Текст книги "Большая книга переговоров"

4
Основание четвертое. Отношения

Если вы относитесь к людям хорошо, то и они будут относиться к вам хорошо. По крайней мере в девяти случаях из десяти.

Франклин Рузвельт[68]68
  Откуда эта цитата, я не знаю. Ее я нашел в книге о переговорах, написанной агентом, работающим в спортивной сфере и индустрии развлечений, Бобом Вульфом. См.: Bob Woolf, Friendly Persuasion: How to Negotiate and Win (New York: Berkley Books, 1990), p. 37.


[Закрыть]

Оставь о себе добрую память на случай, если придется вернуться.

Кенийская пословица[69]69
  R. G. H. Siu, Folk Wisdom and Management: 3,333 Proverbs (Washington, DC: Manuscript, 1994), p. 74.


[Закрыть]

В начале 1930-х гг. новая научная организация Институт перспективных исследований, находящаяся в Принстоне, штат Нью-Джерси, занялась поисками ученых с мировым именем. Было это нужно для того, чтобы создать один из первых в мире мозговых центров. Предполагалось, что профессорский состав нового центра не будет заниматься обучением студентов, а вместо этого станет проводить фундаментальные исследования, участвовать в научных семинарах, а также публиковать научные работы.

Директор-основатель института Абрахам Флекснер обратился к самому известному ученому тех дней, Альберту Эйнштейну, с предложением войти в состав нового института. Проживавший тогда в Европе и искавший возможности сменить обстановку Эйнштейн сообщил в ответ о своей заинтересованности. Когда обсуждение зашло достаточно далеко, Флекснер задал вопрос о том, какой оклад хотел бы получать ученый.

Эйнштейн сказал, что ему достаточно было бы $3000, если только, как он выразился, Флекснер не считает, что можно прожить и на более скромную сумму. Что ответил директор? Он более чем в три раза увеличил сумму, запрошенную Эйнштейном, предложив ему $10 000 в год. После дальнейшего обсуждения вопросов, связанных с переездом и пенсионным пособием, общая сумма, по словам некоторых источников, возросла примерно до $15 000 – огромные деньги для пострадавших от Великой депрессии 1930-х гг.[70]70
  Abraham Pais, Einstein Lived Here (New York: Clarendon Press, 1994), p. 188. Другое изложение этих событий может быть найдено в: Dennis Brian, Einstein: A Life (New York: John Wiley & Sons, 1996), p. 232.


[Закрыть]

Эта история показывает, как выглядят переговоры, когда они завязаны на отношения. Перед Флекснером стояла задача сделать так, чтобы Эйнштейн, которому отводилась роль «бриллианта» института, почувствовал, что ему оказываются почести и он ценим, – в этом случае он стал бы относиться к институту как к своему научному дому. Величина же оклада Эйнштейна, очевидно, была делом второстепенным.

Щедрость Флекснера принесла плоды. Эйнштейн стал иконой Института перспективных исследований и проработал в нем с 1933 г. до самой своей смерти в 1955-м. Не менее важно, что он привлек туда и множество других выдающихся ученых и немало сделал для упрочения мировой славы этой организации. Даже и сегодня люди науки страстно желают заполучить приглашение в институт, поскольку «именно здесь работал Эйнштейн».

Эту главу я начал с истории об Эйнштейне, поскольку в ней содержится напоминание: переговоры в первую очередь затрагивают людей, их цели, нужды и интересы. Отсюда следует, что ваша способность налаживать во время ведения торга товарищеские связи и поддерживать их выступает четвертым основанием успешных переговоров. Хорошие личные отношения задают такой уровень доверия, что тревожность участников процесса рассеивается, а общение протекает легко.

Умение устанавливать отношения поможет вам достичь взаимопонимания с людьми, но формирование длительных отношений может стать также и вашим важнейшим стратегическим приоритетом. Когда на переговорах вы работаете на перспективу, как это было у Флекснера с Эйнштейном, лучшей переговорной стратегией может быть не соперничество и даже не стремление к компромиссу. Ею может быть искреннее принятие партнера. К примеру, если мы оказываем профессиональную услугу хорошему знакомому, большинство из нас не будет выставлять ему ту же цену, что и крупному корпоративному клиенту. Во введении к этой книге я привел простой пример переговоров – с дочерью соседей, участвовавшей в сборе средств на поездку школьной команды и продававшей с этой целью цитрусовые. Почему я вообще купил у нее несколько фруктов? Из-за отношений между нашими семьями.

