Текст книги "Большая книга переговоров"

Как приняться за налаживание связей, необходимых для установления деловых отношений? Все начинается с взаимопонимания. Ниже представлены наиболее проверенные методы, которыми можно растопить лед. Однако помните, что при любых обстоятельствах эти методы принесут вам пользу, только если вы будете искренни. Люди не откликаются, когда думают, что ими пытаются манипулировать.

Чаще всего мы чувствуем симпатию к людям, похожим на нас. Легче установить связи с теми, кто действует так же, как мы, имеет с нами общие интересы и принадлежит к тем же социальным группам.

Помните историю из главы 3 о поездке Махатмы Ганди в вагоне первого класса, которая чуть не обернулась скандалом? Начальник станции дал Ганди билет в первый класс. «Я желаю вам хорошей поездки, – сказал он. – Я вижу, что вы джентльмен».

Личных отношений, которые облегчили бы Ганди получение билета, у него с начальником станции не было. Но он использовал именно принцип сходства и добился своей цели[83]83
  Два исследования, проведенные в начале 1970-х гг. и документально зафиксировавшие, как работает принцип сходства, описываются в книге Роберта Чалдини «Влияние». В первом исследовании ученые одевались как хиппи или бродяги и слонялись по территории студенческого городка, выпрашивая мелочь (десять центов). Они выяснили, что их просьба удовлетворялась примерно в двух случаях из трех, если они были одеты примерно так же, как и те, у кого они просили. Однако менее чем в половине случаев экспериментаторы получали деньги, если тот, к кому они обращались с просьбой, был одет не так, как они. См.: T. K. Emswiller and J. E. Willits, «Similarity, Sex and Requests for Small Favors,» Journal of Applied Social Psychology, Vol. 1 (1971), pp. 284–91. К такому же результату ученые пришли примерно таким же способом, прося подписать петицию против войны во Вьетнаме. См.: P. S. Suedfeld, S. Bochner, and C. Matas, «Petitioner's Attire and Petition Signing by Peace Demonstrators: A Field Experiment,» Journal of Applied Social Psychology, Vol. 1 (1971), pp. 278–283.


[Закрыть]. Исследователи показали, что этот принцип работает, и не важно, идет ли речь об одинаковых личностных характеристиках, внешности или о членстве в одной и той же группе[84]84
  Kelly Schwind Wilson, D. Scott De-Rue, Fadel K. Matta, Michael Howe, and Donald E. Conlon, «Personality Similarity in Negotiations: Testing Dyadic Effects of Similarity in Interpersonal Traits and the Use of Emotional Displays on Negotiation Outcomes,» Journal of Applied Psychology, Vol. 101 (2016), pp. 1405–1421.


[Закрыть]. Когда я наставлял Барри в том, как лучше выстроить конструктивные отношения с Карлом, я побуждал его развить собственные способности к сотрудничеству, чтобы их стили ведения переговоров стали похожи. Когда Барри начал делать акцент на положительных сторонах сделки, а не на сопряженных с нею рисках, он смог наладить связь со своим партнером[85]85
  Копирование стиля другой стороны и ее манеры держаться может помочь установить доверие. См.: William W. Maddux, Elizabeth Mullen, and Adam D. Galinsky, «Chameleons Bake Bigger Pies and Take Bigger Pieces: Strategic Behavioral Mimicry Facilitates Negotiation Outcomes,» Journal of Experimental Social Psychology, Vol. 44 (2008), pp. 461–468.


[Закрыть].

Как и во всем, что касается переговоров, в процессе налаживания взаимопонимания нужно обращаться к своей рассудительности. Неприкрытые манипулятивные попытки найти сходство там, где его почти нет, отдалят людей от вас. Правда, и те, кто не имеет между собой ничего общего, столкнутся с трудностями при налаживании общения.

Другой проверенный временем способ придать импульс деликатному процессу построения доверительных деловых отношений заключается в том, чтобы дать другой стороне нечто такое, что послужит символом добрых намерений. Вспомните о двух примерах из начала главы 1.

