Текст книги "Батл с кадровиком. Как пройти собеседование и выполнить все тесты"

Структурированное интервью

ГЛУБОКИЙ СМЫСЛ структурированного интервью: предоставить всем соискателям равные возможности, задавая всем одни и те же вопросы.

Структурированное интервью придумано на Западе и является продуктом политкорректного подхода к подбору персонала.

У западных кадровиков, в отличие от наших, во время собеседований присутствует дополнительная головная боль – как бы не получить в результате интервью повестку в суд. За что? Да за что угодно – за дискриминацию инвалидов («лиц с ограниченными возможностями»), пожилых («людей в почтенном возрасте»), психически больных («альтернативно одаренных») и других меньшинств, не говоря уж о расизме, сексизме и смотризме (последнее – сравнительно новое понятие (lookism), означающее предпочтения по внешнему виду).

На собеседовании нельзя задавать вопросы о возрасте, национальности, семейном положении, состоянии здоровья и т. д., список практически бесконечен. Нет, задать-то можно, но себе дороже выйдет.

Если после собеседования кандидату отказывают в вакансии, то он может подать в суд, и западному кадровику придется доказывать, что отказ был сделан не по причине возраста, пола или внешности.

У наших кадровиков пока таких проблем нет, они лихо пишут в объявлениях: «девушка, от 22 до 25 лет, привлекательная внешность» – и никаких судов не боятся, но структурированное интервью любят так же горячо, как и их западные коллеги. Наверное, срабатывает безотчетная приверженность к анкетам.

Структурированное интервью – та же анкета, только ответы нужно давать не письменно, а устно. Отсюда следует главное правило прохождения структурированного интервью – короткие ответы и исключительно на заданные вопросы (точно так же, как в письменной анкете, представьте, что на ваш ответ отведено только две строчки).

Как понять, что вы подвергаетесь структурированному интервью?

1. Кадровик слушает невнимательно, делая какие-то пометки в своих бумагах.

2. Каждый последующий вопрос никак не связан с вашим ответом на предыдущий.

3. Любой ваш ответ не вызывает никакого интереса, но сопровождается одобрительной реакцией («очень хорошо», «я вас понял», «угу», «ага», улыбки и непрерывное кивание головой).

Вопросов в структурированном интервью не бывает много, максимум восемь – десять.

Все они касаются только тех же главных тем:

1 Вы сможете решить проблему компании?

2 Вы хотите ее решить?

3 Вы не создадите при этом новых проблем?

Вопросы могут быть самыми разными – примитивными и изощренными, завуалированными и наводящими, методически грамотными и не очень, но все они будут крутиться вокруг этих трех тем.

Список основных задаваемых вопросов вы найдете в Приложении 1.

Успехов!

Интервью по компетенциям

ГЛУБОКИЙ СМЫСЛ интервью по компетенциям: оценить те или иные качества кандидата по его рассказам о том, как он проявлял эти качества раньше.

Самый загадочный вид интервью. Десять кадровиков, отвечая на вопрос, что это такое, дадут десять разных ответов.

Главная причина великой путаницы – в одном флаконе оказался и метод (интервью), и предмет оценки (компетенции). Подробнее о компетенциях – в Приложении 2.

Интервью по компетенциям {англ, competency based interviewing) имеет еще и другое, более понятное название – интервью по получению примеров поведения {англ, behavioural event interviewing).

То есть, если совсем по-русски, вы рассказываете интервьюеру истории из своей жизни (по его просьбе, естественно, а не всё подряд), а он слушает. И не просто слушает, а слушает в соответствии с методикой, выявляя из рассказов ваши личные качества.

А качество как раз и называется у них компетенцией.

Вот список наиболее распространенных компетенций:

• аналитические способности;

• влияние и убеждение;

• внимательность к деталям;

• гибкость;

• делегирование полномочий;

• инициативность;

• коммуникативность (письменная и устная);

• креативность;

• лидерство;

• мотивация;

• организованность;

• ориентированность на качество;

• ориентированность на результат;

• планирование;

• понимание бизнеса;

• понимание окружения;

• решительность;

• самоконтроль;

• саморазвитие и развитие других;

• способность к обучению;

• способность работать самостоятельно;

• стрессоустойчивость;

• умение работать в команде.

