Текст книги "Большая книга переговоров"

Использование чужих обязательных требований и правил для формулирования своих предложений – вещь замечательная, но ровно до того момента, пока позволяет вам в рамках не своих стандартов задавать свои цели. Предположим, что ваши цели не укладываются в эти рамки. Предположим, что стандарты другой стороны напрямую противоречат вашей позиции и никакого благоприятного для вас исключения из них сделать нельзя. Нужно ли вам бросаться в атаку на эти правила и пытаться изменить строй мыслей другой стороны? Попытаться можете, но все говорит за то, что другая сторона останется при своих убеждениях.

В таких сложных случаях вам нужно будет, не таясь, поискать союзника и оказать давление. Союзником может оказаться третья сторона, причем такая, что ваш противник ей подотчетен, а она более благосклонно, чем он, относится к вашим правилам. Как только вы такое лицо найдете, вам необходимо обставить дело так, чтобы переговоры шли в его присутствии или под его надзором. Союзники выступают слушателями, чье присутствие будет гарантировать применение стандартов, которые и должны по справедливости быть применены. По сути, вы можете использовать третью сторону, чтобы обхитрить человека, возражающего вам. Однако учтите, что это может быть им воспринято как агрессивный шаг с вашей стороны. Поэтому точно распланируйте этот ход, будьте крайне дипломатичны, а данную тактику приберегите для самых важных случаев.

Наглядный пример использования третьих сторон для эффективной защиты установления дает жизнь Махатмы Ганди, отца-основателя современной Индии[61]61
  M. K. Gandhi, The Story of My Experiments with Truth (Ahmedabad, India: Jivanji Dahyabhai Desai, 1927), pp. 272–276. [Ганди М. Моя жизнь. – М.: Гл. ред. восточной литературы изд-ва «Наука», 1969.]


[Закрыть].

Общественную деятельность Ганди начал в Южной Африке, где, работая адвокатом, отстаивал права местных индусов. Научную степень в юриспруденции он получил в Англии, а в Южную Африку приехал будучи готовым применять в судах не только законы английского права, но и правила английских общественных норм.

От индусов (или «кули», как их называли белые жители страны) законы Южной Африки требовали, чтобы по железной дороге они ездили в вагонах третьего класса. Вскоре после прибытия в страну Ганди на себе познал действие этого правила, когда за попытку проехаться первым классом его сняли с поезда. Известно, что этот оскорбительный эпизод оказал глубокое впечатление на Махатму, однако менее известно, что он тут же начал искать возможность оспорить это правило. Успех ему сопутствовал во время поездки из Дурбана в Преторию. В переговорах с оппонентом, которого ему нужно было перехитрить, Ганди одержал верх. А сделал он это благодаря умелому привлечению третьей стороны в качестве слушателя.

В тот раз Ганди руководствовался следующим установлением: «Хорошо одетые и прилично ведущие себя люди должны быть допущены до поездки первым классом вне зависимости от того, к какой расе они принадлежат». Он предполагал, что обязательное требование железнодорожной компании формулируется иначе: «Кули должны ездить третьим классом». Закон, это мощное правило высшего порядка, был на стороне компании. Подход же Ганди, шаг за шагом ведший его к цели, служит образцом качественной подготовки и эффективной стратегии, примененной в сложных обстоятельствах.

Первый ход Ганди заключался в том, чтобы определить, кто принимает решения, и найти способ высказать свою просьбу при личной встрече с этим человеком. Он узнал имя начальника станции в городе своего отправления, Дурбане, и послал ему письмо. Ганди написал, что является адвокатом высшей категории, привыкшим путешествовать первым классом. Также он указал, что для получения билета он лично прибудет в контору начальника станции на следующий день. Не оставив времени на ответ по почте, Ганди ловко уклонился от получения простого письменного «нет». Он знал, что его шансы на успех повысятся, если дело он сможет изложить лично.

Перед начальником станции Ганди предстал на следующий день в том, что он описал как «безупречное английское платье» – в сюртуке в сочетании с шейным платком[62]62
  Ibid. [Там же. C. 130.]


[Закрыть]. На железнодорожного служащего он хотел произвести впечатление, показав, что и он сам, и начальник станции принадлежат к одному социальному классу, несмотря на то, что они люди разных рас.

«Это была ваша записка?» – спросил начальник, когда Ганди показался в его конторе.

«Именно так, – последовал ответ. – Я буду вам весьма обязан, если вы дадите мне билет. Мне необходимо быть в Претории уже сегодня».

В этот момент Ганди немного повезло, причиной чего было его настойчивое желание переговорить с начальником станции лично. «Я не бур [белый южноафриканец], – сказал начальник. – Я голландец [уроженец Нидерландов]. Я понимаю ваши чувства, и мои симпатии на вашей стороне».

