование. Такой подход на основе данных нейтрализует любые споры и отклонения демонстрацией действий реальных пользователей или потребителей при столкновении с новыми возможностями. При наличии доступных сегодня платформ и инструментов для тестирования не делать это даже странно. И команду инженеров придется привлечь всего один раз – для установки библиотек тестирования!

Однако помните, что сосредоточенность исключительно на оптимизации – это шоры, которые могут помешать увидеть непредвиденные возможности. Стремясь постоянно оптимизировать детали текущего продукта, вы неизбежно достигнете относительного максимума. Если не делать высоких ставок, то можно запросто пропустить глобальный, максимальный потенциал.

Высокие ставки

Для высоких ставок на новую линейку продуктов (или совершенно новые компоненты) мультивариантное тестирование не годится. В этих случаях большинство лидеров продукта возвращаются к подходу «минимального жизнеспособного продукта» (МVP). Его впервые предложил Эрик Рис в книге «Бизнес с нуля», но сам термин используется так часто, что утратил первоначальное значение.

«MVP иногда ошибочно применяют к первой реализации зачаточного продукта. И в результате этот подход вместо быстрого теста предстает очень сложным и недостаточно качественным», – утверждает Рик Хигэм, старший менеджер продукта в Skyscanner.

Вместо этого следует сделать выводы и поставить акцент на тестировании рискованных допущений. «Тест рискованных допущений[11]11
  Rik Higham. The MVP is dead. Long live the RAT.


[Закрыть] – исчерпывающий тест, – продолжает Хигэм. – Для проверки любой неопределенности не нужны лишние телодвижения. Никто не ждет идеального кода или дизайна. И преждевременного воплощения продукта не произойдет».