В обоих этих случаях подарки – часы в переговорах с General Cinema и козел и немного пива в ссоре двух крестьян племени аруша – помогли установить доверие. Эти подарки символизировали добрые отношения, которые легли в основу будущего взаимодействия сторон.

Скажу еще раз, вам нужно помнить о необходимости быть тактичным, когда вы налаживаете взаимопонимание. Подарки должны соответствовать ситуации. Если подарок слишком щедр, он заставит других предполагать у вас сомнительные мотивы. Если он слишком скромен, его можно будет расценить как неуклюжую попытку сэкономить. Отношения между бизнесменами в Азии отличаются особенным формализмом в том, что касается обязательств одаривать небольшими подарками и принимать их. В Японии даже существуют консультанты, помогающие выбрать подарок, этически приемлемый в той или иной ситуации общения. Как только подарки вручены, переговоры становятся лишь эпизодом длительных отношений сторон[86]86
  Jeanne Brett and Leigh Thompson, «Negotiation,» Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 136 (2016), pp. 68–79; Colin Camerer, «Gifts as Economic Signals and Social Symbols,» American Journal of Sociology, Vol. 94 (Suppl.) (1988), pp. S180–S214.


[Закрыть].

Налаживанию взаимопонимания за столом переговоров также помогут системы личных контактов и связей. Благодаря им вы узнаете, насколько можно доверять тем, на кого вы пытаетесь оказать влияние. Если какой-либо из ваших знакомых знает вашего партнера по переговорам, то одно лишь это даст вам возможность вести себя свободнее и наряду с другими факторами будет способствовать установлению доверия. Если же ваш партнер знает кого-то, кто может поручиться за вас, тем лучше.

Во многих культурах мира есть очень изощренные и формализованные ритуалы, касающиеся отношений, выстроенных через общих знакомых[87]87
  Murray Weidenbaum, «The Bamboo Network: Asia's Family-Run Conglomerates,» Strategy and Business, No. 10 (1998), pp. 59–65; Cynthia L. Kemper, «Russian Business Success Is a Long-term Proposition,» The Denver Post, June 8, 1997, p. 14.


[Закрыть]. Японцы, например, считают традиционную церемонию обмена визитными карточками (мейси) первым шагом в процессе установления делового контакта. Представители сторон с карточками в руках кланяются друг другу, причем важно то, как они держат карточки. Сама же церемония помогает запустить процесс налаживания отношений, поскольку предполагает взаимный обмен знаками уважения[88]88
  Эта церемония может быть очень сложной. Одна книга дает ее описание на трех страницах. См.: Jon P. Alston, The Intelligent Businessman's Guide to Japan (New York: Charles E. Tuttle, 1990), pp. 39–42.


[Закрыть]. Хотя эта традиция сейчас быстро сходит на нет, открывая путь более неформальным, ориентированным на западный образец практикам, визитные карточки все еще остаются рабочим инструментом выстраивания системы личных контактов и связей.

В Китае такие системы (здесь их называют гуаньси[89]89
  Eric W. K. Tsang, "Can Guanxi Be a Source of Sustained Competitive Advantage for Doing Business in China?" Academy of Management Executive, Vol. 12, No. 2 (1998), pp. 64–73.


[Закрыть]) считаются преимущественно личным активом, сохранение которого требует значительных ежедневных усилий. Как высказалось одно известное в Азии деловое издание, «связи – факт деловой жизни в Азии. Если у вас правильные гуаньси, перед вами открываются двери и вы совершаете сделки. Без гуаньси даже простые договоренности не выполняются»[90]90
  "The 'Guanxi' List 1997," International Business Asia, Vol. 5, No. 12 (June 30, 1997), pp. 11–23.


[Закрыть].

В китайском языке слово «гуаньси» имеет весьма сильные смысловые ассоциации с почитанием семейных связей. Однако им охватывается более широкое явление – любые отношения, источником которых служит стремление получать обоюдную выгоду и готовность нести взаимные обязательства. Гуаньси настолько важны для ведения бизнеса в Азии, что печатные издания, чтобы помочь предпринимателям ориентироваться в азиатских системах личных контактов и связей, публикуют списки гуаньси.