Считается, что для каждой вакансии кадровику нужно подобрать свой уникальный набор компетенций. Создаются такие наборы двумя способами:

1. Кадровик, самостоятельно или вместе со своим начальником, решает, какие качества нужны будущему сотруднику. В большинстве случаев получается примерно такой набор: коммуникабельность, умение работать в команде, ориентированность на результат, организованность.

2. Компания, самостоятельно или вместе с внешними консультантами, анализирует собственное положение с помощью прогностических интервью, метода критических инцидентов, прямых атрибутов, репертуарных решеток Келли и других методик, разрабатывает модели компетенций, бинарные или многоуровневые шкалы их измерений, а также позитивные и негативные поведенческие индикаторы. В большинстве случаев получается примерно такой набор: организованность, ориентированность на результат, умение работать в команде, коммуникабельность.

На этапе утверждения набора генеральным директором могут добавиться следующие компетенции: креативность, лидерство, стрессоустойчивость. Не забудем и новейшие веяния в списке компетенций: инновационность, внедрение изменений, социальная ответственность.

Вот, например, как происходит выявление лидерских качеств. Кадровик спрашивает вас: «Расскажите, как вы в детстве делали куличи в песочнице». Это шутка, конечно, такие вопросы никто не задает – вопрос, скорее всего, будет звучать так: «Расскажите о случае, когда вам пришлось проявить свои лидерские качества». Но если вы вспомните детство и куличи, это будет нормально.

Ваш идеальный ответ: «Однажды мы все вместе решили построить самый большой во дворе кулич».

Простая, казалось бы, фраза, а как много в ней увидит обученный кадровик! Что же именно? Он увидит положительные поведенческие индикаторы – кандидат способен:

• принять вызов;

• организовать работу коллектива;

• определить общие цели;

• поставить перед собой и членами команды амбициозные, но реально выполнимые задачи.

Далее начинается конкретика.

Некоторые малыши сомневались в успехе, однако мне удалось объяснить им, что успех позволит нам вырасти в глазах родителей и нам будет позволено есть больше мороженого, а Пете купят велосипед:

• умеет поддерживать уровень материальной и нематериальной мотивации;

• видит и выделяет среди общих целей индивидуальные.

Я попросил мальчиков собирать песок, девочек – носить ведерки с водой, а сам контролировал высоту кулича:

• умеет координировать и организовывать коллективные действия;

• личным вкладом мотивирует остальных на продуктивную работу.

Время от времени я спрашивал, не тяжело ли им. Мне весело отвечали, что нет:

• умеет выстраивать обратную связь;

• учитывает мнение коллектива, следит за выполнением порученных задач, контролирует производственный процесс;

• подбадривает и воодушевляет других.

Потом я попросил маму дать нам по булочке, а Пете, который принес больше всех песка, еще и конфетку:

• направляет усилия других на достижение общих задач;

• создает благоприятные возможности для личностного развития каждого.

Не очень сложно, правда? А кадровику приятно – он нашел настоящего лидера!

Замените песочницу на ваш родной трудовой коллектив, кулич на увеличение продаж во вверенном вам регионе (или что вам там ближе) – и смело вперед, на интервью по компетенциям!

С позитивными индикаторами разобрались, давайте теперь посмотрим на негативные. Ситуация прежняя: по просьбе кадровика вы рассказываете, как в детстве делали куличи в песочнице. Самая страшная ошибка – если вы скажете, что лишь подносили песок, а руководил всем Петя. Это означает, что в вашем активе нет историй, проявляющих компетенцию «лидерство». Ниже – примеры других ошибок.

Когда мама позвала Петю домой, я сказал, что нам нужно обязательно закончить, а «Спокойной ночи, малыши!» один раз можно и пропустить. Выдумаете, что таким образом продемонстрировали настойчивость и упорство в достижении цели? А вот и нет! Вместо этого вы подчеркнули свое неумение учитывать мотивацию других членов коллектива.

