Текст книги "Лидеры продукта"

Нет ничего бесполезнее, чем изо всех сил трудиться над тем, что вообще не стоило делать.

Питер Дрюкер

Оптимизация команд и процессов реализации глубоко укоренилась в разработке ПО. Самые широко известные практики – это Agile, Scrum (который вообще-то относится к Agile, но за последние годы стал особо популярен), каскадный процесс (дедушка ранних методов разработки) и Lean. Все они разделяются на подкатегории. Например, внутри Lean есть Kanban, популярный побочный продукт системы производства Toyota. В наше время все занимаются разработкой программных продуктов внутри этих заслуженно признанных фреймворков, процессов и методов организации деятельности. Множество документов, продуктов, инструментов и прочего подтверждает их значение для разных компаний и людей.

Если отбросить процессы, то, как мы уже подчеркивали, самая большая трудность в реализации – принять решение, на что потратить имеющиеся ресурсы. Мы подробно обсудили обозначение приоритетов, но как понять, что вообще рассматривать? Что лучше – добавить новые компоненты или улучшить существующие? В этом-то и заключается суть лидерства. Как распределять ресурсы, чтобы соответствовать потребностям пользователя (тем более, если они пока неизвестны)? Тот факт, что клиент пользуется продуктом, еще не означает, что он ему нравится. «Это, наверное, самая распространенная ошибка работы с продуктом», – считает Марко Марандиз, менеджер продукта HomeAway. Лидеры и менеджеры иногда ошибочно полагают, что если люди пользуются продуктом, то и улучшения излишни. И думают: «Продукт востребован, значит, удовлетворяет потребности». А ведь это неверно. Им следовало бы спросить себя: «Как заинтересовать им других людей? Как репозиционировать или представить продукт, чтобы он представлял для них ценный способ решения их проблем?» Поиск новых проблем или улучшения в связи с актуальными задачами сводится к усилиям, вложенным в понимание пользователей. Лучшие лидеры продукта большую часть времени посвящают этим изысканиям.

ВНЕШНИЙ ВИД ИЛИ РАСШИРЕНИЕ ГОРИЗОНТОВ

Менеджер продукта часто сосредоточен на обновлении пользовательского опыта или интерфейса. Это куда проще, чем понять своего клиента. Между тем, опросив их об интерфейсе, вы получите лишь часть информации, необходимой для улучшения продукта. Исследование реальных причин использования продукта позволит перейти непосредственно к обсуждению его ценности для пользователя. Именно на субъективную ценность команды должны обращать основное внимание.

Марандиз считает, что сосредоточенность на одних только данных отвлекает: «Я бы сказал: нужно полностью удостовериться, что задаешь правильные вопросы, и использовать данные для поиска истины. Данные представляют ценность, но только вкупе с качественным исследованием. Вопросы надо ставить правильно. И видеть плюсы не только продукта, но и того, кто пользуется продуктом, и чем он в продукте неудовлетворен».

Изучая ценность искомого решения, вы уравновешиваете исследования и реализацию. Найдите ценность и действуйте в соответствии с ней. Рассматривайте исследования сквозь призму видения продукта, не забывая о постоянной обратной связи от пользователей. И уже согласно ей корректируйте продукт.

Лучше собирать качественные данные, когда у вас уже есть чем поделиться с клиентом. Особенно хороши для этого прототипы и наблюдение за их использованием. По словам Джона Маэды, директора по глобальному развитию и распространению машинного проектирования в Automattic (ранее – партнера по дизайну в Kleiner Perkins Caufield & Byers): «Если картина стоит тысячи слов, то прототип стоит тысячи встреч». Настоятельно рекомендуем прочитать «Дизайн-спринт: практическое пособие по разработке лучших цифровых продуктов» (O’Reilly) Ричарда Бэнфилда, К. Тодда Ломбардо и Трейса Уэкса[19]19
  Richard Banfield, C. Todd Lombardo, and Trace Wax. Design Sprint (O’Reilly).


[Закрыть], там подробно рассказывается, как делать прототипы и развивать навыки интервью для наработки качественной обратной связи.

ИССЛЕДОВАНИЯ КАК ЧАСТЬ ПРОЦЕССА

Чтобы исследования стали неотъемлемой частью процесса разработки продукта, надо проводить их регулярно, наряду со стендапами, ретроспективами и прочим. Лучшие команды, знакомые нам, проводят исследования и опрос пользователей на постоянной основе – ежедневно, еженедельно или ежемесячно.