Мы, американцы, склонны с некоторым недоверием относиться к представлению о том, что люди добиваются успеха, используя связи. Наши общественные церемонии и риторика восхваляют людей за то, чего они достигли сами, а не за то, кого они знают. В западных СМИ китайская идея гуаньси подается так, будто она попахивает коррупцией и неприглядной практикой ведения дел.

И при этом же мы, американцы, по-своему тоже верим в силу гуаньси. Просто мы не готовы в этом откровенно признаться. Примерами американских гуаньси могут служить сообщества выпускников колледжей, закрытые загородные клубы, отношения, установленные благодаря членству в советах некоммерческих организаций, и знакомства, заведенные через детей и членов семей.

Хотя отношения чрезвычайно важны для достижения успеха на переговорах, они несут с собой и значительные риски. В особенности люди, склонные к сотрудничеству, могут стать жертвой трюков и ловушек, устраиваемых «акулами» за столом переговоров. Когда ставки невысоки, попавшись на такую уловку, можно всего лишь вынести урок: обратить внимание на свою ошибку и быть осторожнее в следующий раз. Однако лучше не доводить дело до такого урока в ситуации, когда на кон поставлено многое. Вот некоторые обычные ловушки, и здесь надо быть настороже.

Человек, склонный к сотрудничеству, как правило, считает, что большинство людей похожи на него, то есть справедливы и честны. Желая показать, что ему можно доверять, такой переговорщик, ведя торг, слишком рано идет на риск. Это может случиться, когда представители другой стороны запрашивают внушительные суммы денег или просят совершить действия наперед, не гарантируя выполнение своих обязательств.

Решение в данном случае заключается в том, чтобы не торопиться и устанавливать доверие шаг за шагом. Если вы можете обратиться к общим знакомым и выяснить у них, на что способна другая сторона, то это пойдет вам только на пользу. Если это невозможно, рискните в малом, прежде чем рисковать по-крупному. Посмотрите, можно ли рассчитывать на взаимность другой стороны в чем-то незначительном, но требующем от нее действий, предполагающих доверие к вам. Если другая сторона выдерживает проверку, вы уже можете начать заполнять ее послужной список, который станет основой для ваших последующих ходов.

«Акула» умеет использовать правило взаимности таким образом, чтобы породить в дружелюбно настроенных людях ошибочное представление, будто у них возникли обязательства. Вы могли сталкиваться с этим, повстречав жулика или мошенника. Как вам понравится незнакомец, который даст вам цветок или окажет незначительную услугу, а затем попросит заплатить? Вы увидите, что вами манипулируют, однако люди, склонные к сотрудничеству, иногда чувствуют себя обязанными.

За столом переговоров будьте начеку с теми, кто делает маленькие уступки, а потом просит уступить гораздо больше в ответ. Точно так же будьте осторожны с переговорщиками, которые сообщают о себе незначительные сведения и хотят, чтобы вы раскрыли им все подробности своего финансового положения.

Это заведомо несправедливые обмены, однако приверженность правилу взаимности так сильно укоренилась во многих из нас, что мы реагируем скорее на формальные признаки обмена, нежели на его содержание.

Если вас принуждают к взаимности, а вы чувствуете, что она сейчас не вполне уместна, сделайте перерыв в переговорах и оцените ситуацию в целом до того, как решиться на следующий шаг. Вы действительно должны что-то другой стороне? Или вы попали в ловушку взаимности?

Согласно сказанному раньше, друзья и возлюбленные являются плохими партнерами по переговорам, когда ставки высоки. Люди, находящиеся в очень тесных отношениях, склонны полагаться на правило равных долей при дележе.

Но, как свидетельствует множество случаев неудачного делового партнерства, очень высокие ставки могут пробудить акулу даже в близком друге или компаньоне. Предположим, что в «игре в последнее слово», о которой я рассказывал, ставка последнего раунда поднялась до $10 млн и сейчас ваш друг стоит перед выбором: сколько денег предложить вам? Как вы полагаете, поддастся ли он искушению предложить вам всего лишь миллион или даже $500 000, воображая, будто вы не сможете отказаться от подобной суммы? Такой поступок не многое расскажет нам о человеческой натуре в целом, но некоторые люди способны предать дружбу за столь лакомый кусок.