Начальник сказал, что он выдаст Ганди билет, но при одном условии: тот не будет его впутывать, если кондуктор в поезде поставит под сомнение законность покупки билета. Ганди согласился, хотя это и выводило из игры мощного союзника, который мог впоследствии оказаться полезным.

«Желаю вам приятной поездки, – подвел беседе итог начальник станции. – Насколько могу судить, вы – джентльмен».

Затем пришел черед самой сложной части затеи. Ганди должен был понять, как ему, чтобы остаться в вагоне первого класса, убедить кондуктора, чье социальное происхождение может быть и не таким, как у самого Ганди. К тому же тот наверняка будет буром.

В этой ситуации Ганди и применил принцип третьей стороны. Ему нужно было найти кого-то, кто одобрял бы его установление «хорошо одетые и прилично ведущие себя люди могут ездить первым классом», и по отношению к кому кондуктор будет чувствовать себя в некотором смысле в подчиненном положении.

Ганди шел по коридору вагона первого класса, пока не увидел именно того слушателя, которого искал. Это был англичанин, сидевший в купе без каких-либо попутчиков из числа белых южноафриканцев. Держа в руке билет в вагон первого класса, Ганди зашел и занял место.

Когда кондуктор появился, он тут же заметил, что Ганди был индусом, и со злостью потребовал, чтобы тот отправился в вагон третьего класса. Ганди показал ему свой билет. «Не имеет значения», – отреагировал кондуктор.

Тогда в беседу вступила «аудитория» Ганди, англичанин. «Что вы имеете в виду, когда причиняете джентльмену неудобства? – последовал от него вопрос. – Разве вы не видите, что у него на руках билет первого класса? И меня ни в малой степени не беспокоит, что он едет со мной в одном купе». Затем англичанин обернулся в сторону Ганди и сказал: «Устраивайтесь поудобнее там, где вы сейчас находитесь».

«Если вы хотите ехать вместе с кули, то мне до этого и дела нет», – сказал рассерженный кондуктор и удалился. А Ганди продолжил поездку в вагоне первого класса.

Англичанина Ганди использовал в качестве третьей стороны, чтобы на время приостановить действие несправедливых законов Южной Африки. Позже он будет в том же качестве использовать мировое сообщество, когда будет выставлять на всеобщее обозрение несправедливое отношение Великобритании к индусам и поможет Индии обрести независимость.

Сила обязательных требований и правил при ведении переговоров зависит от принципа постоянства. Однако принуждающая мощь некоторых из них больше, чем у других. Особенно это заметно при осуществлении рыночных сделок. Свою роль здесь играет хорошо изученное свойство человека чтить авторитеты. В одних культурах эта особенность проявляется сильнее, чем в других, но даже американцы, склонные к крайнему индивидуализму, не исключение. Уважительное отношение к авторитетам, особенно к закону, – очень важная социальная практика, и выражается она и в соблюдении правил дорожного движения, и в выполнении условий контрактов. Общество не функционировало бы должным образом, если бы все люди проводили время в сомнениях о том, действительно ли нужны повсеместно встречающиеся надписи «Не входить».

Та же самая привычка почтительно относиться к обязательным требованиям работает в отношении рыночных стандартов, действующих в качестве главных ориентиров при проведении переговоров. Правило учета «естественных темпов приплода», действующее на Филиппинах, когда кто-то берет в долг свиней, не является законом. Однако благодаря этому стандарту поведения люди приходят к единообразному, признаваемому и справедливому разрешению споров. Без этого правила конфликты длились бы бесконечно[63]63
  P. H. Gulliver, Disputes and Negotiations: A Cross-Cultural Perspective (New York: Academic Press, 1979), pp. 191–194; Dean Pruitt, Negotiation Behavior (New York: Academic Press, 1981), pp. 4–5; P. J. DiMaggio and W. W. Powell, «The Iron Cage Revisited: Institutionalism, Isomorphism, and Collective Rationality in Organizational Fields,» American Sociological Review, Vol. 48, No. 1 (1983), pp. 147–60.


[Закрыть].

В мире современного бизнеса образцы обязательных требований можно найти повсеместно. Например, распространенная на американском рынке жилой недвижимости практика такова, что риелтор получает фиксированную оплату своего труда в размере 6 % от цены продажи дома[64]64
  M. H. Bazerman, M. A. Neale, K. L. Valley, E. J. Zajac, and Y. M. Kim, «The Effect of Agents and Mediators on Negotiation Outcomes,» Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 53, No. 1 (1992), pp. 53–73 (обратим внимание на то, что в США вознаграждение агентов недвижимости в размере 6 % устанавливалось законом и оставалось таковым в течение десятилетий, пока не наступила эпоха дерегуляции).