Что служит основой для отношений, если идет переговорный процесс? Доверие – вот хрупкий мотор взаимоотношений. Мы доверяем другим людям, когда чувствуем, что можем положиться на них, что они участвуют в процессе не только ради себя самих, но и потому, что заботятся, хотя бы и в малой степени, о нас. Если этого фактора нет, сделки обсуждать труднее, сложнее их проводить в жизнь, а их условия попадают в прямую зависимость от изменяющихся обстоятельств.

Какой же секрет позволяет устанавливать доверительные отношения и сохранять их? Ответ таков: секрет заключается в неукоснительном следовании простому правилу человеческого поведения – правилу взаимности.

Природа наложила на восприятие человека серьезное ограничение: мы не можем точно знать, что происходит в умах и сердцах других людей. Исследования показывают, например, что людям плохо удается распознавать чувства друг друга. Так называемый уровень точности эмпатии в отношении незнакомцев колеблется в пределах 20–25 %. Даже прочитать мысли собственного мужа или жены мы способны лишь в пяти-шести случаях из десяти[71]71
  G. Thomas & G. J. Fletcher, «Mind-reading Accuracy in Intimate Relationships: Assessing the Roles of the Relation-ship, the Target, and the Judge,» Journal of Personality, Vol. 85, No. 6 (2003), pp. 369‒393.


[Закрыть]. Угадывание чужих мыслей и представлений связано со способностью стать на точку зрения другого человека, и здесь ошибки случаются еще чаще[72]72
  Nicholas Epley, Mindwise: How We Understand What Others Think, Believe, Feel, and Want (New York: Alfred A. Knopf, 2014), pp. 167–184. [Эпли Н. Интуиция. Как понять, что чувствуют, думают и хотят другие люди. – М.: Азбука-Аттикус, 2015.]


[Закрыть]. Таким образом, выходит, что доверие в переговорах рождается из иного источника. Какого? Мы наблюдаем и истолковываем для себя поведение других людей. Когда по отношению к кому-либо вы проявляете щедрость, поступает ли этот человек так же? Если да, то отношения развиваются как по маслу. Если нет, у вас проблема.

Алвин Гоулднер определил общий для всех долг отвечать взаимностью как «моральные обязательства, которые люди несут друг перед другом не в силу того, что сами они суть представители рода человеческого, члены одной группы или даже занимают внутри этой группы определенное общественное положение, а, скорее, вследствие своих предыдущих поступков. Мы обязаны сделать другим людям что-то, потому что раньше они сделали что-то для нас, то есть потому, что такова история наших прошлых взаимодействий»[73]73
  Alvin W. Gouldner, «The Norm of Reciprocity: A Preliminary Statement,» American Sociological Review, Vol. 25, No. 2 (April 1960), pp. 161–178; quote at pp. 170–171.


[Закрыть].

Проведенные психологами и антропологами исследования того, как работает правило взаимности, подтвердили его влияние на все виды взаимодействия, более или менее значимые. Люди с большей вероятностью отправят открытку на Рождество тем, кто еще раньше отправил открытку им. С большей вероятностью они сделают и благотворительное пожертвование в адрес организации, которая раньше сделала им небольшой подарок. То же самое можно сказать об уступках на переговорах: мы смягчаем свои требования к тем, кто уже сделал послабление для нас.

У людей хорошая память, когда дело касается взаимности. Граждане Эфиопии внесли серьезный вклад в фонд помощи Мехико, пострадавшего от жуткого землетрясения в 1985 г. Зачем? Чтобы отблагодарить столицу Мексики за помощь, которую она оказала Эфиопии, попавшей в бедственное положение за полвека до этого, в 1935-м[74]74
  Роберт Чалдини обобщает выводы из этого исследования на страницах своей книги. См.: Robert B. Cialdini, Influence: The Psychology of Persuasion (New York: William Morrow, 1984), pp. 17–57. [Чалдини Р. Психология влияния. – СПб.: Питер, 2009.]