Поэтому, когда на кону переговоров с другом или родственником стоит многое, передать задачу вести торг профессионалам будет мудрым решением. Если такой выход вам не подходит, поищите одного советчика, которому вы оба доверяете, и пусть он будет посредником. Вовлечение в процесс нейтральной стороны обеспечит сделке нетривиальное решение, а будущее сотрудничество партнеров не пострадает. Если на роль третьей стороны никто не находится, людям, состоящим в близких отношениях, лучше воспользоваться правилами распределения долей (например, «каждый получает соразмерно его вкладу» или «каждому достается в соответствии с взятым на себя риском»), а не простым равенством «пятьдесят на пятьдесят».

Умение налаживать связи – критически важный параметр вашей способности добиваться успеха на переговорах. Эта глава, равно как и представленный ниже чек-лист, дает советы, которые помогут вам получить в ходе торга максимальную отдачу от отношений.

Мы привели ваши деловые отношения в полный порядок и теперь готовы перейти на уровень пятого основания успешных переговоров. Для умелых переговорщиков информации никогда не бывает слишком много, если дело касается одного важного обстоятельства – действительных потребностей и интересов другой стороны.

Фактор отношений: чек-лист

• Найдя общих знакомых, станьте более открытыми и повысьте степень доверия к себе.

• Выстраивайте деловые отношения с партнерами, делая маленькие шаги. Дарите подарки, оказывайте любезности, раскрывайте сведения о себе и идите на уступки.

• Избегайте ловушек взаимности и ловушек отношений. Не слишком спешите доверять, не позволяйте другим навязывать вам чувство вины и мешать серьезные дела с личными отношениями.

• Всегда следуйте правилу взаимности.

• Будьте надежным и вызывающим доверие человеком.

• Будьте справедливы с теми, кто справедлив с вами.

• Когда другая сторона относится к вам несправедливо, дайте ей об этом знать.

5
Основание пятое. Интересы другой стороны

Не от благожелательности мясника, пивовара или булочника ожидаем мы получить свой обед, а от соблюдения ими своих собственных интересов.

Адам Смит (1776 г.)[91]91
  Adam Smith, An Inquiry into the Nature and Cause of the Wealth of Nations (Oxford: Oxford University Press, 1993), p. 22. [Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. – М.: Соцэкгиз, 1962. – С. 28.]


[Закрыть]

Если существует некий секрет успеха, он заключается в способности принять точку зрения другого человека и видеть вещи под его углом зрения так же хорошо, как под своим собственным.

Генри Форд[92]92
  Мне не удалось найти, где это высказывание встречается впервые, однако оно приписывается Генри Форду в книге Дейла Карнеги «Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей» (Мн.: Попурри, 2018.). Фраза имеет и ироническое звучание, учитывая нежелание Форда внести изменения в изначальный вид его «Модели Т», даже когда покупатели начали требовать от производителей автомобилей их разнообразия.


[Закрыть]

Однажды предприимчивая Келли Сарбер попыталась выиграть для своей расположенной в Аризоне компании конкурс на выгодный контракт. Фирма занималась уничтожением бытовых отходов и хотела получить подряд на вывоз мусора из калифорнийского города Оушенсайд[93]93
  Jeff Bailey, «Arizona Has Plenty of What Oceanside Needs and Vice Versa,» The Wall Street Journal, March 4, 1997, p. 1.


[Закрыть]. В условиях жесткой конкуренции с другими перевозчиками подобных грузов, стоя на пороге «войны конкурсных заявок», женщина смогла убедить городские власти согласиться на ее условия. Цена $43 за тонну мусора на $5 превышала цену, предложенную ее ближайшим конкурентом, – а Келли все равно победила в конкурсе. Как ей это удалось?