Сначала мы хотели построить один большой кулич, а потом передумали и решили построить два маленьких. Здесь всё бы ничего (умение гибко реагировать на изменяющуюся обстановку), но засада – в двух словах («передумали» и «решили»). Таквы, оказывается, во-первых, не сами принимаете решения, а во-вторых, предпочитаете, чтобы команда сама определила направления своей деятельности.

Удивительно, но самая главная сложность для соискателей в прохождении интервью по компетенциям заключается в неожиданности просьбы, от которой он впадает в растерянность.

За день-два до интервью вспомните истории из своей жизни, где вы проявили себя положительно. Схема воспоминаний должна быть такой:

• возникшая трудность;

• ваши правильные действия;

• достойный результат, достигнутый вашими усилиями.

Даже если вы и не попадете на «интервью по получению примеров поведения» (оноже «интервью по компетенциям»), мотивирующие воспоминания помогут вам чувствовать себя увереннее.

ИНТЕРЕСНАЯ МЫСЛЬ

В методических материалах кадровиков нередко предупреждают о том, что соискатели могут просто-напросто выдумать нужные истории и тем самым произвести положительное впечатление.

А вы приготовили свои истории?

Успехов!

Биографическое интервью

ГЛУБОКИЙ СМЫСЛ биографического интервью: рассказывая о своей жизни, соискатель даже и не заметит, как раскроет все свои жизненные ценности и истинные мотивы поведения.

Биографическое интервью – младший брат интервью по компетенциям. Кадровики, питающие слабость к биографическому интервью, считают, что человек в течение жизни не меняется.

Если в детском саду вы отнимали игрушки у других детей, то вы – идеальный специалист по слияниям и поглощениям. Если отнимали у вас – то вам лучше заняться благотворительностью. Так они думают.

По понятным причинам больше всего биографическое интервью любят кадровики с психологическим образованием (или считающие себя прирожденными психологами). В этом кроется опасность для кандидата. Профессиональные психологи и их самопровозглашенные коллеги лучше всех умеют улыбаться и поддакивать во время интервью.

В подобной беседе задается много вопросов, связанных с детством и юностью интервьюируемого. Например:

• Что вы чаще вспоминаете из детства?

• Кто был вашим любимым сказочным героем?

• Учителя по каким предметам вам больше всего запомнились?

• Каким видом спорта вы занимались?

• Каких успехов добились?

• Как к вам относились одноклассники?

Убаюканный вниманием и доверительным тоном соискатель начинает честно рассказывать, например, кто был его любимым сказочным героем.

Допустим, Илья Муромец.

С точки зрения биографического интервью личность неоднозначная.

Хорошо, если вам нравился второй период его жизни, когда этот богатырь активно восстанавливал справедливость (при этом лучше бы было, если б его склонность к силовым решениям вам не всегда нравилась). Но первые тридцать лет и три года его биографии никак не должны быть по душе соискателю на должность менеджера по продажам! Работать надо, а не на печи лежать!

Стойкий оловянный солдатик для будущего сотрудника охраны – в самый раз, а вот с Дюймовочкой и Винни-Пухом будьте осторожны! Детскими симпатиями биографическое интервью не ограничивается. Дальше идут отрочество, юность и все места работы. «Занимались общественной работой?», «А спортом?», «А почему?» «А что вам это дало?», «А почему получилось?», «А почему не получилось?», «А кто виноват?», «А что надо было делать?», «А что вам нравилось?», «А что вам не нравилось?», «А почему?» – таковы примерные вопросы биографического интервью. Два раза «А почему?» – не ошибка. Этот вопрос – ключевой в биографическом интервью и задается через раз.