[Закрыть]. В индустрии развлечений и в книжном бизнесе агенты забирают стандартное вознаграждение, выражаемое в процентах от авторских отчислений и гонораров (обычно это 15 %), получаемых их клиентами. Авторы книг, издаваемых в мягкой обложке и представленных на американском рынке, обычно имеют 7,5 % от выручки за тираж, проданный по розничной цене.

С финансовой точки зрения эти стандарты совершенно произвольны. Риелторы, литературные агенты и издатели могут в отдельных случаях вести переговоры о выплатах и иногда делают это. Однако обсуждение каждой сделки было бы дорогим удовольствием, забирающим много энергии и времени. Подводя итог, можно сказать: каждая отрасль стремится сделать практику осуществления выплат единообразной и сформулировать иные стандарты так, чтобы необходимость в переговорах была не столь настоятельной.

Принятие переговорщиком институционализированных стандартов ведения торга служит отличительным признаком, свидетельствующим о принадлежности к определенной отрасли или группе. Когда некто обсуждает возможность отклониться от установления, возникает чувство, что мы имеем дело с высокомерием или даже в некотором роде с оскорбительным поведением. Такая связь между обязательными требованиями и членством в группе придает стандарту дополнительную значимость. Это происходит потому, что сомнение в уместности стандарта ставит под вопрос положение переговорщика в группе. И именно поэтому группы, получающие дополнительную выгоду от апелляции к правилам, приветствуют их существование.

Если вы новичок на каком-либо рынке, ваши первые шаги должны сводиться к изучению действующих на нем установлений и правил и к овладению ими. В противном случае люди будут думать, что вы по крайней мере неловки, а то и того хуже – безрассудны. Точно так же, если вы новичок в какой-либо компании или организации, вам следует найти время и понять, каковы лежащие в основе их работы правила и соглашения. От того, как вы с этим справитесь, будет зависеть, насколько вам будут доверять как представителю компании или организации.

Однако, когда привычку относиться к авторитетам с почтением умелые переговорщики используют, чтобы запугать менее сильных участников переговоров и подчинить их себе, она становится проблемой. Такое может произойти, если фирмы и компании апеллируют к авторитетам при осуществлении сделок, подразумевающих применение установлений. И делают они это против интересов потребителей. Сдающий квартиры в аренду домовладелец показывает вам непонятный, но внушительно выглядящий договор, написанный на невразумительном юридическом языке, а затем просит вас подписать его и не объясняет, что все эти слова значат. В этом случае срывайте спектакль. Потребуйте объяснить внятно и доходчиво, под чем вы ставите свою подпись.

В своей книге «Обо всем можно договориться» Герб Коэн рассказывает историю, в которой высмеивает то, как легко мы поддаемся манипуляциям, основанным на привычке уважать авторитеты[65]65
  Herb Cohen, You Can Negotiate Anything (New York: Lyle Stuart, 1980), pp. 58–60. [Коэн Г. Обо всем можно договориться. – М.: АСТ, 2010.]


[Закрыть]. В одном из выпусков телевизионной программы Candid Camera, использовавшей скрытую камеру для того, чтобы показать, как обычные американцы реагируют на различные выдуманные ситуации, возле автотрассы на границе между Пенсильванией и соседним штатом Делавэр установили огромный рекламный баннер. На нем было написано: «Делавэр закрыт». Один из членов съемочной группы, стоявший рядом, держал фонарь, с помощью которого он призывал водителей снизить скорость.

Тем временем скрытая камера снимала людей, проезжавших мимо. Некоторые из них просто давили на газ, не обращая внимания на указание. Но другие останавливались и задавали вопросы. Человек же с фонарем лишь отсылал их к надписи на баннере. Один из встревоженных водителей даже взмолился: «Как вы думаете, штат откроют снова? Я живу там, у меня там семья!» Такова сила печатного слова – если вы помещаете его на огромном баннере.

В следующий раз, когда вы будете подписывать непонятное финансовое соглашение, вспомните эту забавную историю. Другая сторона может с уверенностью говорить вам «Делавэр закрыт», надеясь вызвать у вас бездумное согласие с ее несправедливыми или произвольными требованиями.

Юридические стандарты, задающие правила рынка, равно как и большинство норм справедливости, могут быть в ходе переговоров оспорены. Эти стандарты создают основу приемлемых в обществе доводов о том, какими могут быть желаемые результаты. Однако они не диктуют, каким будет окончательное соглашение. Они лишь обосновывают предложения и сужают область, внутри которой будет идти торг.