Даже если к следующему разу ничего не изменилось, само по себе наличие расписания говорит о том, что организация все время развивается, изучает ценности пользователей. Это примерно то же самое, что накачивать мускулы: сила приходит с регулярными тренировками.

В практической методологии лидерства неизбежно возникают путаница и споры вокруг выбора процессов. Любой хороший лидер понимает необходимость ориентированности на клиента и итеративности, но не всем понятно, как это воплотить в ежедневных процессах. И приходится разрываться между вопросами: использовать Agile? Scrum? А может, Lean? Или Lean-UX? Или гибрид Agile и Lean? Нужен ли нам вообще процесс для успеха? Может быть, все это вместе? Или решим по ходу дела? И никто не обращает внимания на то, что влияние на успех продукта конкретных тактик этих методов и фреймворков не доказано.

Как же выбрать оптимальный процесс? Ответить на этот вопрос можно только с учетом истории организации и конкретных внедрений. Надеяться то, что существует единое, универсальное решение, смешно. В первую очередь лидеру нужно понять специфику организации и исходя из этого выбрать процесс. В каждой компании и команде своя культура. Оптимальный выбор зависит и от нее тоже. Вот список вопросов для выбора идеального процесса.

1. Какую процессную проблему мы решаем?

2. Уверены ли мы, что это правильно поставленная проблема?

3. Какие предположения следует протестировать или обосновать?

4. Как мы будем тестировать новый процесс?

5. Какова наша гипотеза?

6. По каким критериям мы будем подтверждать или опровергать гипотезу?

7. Для кого создается процесс управления продуктом?

8. Насколько предложенные изменения повлияют на ценность продукта?

9. Улучшится или ухудшится ситуация для команды с внедрением этих изменений?

10. Изменения продиктованы внешним давлением или для них имеются реальные основания?

11. Что произойдет, если дополнить, преобразовать или заменить текущую модель?

12. Если мы решим дополнить, преобразовать или заменить текущую модель, то каким образом это сделать, не потеряв лучших сотрудников и не поколебав благополучие наших клиентов?

Это не исчерпывающий список: в каждой организации свое производство и тонкости конкретной стадии, со стороны не очевидные. Однако эти вопросы помогут лидеру продумать стоящие перед организацией проблемы до изменения и прерывания текущей деятельности. Ваша цель – разобраться в пищеварительной системе организации, понять, что она способна усваивать ежедневно, и затем, исходя из этого, планировать.

Главная мысль: хорошая команда – основа всего. Профессионалы в состоянии преобразовать бездарный процесс, но бездарная команда способна разладить даже лучший процесс. Сначала подберите команду, а уже потом решайте, что преумножит ее усилия.

Дело усложняет еще и то, что в зависимости от размера компаниям требуются разные подходы. Бизнес может пройти путь от стартапа до крупной компании менее чем за десять лет. При активном росте неизбежны и конфликты как с людьми, так и с процессами. Мы сотрудничали со многими компаниями, и даже в самых успешных часто бывают нестыковки. Маленькие компании развиваются не всегда быстро, стремительно растущим часто не удается привлечь лучших людей, а в больших, несмотря на все имеющиеся в их распоряжении ресурсы, иногда отсутствует эффективное планирование.

Даже сегодня, когда работа над продуктом ведется в высоком темпе, у некоторых команд нет ежедневных циклов итерации. Их культурой это попросту не предусмотрено. Хороший лидер продукта должен отслеживать такие нестыковки и планировать работу в соответствии с ними. Есть и другие команды, оперирующие внутрисуточными циклами, частым прототипированием и тестированием, и не традиционными пятидневными периодами спринтов, а трех– или даже двухдневными. Чтобы понять это и суметь изменить все к лучшему, лидер продукта должен понимать организацию и команду и приспосабливаться к ним.

Мы советуем лидерам определять оптимальные характеристики процесса продукта, уделяя больше внимания культуре команды, проблемам, требующим решения, и контексту конкретной организации.

Маленькой, кроссфункциональной, работающей плечом к плечу автономной команде следует подбирать процесс под свои потребности.