[Закрыть].

Мы также ведем подсчет недавних ответных действий. В обычных деловых переговорах мы следим за неявным и поминутно изменяющимся счетом, принимая во внимание каждый случай раскрытия сведений и каждый дружественный шаг навстречу. Вы словно говорите: «Я немного рассказал вам о своих нуждах – а теперь хотел бы услышать немного о ваших». Или: «Последняя уступка была сделана мною. Теперь ваш черед».

Экономистам старой школы бывает трудно понять, какую роль играет правило взаимности в отношениях обмена. Они полагают, что каждый из нас только и делает, что старается получить из любого взаимодействия[75]75
  Экономист Мэтью Рабин в 1993 г. написал поразительную статью, в которой он смоделировал эффект, оказываемый отношениями на обмен. Эта статья считается среди экономистов радикальной. См.: Matthew Rabin, «Incorporating Fairness into Game Theory and Economics,» American Economic Review, Vol. 83, No. 5 (December 1993), pp. 1281–302. Разумеется, влияние отношений на обмен, глубокое и всестороннее, признается всеми направлениями социальной психологии.


[Закрыть] и во всякое время по максимуму.

К пересмотру этого подхода привели недавние наблюдения психологов, работающих в области поведенческой экономики. Ученые показали, что подарки, особенно преподнесенные незнакомцами, посторонними людьми, зачастую служат сигналом, говорящим о намерении последних вкладываться в будущие отношения. Примеров этого немало – от брачного поведения животных до случаев одаривания при слиянии компаний[76]76
  Colin Camerer, «Gifts as Economic Signals and Social Symbols,» American Journal of Sociology, Vol. 94 (Suppl.) (1988), pp. S180–S214.


[Закрыть]. Среди друзей и любящих друг друга людей все действия, выражающие внимание к нуждам близкого человека, помогают поддерживать тесные личные связи. И те же самые действия имеют символическое значение, когда они совершаются за столом переговоров, даже если в данном случае отношения могут быть скорее деловыми, чем личными.

Подводя итог, скажу так: один грамм обоснованного и доказанного щедростью доверия деловому партнеру стоит многих килограммов гарантий, предусмотренных договорами и гарантийными поручительствами.

Жизнь двух американских магнатов, Эндрю Карнеги и Джона Моргана[77]77
  Andrew Carnegie, Autobiography (New York: Doubleday, 1920), pp. 165–166. [Карнеги Э. История моей жизни. – М.: РОССПЭН, 2007.]


[Закрыть], дает наглядный пример того, как взаимность работает в деловых переговорах.

Во время финансовой паники 1873 г. Карнеги оказался в ситуации, когда отчаянно нуждался в деньгах для выплат по своим обязательствам. Чувствуя, что настал благоприятный момент для выгодной сделки, Морган спросил Карнеги, не заинтересован ли тот в продаже своей доли в предприятии, созданном семьей Моргана и Карнеги.

Испытывающий крайний недостаток наличных, Карнеги тут же ответил, что «за деньги готов продать все что угодно». Тогда Морган спросил о цене, и Карнеги ответил, что с удовольствием получил бы $50 000 за принадлежащую ему долю и $10 000 в счет будущих прибылей. Морган согласился, и мужчины ударили по рукам. По тем временам названные суммы были весьма значительны, сегодня они равнялись бы многим сотням тысяч.

На следующий день Карнеги навестил Моргана, чтобы забрать у него деньги. К его удивлению, Морган вручил ему два чека – один на $60 000, а другой на $10 000. Проверка счетов, объяснил Морган, показала, что Карнеги ошибся в оценке своей доли: ее стоимость составляла $60 000, а не $50 000. Поэтому Морган выплачивает за долю эту сумму и еще $10 000 за прибыль, как договорились днем ранее. Карнеги был сражен наповал.