Кадровика в действительности мало интересует, над какой сказкой вы проливали слезы. И как ваша школьная сборная выиграла финал. И как не приняли ваш блестящий маркетинговый план. И как в итоге вы оказались на собеседовании, а не в совете директоров. Как бы он ни притворялся, ему это неинтересно. Кадровику интересно, как вы всё это объясняете. Для этого и задается вопрос «А почему?». Ответ на вопрос «А почему?» для него просто кладезь информации: тут тебе и мотивация на достижение, и адекватность самооценки, и прогнозируемое поведение, и другие священные для каждого кадровика-психолога понятия. Ну вот, например: в институте вы никогда не занимались общественной работой, поскольку это бессмысленно и отрывало бы вас от главной цели – получения знаний, необходимых для успешной работы в будущем и карьеры. Ага! Всё понятно! Значит, на работе, на которую вы стремитесь попасть, вам будет наплевать на корпоративные ценности и идеалы компании! Или – институт вы выбрали не сами, а по совету мамы с папой. Ага! Вы несамостоятельный человек!

Так же как и в интервью по компетенциям, кадровик сидит в засаде и вылавливает из вашего рассказа о своей жизни то, что ему нужно. Если в интервью по компетенциям оценивают ваш опыт и деловые качества, то в биографическом интервью – ваши базовые ценности.

Успехов!

Проективное интервью

ГЛУБОКИЙ СМЫСЛ проективного интервью: комментируя поступки и мотивы других людей, соискатель открывает кадровику самого себя.

Кадровиков всегда беспокоило и продолжает беспокоить естественное желание кандидатов произвести хорошее впечатление. Настолько беспокоит, что они даже придумали специальный термин: «социально желательные ответы».

То есть кандидат пошел неглупый и научился шифроваться. Никогда сам честно не скажет, что он вредный, ленивый и склочный. И к тому же скрытый алкоголик. Вместо этого он будет рассказывать про свою принципиальность, осмотрительность, коммуникабельность и умение работать в команде.

Что же делать не желающим терять бдительность кадровикам? Задавать такие хитрые вопросы, чтобы «социально желательные ответы» не были очевидны! Для этого придумано проективное интервью.

Проективный метод основан на выявлении проекций в данных эксперимента с последующей интерпретацией и характеризуется созданием экспериментальной ситуации, допускающей множественность возможных интерпретаций при восприятии ее испытуемыми. За каждой такой интерпретацией вырисовывается уникальная система личностных смыслов и особенностей когнитивного стиля субъекта.

Если вы ничего не поняли в предыдущем абзаце, не огорчайтесь. Это была цитата из психологического словаря. В переводе на общеупотребительный русский язык толкование звучит так: каждый судит о других по себе. В этом вся суть проективного интервью – человек, говоря о других, на самом деле говорит о самом себе. Имейте это в виду.

И если вместо прямого вопроса: «Вы будете воровать в нашей компании?» – вас спрашивают: «Как вы думаете, почему в некоторых компаниях некоторые люди воруют?», то избегайте следующих ответов:

• мало платят;

• плохо лежит;

• жизнь такая.

Ибо после них вы в компанию не попадете. Согласно кадровой науке, такие ответы указывают на склонность кандидата к воровству или, по крайней мере, выявляют его терпимость к воровству других.

Гораздо лучше ответить в том духе, что воруют только нечестные люди, которых вы никак понять не можете… И вообще, воровство – это ужасно! Кстати говоря, вопрос о воровстве – это дедушка всех проективных вопросов, обожаемый кадровиками.

Другой вариант проективного интервью. Вам показывают картинку, на которой изображен человек с толстым портфелем, поздно вечером выходящий из офиса, и спрашивают: «Кто это такой и что у него в портфеле?»

Теперь вы уже знаете эту методику и серьезнейшим тоном скажете что-нибудь вроде следующего: «Главный бухгалтер взял документы домой для подготовки годового отчета». Или: «Бухгалтер решил помочь неожиданно заболевшему руководителю». А можно и более тонко: «У креативного директора завтра утром важная встреча с заказчиком, он допоздна готовился, и в портфеле у него образцы материалов».

Между прочим, самый распространенный неправильный ответ в этом случае звучит так: «Выносит пустые бутылки после пьянки». Нужно объяснять, в кого записывают авторов такого ответа?

Проективные методики нашли свое выражение не только в интервью, есть еще и проективные тесты. Но об этом – в следующей главе.

Успехов!