Сарбер была заядлой серфенгисткой, когда у нее было время на это хобби, и она хорошо знала, что пляжи Оушенсайда являлись основным источником пополнения городской казны деньгами туристов и поддерживали цены на городскую недвижимость. Она также знала, что эрозия береговой линии постепенно приводит к тому, что пляжи могут вскоре исчезнуть.

Свалки, с которыми работала компания Келли, находились в пустыне. А там если и было чего в избытке, так это песка. Несмотря на предложенную высокую цену, Сарбер выиграла подряд, поскольку пообещала, что ее грузовики не только будут забирать мусор из Оушенсайда, но и планируют возвращаться за каждой новой тонной отбросов груженные чистейшим песком Аризоны для городских пляжей. Такое предложение свидетельствует о том, что Сарбер хорошо усвоила пятое основание успешных переговоров: научилась понимать интересы другой стороны.

Изучению потребностей другой стороны[94]94
  См.: Nicholas Epley, Mindwise: How We Understand What Others Think, Believe, Feel, and Want (New York: Alfred A. Knopf, 2014); Andrew R. Todd, Austin J. Simpson, and Diana I. Tamir, «Active Perspective Taking Induces Flexible Use of Self-Knowledge During Social Influence,» Journal of Experimental Psychology: General, Vol. 145 (2016), pp. 1583–88; Thorsten M. Erle and Sascha Topolinski, «The Grounded Nature of Psychological Perspective-Taking,» Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 112 (2017), pp. 683–95. [Эпли Н. Интуиция. Как понять, что чувствуют, думают и хотят другие люди. – М.: Азбука-Аттикус, 2015.]


[Закрыть] умелые переговорщики уделяют значительное время. И делают они это как загодя, так и в ходе процесса. Один опытный специалист по заключению сделок с Уолл-стрит как-то сказал у меня на занятиях: «Проводя любую сделку, я стараюсь ответить на ключевой вопрос: почему человек, сидящий напротив меня, находится здесь?»

Ответ на этот вопрос найти не так легко, как может показаться на первый взгляд.

Генеральный директор одного из самых динамично развивающихся банков Америки однажды объяснил, как лучше всего подготовиться к переговорам: «Вы должны выбраться из скорлупы ваших желаний и потребностей и как можно больше узнать о том, что для другого человека имеет значение. И это необязательно будет миллиард долларов»[95]95
  Melissa Wahl, «1st Union Chief's Nerve-racking Wait for CoreStates,» Philadelphia Inquirer, November 26, 1997, p. D1.


[Закрыть].

К примеру, переговоры в профессиональном спорте могут выглядеть так, будто касаются только денежного вопроса. Но чуткие переговорщики всегда настороже: нет ли у противоположной стороны и нематериальной заинтересованности, помимо прочего? Такая мотивация могла бы открыть дополнительные возможности при ведении торга. Суперзвезда Национальной баскетбольной ассоциации Леброн Джеймс заработал сумасшедшие деньги, играя за «Cleveland Cavaliers» в 2008 и 2009 гг. Но он застрял в команде пораженцев. Спортсмен отчаянно желал получить шанс выиграть титул чемпиона НБА. И он подписал в 2010-м контракт с клубом «Miami Heat» на меньшие деньги, нежели он мог бы потребовать. Так он поступил для того, чтобы у его нового клуба остались средства на формирование чемпионского состава. И его расчет оправдался, когда «Heat» два года подряд, в 2012-м и 2013-м[96]96
  Terry Pluto, The Comeback: LeBron, the Cavs and Cleveland (Cleveland: Gray & Company, 2016); Scott Cacciola, «The Decision Is Reversed and Cleveland Is in a Forgiving Mood,» The New York Times, July 11, 2014, p. A1.


[Закрыть], завоевывал титул. А затем Джеймс сделал еще один великолепный финт: ведомый любовью к родному штату и самолюбием, вернулся в 2014 г. в Огайо и привел двумя годами позже команду «Cleveland Cavaliers» к первому чемпионскому титулу в ее истории.