Производство и среда сейчас меняются так быстро, что нельзя ничего знать наверняка. Во всем мире лидерам продукта предстоит каждое утро отправляться в плавание по морям неопределенности. Они ищут стабильных процессов, но их может и не быть. Надо понимать, что стабильность исходит не из процесса, а из знания контекста и команды, и дается это знание нелегко. Поэтому продакт-менеджеры чувствуют себя как в открытом море без компаса, пытаясь найти путь к твердой земле. Они хотят овладеть даром убеждения, чтобы повлиять на процесс создания продукта, пусть даже этот дар достанется им ценой власти.

При наличии каких-либо ограничений трудно увязать то, что вы говорите людям, с тем, как они вас воспринимают, – например, в условиях жесткого дедлайна или завышенных требований со стороны руководства. Внешние и внутренние ограничения неизбежны и, более того, необходимы для роста и прогресса. Чтобы их выявить, лидеру сначала нужно оценить степень своего влияния в команде или компании. Осознаёте вы это или нет, но люди слышат каждое слово, слетающее у вас с языка. И внимают ему. От вашей формулировки зависит, как команда представляет себе возможное и невозможное. Слова решают все, написаны они, произнесены вслух или выражены языком тела. Команда реагирует на них. Они влияют и на коллективы вне вашего прямого подчинения. Учитесь слушать себя, следить за речью и примечать, как ее воспринимают другие, тогда сможете эффективно доносить информацию. Язык либо преодолевает, либо укрепляет ограничения. Даже если раньше их не было, они в любой момент могут проявиться в конкретных словах.

Давайте посмотрим, как это работает применительно к продуктовым командам. Любая из них занимается решением проблем, которые обсуждаются ежедневно. Многие лидеры, нацеленные на конкретный опыт, рассматривают несколько вариантов. И говорят примерно так: «Вот эти ресурсы мы бросим на решение», «Мы располагаем только таким объемом ресурсов» или «В такой срок мы не уложимся!» Если лидер инициирует процесс решения, перечисляя конкретные варианты, то творческое мышление команды отключается. Конечно, они делают это не специально, но результат таков.

Задумаемся на минуту о фразах, приведенных в качестве примера. Ведь в них сразу ставятся ограничения, и при этом сколько раз мы с вами их повторяли? Изъясняясь подобным образом, лидер ограничивает диапазон решений. Члены команды могут вообразить, что лидер не хочет обращать их внимание на другие, еще не озвученные варианты. И они в этом не виноваты. Они делают только то, о чем их попросили. Услышав об ограничениях, они не испытают ни вдохновения, ни творческого прилива.

Будучи лидерами продукта, мы знаем, что найдется множество оправданий этим вариантам. Например, вы облегчаете жизнь команде, у которой и без того полно хлопот. Иногда так оно и есть, но чаще эти варианты являются единственной известной возможностью. Оправдания основаны на иллюзии, что у лидера на все должен быть готов ответ. Если вы или ваша организация так думаете, то для вас неясна роль лидерства. Оно заключается в том, чтобы помочь людям понять концепцию, стратегию или миссию. Работа лидера – знать «зачем», а не «как». Как – решит команда. Если вы слишком углубляетесь в этот вопрос, то команда, скорее всего, не знает, что делать. Забудьте об ограничивающем перечислении вариантов, лучше сосредоточьтесь на том, чтобы четче сформулировать проблему. Прояснив ее, можно переложить ответственность за решение на плечи команды.

Если вы лидер команды (одной или нескольких), то главное в вашей работе – организовать людей на решение актуальной задачи. И правильно донести информацию – тоже ваша обязанность. Речь сейчас не о мотивации, а о том, чтобы дать команде понять, что вы доверяете ей самостоятельно принять решение. Чтобы не навязывать команде свои ожидания, достаточно обычного комплекта терминов и определений.

Недостаточно описать артефакты и процессы, их необходимо наделить смыслом. Без этого задача или артефакт не принесут ожидаемого эффекта. Например, члены команды часто расходятся в трактовке терминов наподобие «каркасное представление». Это артефакт с высокой или низкой точностью? В каком формате он поставляется? Нужна ли к нему аннотация? Зачем он вообще нам нужен? Кому выгодны действия или артефакт?

Все это необходимо проговаривать, и тогда возникает доверие, которое превратит хорошую команду в отличную. Сосредоточившись на «зачем», команда ограничит область оптимальных решений. Вспомните о конфликтах с коллегами и подчиненными по поводу направления. Большинство из них произросли именно из ошибочных формулировок. Учитесь изъясняться, чтобы вместо ограничений обозначать словами новые возможности. Считайте это навыком и нарабатывайте его тщательно и без спешки. Это может занять месяцы и даже годы. Каждый день упражняйтесь сами и учите команду. Результат проявится не сразу, зато все усилия окупятся сторицей.