«Что ж, достойный поступок, – сказал он, возвращая Моргану чек на $10 000. – Не согласитесь ли вы принять эти деньги с моими наилучшими пожеланиями?»

«Благодарю, но нет, – ответил Морган. – Этого я сделать не могу».

И Карнеги получил $70 000.

То, что Морган уберег Карнеги от ошибки ценой $10 000, произвело на последнего сильное впечатление. В своей автобиографии он писал, что в тот момент принял решение, что «ни один из Морганов, ни отец, ни сын, ни их дом, никогда не претерпят от моих действий никакого ущерба. С этих пор я буду для них самым преданным другом».

У Моргана было полное право выкупить у партнера его долю и прибыль за $60 000, но он отказался воспользоваться им. Почему? Потому что увидел возможность перевести отношения с Карнеги на новый уровень, сделать из них нечто большее, чем скроенную по шаблону договора рыночную модель «каждый за себя».

Заметьте, каков ход развития событий: Морган ничего не сделал для того, чтобы показать Карнеги, насколько он милый и приятный человек. Вручив Карнеги два разных чека, он просто дал тому понять, что заслуживает доверия, что сделанное им – акт доброй воли. Оба магната после 1873 г. прожили долгую жизнь, а появившаяся у них возможность полагаться в делах друг на друга окупилась сторицей, сделав так, что те дополнительные $10 000 оказались мизерной суммой.

По сути, правило взаимности в переговорах представляет собой простой, состоящий из трех частей кодекс поведения. Во-первых, вам самому всегда нужно быть человеком надежным и вызывающим доверие. Во-вторых, вы должны быть справедливы с теми, кто справедлив с вами. И, в-третьих, когда вы думаете, что другие люди отнеслись к вам несправедливо, следует дать знать им об этом. Несправедливое отношение, оставленное незамеченным или безнаказанным, порождает одностороннее извлечение выгоды вашими партнерами, а вслед за этим – чувство обиды у вас и окончательный разрыв связей.

Позвольте мне проиллюстрировать, насколько действенны эти правила, когда они приняты в качестве кодекса поведения на переговорах. Для того чтобы показать, насколько чувствительны люди к проявлениям равенства и справедливости при ведении торга, ученые неоднократно проводили простой эксперимент. Он называется «игра в последнее слово»[78]78
  Игры, когда исход зависит от ответного хода играющего, позволяют узнать, как мы понимаем справедливость при наличии и отсутствии отношений со вторым игроком. И это понимание становится фактором при принятии решений. Обзор литературы по играм такого рода см. в: Werner Guth and Reinhard Tietz, «Ultimatum Bargaining Behavior: A Survey and Comparison of Experimental Results,» Journal of Economic Psychology, Vol. 11 (1990), pp. 417–432.


[Закрыть].

Предположим, вы сидите в баре рядом с незнакомцем. Туда заходит человек и вручает ему $100. Вам обоим он говорит, что, если вы договоритесь о том, как разделить деньги между собой, каждый из вас сможет оставить себе столько, сколько условились. При этом ваш сосед может всего лишь раз предложить вам любое число между нулем и сотней, а вам следует либо принять, либо отвергнуть это предложение. Никакого торга не допускается. Если вы соглашаетесь, деньги делятся так, как было предложено незнакомцем. Если нет, ни один из вас денег не получает. После первого раунда незнакомцу выдается еще одна сотня, и вы играете снова.

Теперь допустим, что незнакомец делает вам такое предложение: он забирает себе $98, а вам отдает $2. Примете вы такое предложение? Хотя $2 лучше, чем ничего, многие люди в экспериментах с игрой, состоящей только из одного раунда, отвергали этот заведомо несправедливый дележ[79]79
  Большинство исследований, посвященных играм в «последнее слово», показывают, что люди в среднем предлагают 40 % того, что делится, и обычно отказываются, если им предлагается меньше 20 %. См.: George Lowenstein, Samuel Issacharoff, Colin Camerer, and Linda Babcock, «Self-serving Assessments of Fairness and Pretrial Bargaining,» Journal of Legal Studies, Vol. 22, No. 1 (1993), pp. 135–159.