Ситуационное интервью

ГЛУБОКИЙ СМЫСЛ ситуационного интервью: соискатель будет вести себя на работе точно так же, как и в предложенной ситуации.

Ситуационное интервью – продукт творческого развития проективного интервью. Вам предлагается прокомментировать ситуацию, только ситуации тут другие – не те, какие вы прожили, а гипотетические. Например: вы заказали такси, но в назначенное время его нет. Вы связываетесь с диспетчером, и тот объясняет, что все машины заняты, можно оформить VIP-заказ, но он обойдется в пять раз дороже. Вы обращаетесь в другую компанию, там принимают заказ, и в этот момент приезжает первая заказанная машина. Ваши действия?

Возможные ответы – сяду и уеду, сяду и потребую скидку, сяду и устрою скандал, уеду на другой машине, поеду на метро, а потом подниму бурю во всех соцсетях, и т. п.

Тут есть тонкость. В ситуационных интервью простейшие бытовые вопросы на самом деле неочевидны. Они являются как бы «зеркалом» совсем других вопросов. В нашем случае другой вопрос, возможно, формулируется так: «В нашей компании иногда задерживают зарплату, а эти задержки потом компенсируют премиями. Вы потерпите или сразу пойдете искать другую работу?».

То есть разумно было бы проявить сдержанность: «Знаете, если я заказывал такси, значит, я куда-то должен ехать – и там меня, наверное, ждут. Я бы не стал срывать встречу из-за каких-то накладок. Разобраться можно будет и потом. И вообще, я не любитель устраивать скандалы на ровном месте. Может быть, предыдущему пассажиру стало плохо и водителю пришлось везти его в больницу.„».

Так же как и в проекционном интервью, из ответов соискателя кадровик в данном случае будет пытаться выжать нечто большее, чем просто ответы. Он постарается спрогнозировать ваше поведение в будущем. Расчет прежний – наивный соискатель, не понимая истинного смысла задаваемых вопросов, раскроет свои истинные намерения относительно будущей работы.

Успехов!

Групповое интервью

ГЛУБОКИЙ СМЫСЛ группового интервью: кадровикам так удобнее.

Интервью проводится не один на один. Кадровик приглашает к себе сразу нескольких соискателей, и счет тут может идти на десятки.

Применяется такое интервью в компаниях с большой текучкой; как правило, для будущих менеджеров по продажам, преимущественно для молодежи.

Никаких кадровых изысков с точки зрения методик на групповом интервью вас не ожидает. Кадровика интересуют всё те же три вопроса:

1 Кто из собравшихся сможет решить проблему компании?

2 Кто действительно хочет ее решить?

3 Кто не создаст при этом новых проблем?

Сначала кадровик рассказывает, в какую замечательную компанию вы пришли. Потом включается «активность»: соискателям предлагается задать свои вопросы, проявить нужные компании личные качества и мотивацию на работу именно в этой компании.

Ближайший аналог группового интервью – урок в школе. Первым делом учительница раскрывает тему урока, после чего начинается общее обсуждение: ей задают вопросы, она задает вопросы. Кого-то могут вызвать к доске. В любимчиках у учительницы окажутся те, кто сидит на первых партах, внимательно слушает, не болтает, не вертится, записывает, поднимает руку, правильно отвечает на вопросы.

Вывод: нужно внимательно послушать презентацию, постараться запомнить то, что можно потом будет использовать самому, задать правильный вопрос. Например: «Вы говорили о высокотехнологичном характере вашей компании. Какие в связи с этим могут быть повседневные задачи у каждого сотрудника?».

Если вас попросят «рассказать немного о себе», вспомните, что вы прочитали в этой книге о самом главном вопросе всех кадровиков (Приложение 1). Когда на этот вопрос отвечают другие соискатели, не скучайте и не зевайте, слушайте так же внимательно, как слушали кадровика. Может быть, услышите что-то полезное для себя. Как минимум поймете, какие фразы особенно нравятся кадровику.

Если будет задан вопрос для группового обсуждения, не молчите, обязательно примите участие в разговоре. Правила участия в массовых дискуссиях подробно описаны в главе 5, они действуют и в групповом интервью.

Успехов!