Джеймс не делал секрета из своих истинных мотивов, однако не всегда все столь очевидно. Исследования показывают, что даже искусным переговорщикам зачастую не удается найти общие и взаимодополняющие интересы у сторон, вовлеченных в жесткое противостояние ради денег. Профессор Северо-Западного университета Лей Томпсон с коллегой проанализировали 32 научные работы, исследовавшие опыт более чем 5000 переговорщиков. Результаты были ошеломительными: участникам переговоров в половине случаев[97]97
  Leigh Thompson, The Mind and Heart of the Negotiator (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1998), p. 49.


[Закрыть] не удалось понять, каковы могут быть общие цели сторон.

Почему же столь трудно увидеть, в чем заключаются цели вашего визави? На это есть три причины.

Предвзятость подтверждения. Во-первых, люди страдают от всеобщего ограничения: мы видим мир через очки наших убеждений. Восприятие проходит через фильтр, называемый психологами предвзятостью подтверждения[98]98
  Thomas Gilovich and Lee Ross, The Wisest One in the Room: How You can Benefit from Social Psychology's Most Powerful Insights (New York: Free Press, 2015), pp. 138–157. Предвзятость подтверждения открывает путь необъективному восприятию – наблюдению действительности сквозь призму наших желаний и потребностей. Leigh A. Thompson, «'They Saw a Negotiation': Partisanship and Involvement,» Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 68 (1995), pp. 839–853.


[Закрыть]. Вы видите то, что ожидаете увидеть, и вследствие этого делаете слишком поспешные выводы об истинности своих представлений о других людях, загораживая себе путь к пониманию их настоящих мотивов[99]99
  На самом деле большинство переговорщиков верят не только в то, что другие люди такие же, как и они сами, но и в то, что другие менее гибки, целеустремленны, компетентны, справедливы, честны или нацелены на сотрудничество. См.: Max H. Bazerman and Margaret A. Neale, Negotiating Rationally (New York: Free Press, 1992), p. 61.


[Закрыть]. Как только вы начали подозревать, что ваш партнер по переговорам лжет, все, что он скажет и сделает, будет вами исследовано под микроскопом. И вот вы уже придираетесь к заминкам и запинкам в его речи и в его неспособности выдержать ваш прямой взгляд видите «явное» свидетельство обмана, пусть даже на самом деле он в этот момент говорит чистую правду.

Гипотеза ограниченного ресурса. Во-вторых, при обсуждении сделки и в спорах люди склонны представлять себе переговоры как соперничество. Макс Базерман, ученый из Гарварда, занимающийся исследованием переговорного процесса, называет это явление гипотезой ограниченного ресурса. Его наблюдения подтверждают факт стремления людей заострять свое внимание на соревновательных сторонах торга[100]100
  Ibid., pp. 16–22.


[Закрыть]: если нечто имеющееся в ограниченном количестве должно быть разделено, то в результате кто-то выиграет, а кто-то – проиграет. Значит, другая сторона – ваш противник. И, следовательно, в игру вступает предвзятость подтверждения, избирательно направляя ваше внимание на расхождение интересов и тем самым не позволяя вам увидеть их общность.

А дальше все становится еще хуже. Люди, боясь, что за их счет выгоду получит другая сторона, начинают блефовать, представляя важными несущественные вопросы, выдавая свои эгоистичные действия за компромиссы и скрывая свои истинные интересы и мотивы[101]101
  Walter Morley Balke, Kenneth Hammond, and G. Dale Meyer, «An Alternate Approach to Labor-Management Relations,» Administrative Science Quarterly, Vol. 18 (1973), pp. 311–327.


[Закрыть]. И допущение, что переговоры являются исключительно соперничеством, превращается в неизбежно сбывающееся пророчество. Пирога на всех не хватит.

Чрезмерное старание угодить. Даже те, кого связывают крепкие добрые отношения и кто пытается сделать все, чтобы угодить друг другу, могут не заметить общих целей. Не исключено, что в своем энергичном стремлении подстроиться, вы не станете задавать наводящие вопросы, столь необходимые для понимания запрятанных вглубь души предпочтений. Если ваш партнер по романтическим отношениям ведет с вами переговоры о том, где вместе пообедать, а вы знаете, что он (или она) предпочитает острую китайскую кухню, то можете предложить пойти в ближайший китайский ресторан. Однако, пытаясь и вам угодить, ваша половина отвечает, что лучше пойти в итальянский. По правде говоря, вы оба хотели бы посетить новое мексиканское заведение за городом, но разве кто-нибудь из вас задаст вопрос, который позволит вывести это желание из тени? Не факт. Простое сомнение, выраженное примерно так: «Если мне было бы все равно, где обедать, то куда ты на самом деле хотел(а) бы сходить?» – может открыть новые возможности времяпрепровождения. Но никому из вас и в голову не придет такая мысль.