[Закрыть]. На деле некоторые отклоняют все предложения, которые недотягивают до 25–30 % от имеющейся суммы. Почему? Потому что такие предложения несправедливы. Говоря «нет», люди наказывают человека, решившегося предложить подобный раздел. Вы действительно теряете какое-то количество денег, отказываясь от $2, но другой-то парень теряет $98. Многие полагают, что защита справедливости стоит нескольких долларов.

В игре, состоящей уже из двух раундов, склонность настаивать на справедливом отношении к себе подкрепляется тем обстоятельством, что наше поведение в первом круге влияет на отношение к нам другой стороны во втором. Допустим, в первом раунде вы принимаете несправедливое предложение в $2 своего соседа по столу. Далее незнакомец (который уже и не незнакомец вовсе) получает другую сотню. Как вы думаете, что он предложит вам во втором туре? Вероятно, доллара два, а то и меньше. А если вы отвергнете его первое предложение? Каким может быть второе? Он предложит больше чем $2, возможно, даже $50. Ваше требование справедливости в первом туре создало основу для учета правила взаимности в последующих раундах.

Теперь представим, что ваш оппонент не жаден, а стремится к справедливости. И предлагает вам $50. На такое предложение почти каждый ответит согласием. Дележ поровну – явно справедливое решение, и оно заслуживает утвердительного ответа. Вы и незнакомец можете продолжать игру до самого вечера, пока человек, выдающий деньги, не устанет и не уйдет домой.

Наконец предположим, что незнакомец предлагает вам $55 из сотни (именно это Джон Морган сделал для Эндрю Карнеги в 1873 г.). Теперь вы начнете несколько по-иному воспринимать ваши отношения с ним. Вы можете верить ему больше[80]80
  Восприятие другого человека как щедрого, равно как и честного или знающего, служит надежным основанием для формирования доверия. Dejun Tony Kong, Kurt T. Dirks, and Donald L. Ferrin, «Interpersonal Trust within Negotiations: Meta-Analytic Evidence, Critical Contingencies, and Directions for Future Research,» Academy of Management Journal, Vol. 57 (2014), pp. 1235–1255.


[Закрыть]. Вы можете даже подумать, что «обязаны» ответить ему услугой за услугу. После того как Морган не дал Карнеги ошибиться на $10 000, тот захотел ответить взаимностью. Сделать это сразу же не получалось, поэтому он решил отплатить Моргану добром в будущем.

Вывод из этих примеров – однозначный: то, что в некоторой ситуации у вас есть возможность получить выгоду за чей-то счет, еще не означает, что использовать эту возможность станет разумным поступком. Щедрость порождает щедрость. Таково в переговорах правило взаимности. На это правило вы можете также рассчитывать, когда ведете переговоры на стадии обмена сведениями или делаете уступки. И всегда соблюдайте очередность. После того как сделаете свой шаг, подождите и не делайте следующий, пока другая сторона не сделает шаг вам навстречу.

Переговоры – это танец, а взаимность – его ритм.

Люди сложны и непредсказуемы. Не важно, насколько могут быть прочными ваши отношения с другой стороной, вы все равно можете сталкиваться с проблемой доверия каждый раз и в любое время, когда ведете переговоры. А это значит, что вы должны выработать в себе привычку учитывать фактор отношений в ходе планирования любых переговоров.

Как это делается, покажет мой личный опыт. История, которую я расскажу, касается одного американского предпринимателя (назову его Барри). Он посещал мой семинар в Уортоне и позже я консультировал его в связи со сложной международной сделкой. Некоторые из фактов я изменил в целях сохранения конфиденциальности, однако сама история имела место в действительности.

Барри был президентом и главным исполнительным директором в принадлежавшей его семье компании. Это предприятие стоимостью $25 млн занималось в Огайо проектированием оборудования для химической промышленности. Барри был энергичен, требователен и заряжен исключительно на соперничество. Под его руководством компания достигла процветания.