Недооценка плодов труда – это горькая пилюля, общая для всех лидеров продукта, и ее придется проглотить. Многие из тех, с кем мы общались, упоминали, что работа их команды получает меньше признания, чем, по их мнению, заслуживает. Некоторые лидеры продукта пришли в эту сферу с позиции, где признание было делом само собой разумеющимся, а здесь его почти или совсем нет как от компании, так и от рынка. Лидеры продукта – аквамены мира технологий: обладают суперсилой, сражаются плечом к плечу с другими супергероями, но аплодисментов не срывают.

Сейчас мы подсыплем соль на раны: маловероятно, что лидер продукта получит личное признание, сопоставимое с тем, что получают работники на других позициях. Но хоть какое-то признание за свой труд получать необходимо, иначе чувствуешь себя недооцененным. Один из способов – это собрать команду, где все ценят друг друга, тогда уважение и признание будут исходить изнутри.

Как мы уже упоминали, при всей ответственности полномочий у лидера продукта недостаточно. Однако не стоит думать, что их вообще нет.

Сильная и успешная команда почти всегда подчиняется лидеру. Возможно, что у продакт-менеджера нет никакой власти, но у лидера продукта, как правило, достаточно влияния и авторитета, чтобы самому набирать команду. Нюанс в том, что полномочия редко распространяются на всю компанию или команды других подразделений. Учредитель компании, выступающий в роли лидера продукта, имеет власть над всеми. Но злоупотреблять ею не стоит: надо вести за собой, а не командовать. В других случаях лидер продукта может как минимум нанимать продакт-менеджеров, даже если ничего не решает в отношении команды (дизайнеров, инженеров и т. д.).

Лидеру следует деполитизировать обычный рабочий процесс и наделить команду суперсилами для достижения успеха. Под этим мы подразумеваем преумножение своего вклада. Иными словами, внедрить инструменты и привычки, которые помогут максимизировать вклад специалистов. В сильной команде все получают заслуженное признание. Когда полезные привычки и поведение укоренятся, лидеру продукта с командой пора обратиться к высшему руководству: «Смотрите, чем мы занимаемся. И вот каких результатов мы достигли». Артефакты, демо, прототипы и законченные продукты – неважно, главное, что результат надо показать всем. Если лидер хочет укрепить свое влияние и авторитет, то о его работе должны знать все.

Стоит уточнить, что при этом никогда не надо руководствоваться личными интересами. Добившись признания конструктивными способами, лидер продукта получит полномочия, с которыми впоследствии может добиться еще большего влияния внутри организации.

4. Есть ли формула успеха?

Главный вопрос для лидера и его нанимателей – что такое успешный лидер? С ответом связано и то, как он подбирает команду. С первых же интервью для книги мы заподозрили, что общее описание успешного лидера продукта не более чем миф. В двух организациях, даже конкурентах, одинаковый подход невозможен. А следовательно, нет и двух похожих лидеров продукта.

Неудивительно, что нет единой формулы успеха, но мы были рады все-таки обнаружить родственные характеристики и стили успешных лидеров. Профессионалам с опытом они напомнят о наиболее эффективных методах, а для начинающих станут подборкой проверенных способов ускорения личностного роста. В этой главе мы осветим следующие темы:

• результативные методы успешных лидеров продукта;

• стили руководства и как выбрать из них свой;

• универсальные и адаптируемые наработки в условиях различных организаций;

• распространенные ошибки профессионалов и как их избежать.

Что такое успех для лидера продукта?

Успешному лидеру продукта трудно подобрать определение, и в то же время важно сделать это как можно точнее, учитывая не только аспект управления, но и сам продукт. В целом каждый продукт, компанию и сектор следует оценивать по отдельным критериям. Их успехи и неудачи имеют значение только в контексте их среды. Несомненно одно: лидера продукта оценивают по найденному им решению проблемы пользователя.