Ваша работа переговорщика заключается в том, чтобы старательно преодолевать эти психологические барьеры в отношениях. И оно того стоит. Переговоры ведь нужны не только для того, чтобы отношения поддерживались, а пирог делился. Они нужны и для того, чтобы пирог становился больше.

Работа Рэкхэма и Карлайла, посвященная изучению методов английских специалистов по переговорам (см. главу 1), подтверждает, что чем искуснее переговорщики, тем больше они при подготовке к переговорам сосредоточиваются на вопросе о возможных общих интересах сторон[102]102
  N. Rackham and J. Carlisle, «The Effective Negotiator – Part 1: The Behavior of Successful Negotiators,» Journal of European Industrial Training, Vol. 2, No. 6 (1978), pp. 6–11; N. Rackham and J. Carlisle, «The Effective Negotiator – Part 2: Planning for Negotiations,» Journal of European Industrial Training, Vol. 2, No. 7 (1978), pp. 2–5.


[Закрыть]. Необычность этого исследования состояла в том, что ученые наблюдали за реальной подготовкой к заключению сделок, проведенной 51 переговорщиком в ходе 56 совещаний по планированию ведения переговоров. Участниками исследования стали специалисты, которых считали переговорщиками высокого класса. Их действия затем были сопоставлены с действиями коллег, профессиональный уровень которых характеризовался как средний.

Высококвалифицированные переговорщики на поиск точек соприкосновения – то есть общих или по крайней мере не сталкивающихся интересов – отвели 40 % времени, затраченного на подготовку. Группа менее умелых переговорщиков посвятила выявлению общности позиций примерно 10 % времени, а остальные 90 % – формулированию собственных требований в отношении цены, полномочий и контроля[103]103
  Только 11 % ответов менее умелых переговорщиков свидетельствуют о том, что такие переговорщики сосредоточиваются на поиске точек соприкосновения. Ibid., Rackham and Carlisle, Part 2.


[Закрыть], а также разработке способов оказать сопротивление требованиям другой стороны.

Подход искусных переговорщиков породил еще одно отличие между группами: первая обнаружила почти в два раза больше возможных способов разрешения противоречий, чем вторая. Выяснилось также, что специалисты из первой группы усерднее пытались предугадать, какие варианты урегулирования могут быть предложены другой стороной.

Теперь, когда вы осознали, что без пристального внимания к интересам другой стороны не создать благоприятных условий для торга, можете ли вы последовать примеру своих наиболее умелых коллег? Предлагаемые мною четыре шага помогут вам сосредоточиться на том, чего хочет другая сторона и как ее интересы могут быть задействованы вами для достижения своих собственных целей[104]104
  Leigh Thompson, «Information Exchanged in Negotiation,» Journal of Experimental Social Psychology, Vol. 27 (1991), pp. 161–79; Leigh Thompson and T. DeHarpport, «Social Judgment, Feedback, and Interpersonal Learning,» Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 58, No. 3 (1994), pp. 327–45; Leigh Thompson and R. Hastie, «Social Perception in Negotiation,» Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 47, No. 1 (1990), pp. 98–123.


[Закрыть]:

1. Поймите, кто принимает решение.

2. Поищите точки соприкосновения: что выиграет другая сторона, если поможет вам добиться ваших целей?

3. Выясните, какие интересы могут препятствовать заключению соглашения: почему другая сторона может сказать вам «нет»?

4. Подумайте о таких недорогостоящих шагах навстречу другой стороне, которые могут решить некоторые из ее проблем и одновременно приблизят вас к вашим целям.