Мне Барри позвонил, поскольку в то время обсуждал с одной крупной швейцарской компанией перспективы создания совместного предприятия и ему был нужен совет. Швейцарцы хотели получить лицензию на использование химической формулы, чтобы затем создать линию производства совершенно нового продукта, имевшего огромный рыночный потенциал в мировом масштабе. Будучи доведенным до конца, это дело быстро бы обеспечило стомиллионные прибыли компании Барри.

Заключить эту сделку Барри очень хотел. Он сконцентрировался на тактике. Предпринимателя волновал вопрос, кто должен первым назвать цену соглашения: он или швейцарские переговорщики? Барри полагал, что швейцарцы умышленно затягивают процесс, и делал из этого далекоидущие заключения: у тех, мол, наверняка есть тайный план. После обсуждения ситуации я пришел к выводу, что корни проблемы, вероятно, лежат в отношениях между Барри и его партнером (назовем его Карлом), а не в какой-то скрытой схеме.

В своих письмах Карл последовательно сохранял товарищеский тон и высказывался в духе «нам все по плечу». Ответы Барри, напротив, имели оборонительный характер. Можно было даже сказать, что он огрызался. Барри и Карл обсуждали риск того, что швейцарская компания может украсть технологию американцев, говорили о возможных будущих спорах и о том, где и в каком суде такие конфликты могут быть урегулированы. Семинарские занятия показали мне, что Барри полностью соответствует типу людей, всегда ищущих случая помериться силами. Я посоветовал ему расслабиться и начать относиться к Карлу как к возможному партнеру, а не потенциальному карманнику.

В этом совете заключалась важная идея, однако куда более сложный вопрос, связанный с отношениями, нас ждал впереди. Кое-что сказанное Барри во время одного нашего разговора заставило меня спросить бывшего ученика о его отношениях с главным владельцем и основателем этой семейной компании – отцом. И этот вопрос открыл шлюз потоку излияний о том, насколько Барри был удручен. Оказалось, что его отец с годами становился все слабее, но тем не менее стратегический контроль над компанией из своих рук не выпускал и выдать лицензию на использование формулы он не хотел, потому что такой шаг поставил бы этот контроль под угрозу.

В течение нескольких последовавших затем месяцев Барри уделял внимание исключительно этим двум ключевым проблемам своих отношений: одну он решал в Швейцарии, а другую – дома. И потихоньку дело начало сдвигаться с мертвой точки.

Барри совершил поездку в Европу и провел несколько дней с Карлом, позволив их отношениям принимать все более личный характер и отодвинув на задний план решение вопросов, касавшихся сделки. Он был немало удивлен, когда уже ближе к концу его визита Карл за обедом между делом обозначил возможный уровень цены, за которую был готов купить формулу Барри. После непродолжительного обсуждения два бизнесмена начали сходиться в цене, причем она была гораздо выше, чем та сумма, на которую рассчитывал Барри.

На «домашнем» фронте у Барри состоялся разговор с членами семьи и доверенным финансовым советником. Речь шла о нежелании отца Барри столкнуться с возможными последствиями сделки. Прорыв случился, когда мать Барри, не придавая делу огласки, признала, что нужно что-то делать. Она созвала семейный совет, и Барри получил больше прав на управление компанией.

Короче говоря, проблемы Барри, как выяснилось, имели важное измерение, которое ему не удавалось увидеть, вероятно, из-за своей склонной к соперничеству натуры. И этим измерением были его отношения. Лишь только после того, как Барри начал фокусироваться на людях в такой же степени, в какой он фокусировался на финансах, ему удалось добиться результатов.

После паники 1873 г. отношения между Джоном Морганом и Эндрю Карнеги начали строиться на взаимном доверии. Но были ли это отношения личные или деловые? Здесь существуют тонкие различия, которые могут обернуться значительной разницей в том, как проходят переговоры.

Однажды в рамках проводимого мною исследования я беседовал с главой инвестиционного банка. Прежде этот человек был предпринимателем и заключил немало сделок. Я спросил его, какой аспект переговоров вызывает у него наибольшее беспокойство.

Некоторое время он колебался, а затем сказал: «Прийти на переговоры и увидеть своего друга, сидящего напротив».