Этот тезис и подтверждается нашим опытом, и многократно повторяется нашими собеседниками. Как сказал Кен Нортон из GV: «Я начинаю с проблемы. Умные люди ориентированы на решение и говорят только о нем. Но успешные люди думают о проблеме. Прежде чем перейти к продукту, функции или устройству, которым буду заниматься, я должен всесторонне рассмотреть ее. И тогда становится понятно, что называть успехом, потому что отсутствие проблемы не вызывает сомнений».

Формулировка успеха с привязкой к решению или минимизации проблем пользователя упрощает вашу задачу – дать определение успеха и донести его до команды. И тогда путь к успешной финальной стадии внезапно прояснится. Следовательно, продакт-менеджеру необходимо сосредоточиться не на решениях, а на выявлении проблем и обозначении приоритетов.

Рассмотрение проблемы дает представление о цели еще до того, как она сформулирована. Для команды важны потребности пользователя: что нужно сделать и почему, а не как. Исследования неизбежно ведут к глубокому пониманию пользователя, в отличие от тестирования возможных решений. Пользовательские истории и персоны дают много полезной информации, и это помогает всем участникам процесса наладить связи и найти выход, иначе неочевидный. Сосредоточившись на проблеме и изложив ее команде, вы расширите диапазон вариантов. Как только исследование окончено, проблемы определены и расставлены в порядке важности, команда может совместно приступать к поиску максимально эффективного решения. Таким образом, творческий потенциал каждого полностью раскроется для достижения наилучшего результата.

Измерение степени успеха

Хороший лидер продукта продуманно подходит к определению и измерению успеха. Пол Адамс, вице-президент по продукту в Intercom, считает: «На определение проблемы и критериев успеха уходит много времени. Какую проблему предстоит решить и как узнать, что она решена?»

Горячие дискуссии вокруг измерения степени успеха лидерства в сфере продукта никогда не прекратятся, потому что критерии туманны и индивидуальны. Споры не утихают по поводу индекса потребительской лояльности, ежедневных активных пользователей, лицензий и совокупной прибыли от одного клиента. Мы надеемся, что сотрудники, занятые разработкой, продуктом и опытом пользователя, начинают понимать, что отвлекало их от принятия четких решений. Мы вечно заняты реализацией. Потому и измеряем успех мгновенными достижениями – предоставлением продукта пользователю. Пора смотреть шире, глубже и задуматься об измерении результатов в перспективе.

«Для хорошего лидера продукта успех имеет две стороны – мгновенный и долгосрочный результат. По крайней мере, о последнем он думает больше, чем все его коллеги», – подчеркивает Таня Кордри, бывший директор по цифровым технологиям Guardian.

Вот отличный пример, близкий всем. Представьте себе корпоративную контрольную панель, которая должна принести доход покупателю решения. В фазе планирования устанавливаются требования, создается прекрасный интерфейс и код для веб-приложения, далее идет реализация. Раньше выпуск нового продукта считался успехом сам по себе, но сейчас другие времена. Лучшие лидеры продукта мира помещают большой слой хранения данных между дизайном и серверной стороной, чтобы измерять каждый возможный выбор на опыте. Результат такого сценария звучит примерно так.

В течение 90 дней тестирования рабочей версии мы хотим на 65 % повысить частоту использования корпоративной контрольной панели. Для этого мы добавим дополнительные ключевые показатели эффективности (KPI), такие как среднее время использования приложения и повышение среднего количества логинов. Мы уверены, что эти дизайнерские новшества приведут к желаемому росту.

Обычно это устанавливается в фазе исследований и становится единственной причиной создания инновационного опыта пользователя, обновления старого или исправления технических недоработок. Можно брать и другие индикаторы (например, NPS), которые зарекомендовали себя как масштабируемые, доступные и полезные критерии (при условии, что они не единственные, и только при верном применении).

Кордри добавляет: «Думаю, что возвратное использование и другие критерии измерения удовлетворенности и лояльности клиентов очень важны. История интернета это подтверждает: у многих компаний невероятно высокие показатели, но к концу дня рост прекращается, потому что им нечем удержать пользователя».

У большинства систем измерения один недостаток – один-единственный критерий. Попробуйте начать не с мгновенного, а с долгосрочного результата, основанного на клиенте и решаемой проблеме. И измеряйте его несколькими критериями, чтобы не применять один ко всей организации и продвинуть стратегию продукта. Итоги скажут сами за себя. Действенные, измеримые критерии с четко установленными сроками и компромиссом между мгновенным и долгосрочным результатом – лучший выбор профессионалов.