Его ответ меня удивил, и я спросил: «В чем здесь проблема? Разве это обстоятельство не поможет вам достичь взаимопонимания?»

«В моем бизнесе, – объяснил банкир, – работа заключается в том, чтобы принести как можно больше денег клиенту. Если друг на переговорах не на вашей стороне, то вы начинаете беспокоиться кое о чем ином – о дружбе. Делать свою работу и переживать, что потеряешь друга, нелегко».

Исследования подтверждают, что люди часто воспринимают переговоры с друзьями так же, как этот банкир. По сути, чем более близкие личные отношения связывают двух переговорщиков, тем больше вероятность того, что они будут искать пути снизить градус противостояния и закрыть сделку каким-нибудь простым способом, компромиссом, практически равноценным для сторон.

Несколько лет назад три профессора провели эксперимент, чтобы изучить, как люди ведут переговоры на свиданиях[81]81
  William R. Fry, Ira J. Firestone, and David L. Williams, «Negotiation Process and Outcome of Stranger Dyads and Dating Couples: Do Lovers Lose?» Basic and Applied Social Psychology, Vol. 4, No. 1 (1983), pp. 1–16.


[Закрыть]. Ученые описали одну и ту же проблему перед двумя группами – перед 74 парами, у которых были романтические отношения, и 32 парами посторонних друг другу мужчин и женщин.

Участники эксперимента, состоявшие в отношениях, использовали тактики более «мягкие», нежели те, что применялись незнакомыми между собой испытуемыми. Они начинали переговоры с более умеренными притязаниями, делали более существенные уступки, меньше спорили и чаще раскрывали правду о своих переговорных позициях. Если вкратце, то между собой они были более упредительны, чем люди, не состоящие в отношениях, и достигали соглашения путем прямодушных и простых компромиссов.

В то же время их мягкие стратегии имели свою цену. Парам хуже, чем незнакомым людям, удавалось находить в переговорном сценарии варианты взаимовыгодного обмена. Почему? Потому что они стремились к полюбовному заключению сделки, избегали конфликтов и озадачивали друг друга намного реже, чем это делали другие, настроенные на соперничество участники эксперимента. Как мы увидим в главе 9, успешные переговорщики заботятся о том, чтобы быть «справедливыми», но они также являются хорошими «ищейками», упорно преследующими свой интерес. Они прилагают немало усилий, чтобы получить от другой стороны сведения, которые помогут им найти лучшее – а не просто наиболее очевидное компромиссное – решение.

Поэтому, когда в торге дело доходит до распределения, ваши взаимоотношения с представителями другой стороны имеют значение. Близкие отношения чаще влекут за собой обращение к правилам «равенства» или «равного распределения». Встречи за столом переговоров с незнакомцами заставляют нас вести себя более хитрым образом и ожидать такого же от них.

Однако стоит задаться вопросом: а не существует ли середины в отношениях – чего-то находящегося между дружбой и отношениями посторонних людей?[82]82
  Edward H. Lorenz, «Neither Friends nor Strangers: Informal Networks of Subcontracting in French Industry,» in Trust: Making and Breaking Cooperative Relations (New York: Basil Blackwell, 1988), p. 194.


[Закрыть] Да, существует. Между этими двумя полюсами располагаются так называемые деловые отношения. Таковы отношения обмена, характерные для профессиональной сферы и бизнеса. Они строятся на основе как доверия, так и здравого суждения, что каждая из обеих сторон преследует свой интерес. Деловые отношения – нечто более формальное, нежели дружба, их можно поддерживать в условиях более или менее открытого противостояния с относительно высокими ставками. И они меньше зависят от положительного эмоционального настроя и чувства симпатии, а больше – от взаимного уважения и справедливости, проявляемой в серии обменов.

Я полагаю, что между Джоном Морганом и Эндрю Карнеги существовали очень надежные деловые отношения. И мой совет вам таков: когда вы профессионально представляете чьи-то интересы, избегайте вести переговоры с друзьями. Ваши клиенты заслуживают того, чтобы вы боролись за них со всем свойственными вам умением, напором и целеустремленностью.