Во многих ситуациях купли-продажи понятие «справедливая рыночная стоимость» служит уместным стандартом, и, пока вы готовитесь к защите своих целей, проанализируйте имеющуюся в изобилии информацию по вашему рынку. Важнее всего факты, касающиеся предшествующих сделок, и исследования показывают, что умелое обращение к ним серьезно влияет на исход переговоров[66]66
  Sally Blount, Melissa C. Thomas-Hunt, and Margaret A. Neale, «The Price Is Right – Or Is It? A Reference Point Model of Two-Party Price Negotiations,» Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 68, No. 1 (October 1996), pp. 1–12.


[Закрыть]. Учтите, что «справедливая рыночная стоимость» – всегда понятие относительное. Будьте готовы изложить свои доводы и отстоять их.

Умение защитить свои интересы даже более важно в ситуациях, когда вы заявляете стандарты не столь легко поддающиеся количественному выражению. Примерами тут могут служить «качественный уход за пациентом» в системе здравоохранения или «особые успехи в учебе» в университете. В зависимости от своих целей люди, находящиеся внутри организаций, будут истолковывать такие обязательные требования по-разному. Придать вашим доводам столь необходимую обоснованность могут данные, но лишь когда вы покажете связь между вашим предложением и применяемой институциональной нормой. Чем надежнее данные, тем сильнее ваш аргумент.

Еще одно сильное проявление принципа постоянства заключается в том, что я называю «основная идея». Ваша основная идея – это чеканная, запоминающаяся фраза. Она понятными другой стороне словами выражает проблему, которую вы пытаетесь решить на переговорах. Высказав такую идею на начальном этапе процесса, вы поможете другой стороне уяснить, почему вы здесь и какие общие правила и интересы связывают ваши столь разные переговорные позиции. «Мы покупаем автомобиль, чтобы использовать его в хозяйстве в качестве дополнительного транспорта, – говорите вы продавцу. – Машина нам нужна надежная, маленькая и недорогая».

Хорошо сформулированная основная идея не только показывает другой стороне, почему вы здесь, но и помогает вам не выпускать из виду собственные цели. Когда продвижение вперед застопорилось, а срок заключения сделки приближается, ясная основная идея может укрепить вашу позицию.

Забастовка, организованная профсоюзом водителей грузового транспорта в 1997 году, завершилась победой над United Parcel Services of America (UPS) – крупнейшей в Соединенных Штатах службой курьерской доставки. За многие предшествующие годы это была первая крупная забастовка в США, принесшая организованным рабочим такой результат.

Что помогло делу? Профсоюз сформулировал четко выраженную основную идею, а затем повторял ее при всякой возможности: «Частичная занятость ничего не даст Америке». Многие из 180 000 работников UPS и ее водителей грузовиков трудились внештатно и хотели, чтобы компания перевела их на полную занятость, что предполагало обеспечение медицинской страховкой и другими льготами. Заявленная основная идея была созвучна настроениям работников других отраслей по всем Соединенным Штатам, недовольных работой в режиме частичной занятости. Профсоюз дал ясно понять, что на переговорах с компанией все упирается в ее желание иметь как можно больше внештатных сотрудников.

UPS попыталась ответить на основную идею профсоюза своей формулировкой: «Мы должны оставаться конкурентоспособными» – но этого оказалось недостаточно, чтобы противостоять хорошо подготовленной атаке профсоюза. Слова «Частичная занятость ничего не даст Америке» были видны и слышны повсюду. Они смотрели с тысяч плакатов, слетали с уст ведущих теленовостей, высвечивались на баннерах в интернете. Фраза объединила 180 000 работников UPS – результат сам по себе не маленький – и обращалась к общественному мнению – к ключевой аудитории, наблюдавшей за событиями, грозившими расстроить всю американскую розничную торговлю и принести множество неудобств обычным людям.

Рычаг воздействия, полученный водителями грузовиков благодаря убедительному продвижению своей позиции, в конечном итоге обеспечил победу профсоюза за столом переговоров. Компания выразила готовность повысить зарплаты и отказалась от требования передать ей контроль над пенсионным фондом работников; также она согласилась в течение нескольких лет перевести 10 000 своих работников, занятых частично, на полную занятость. После окончания забастовки вице-президент UPS и главный стратег переговоров со стороны компании Джон Олден горестно заметил: «Если бы я знал, что… [мы] идем на переговоры с частично занятыми работниками компании, а окажемся на переговорах с частично занятой Америкой, мы бы повели дело по-другому»[67]67
  Paul Magnusson, «A Wake-up Call for Business,» BusinessWeek, September 1, 1997, p. 29.


[Закрыть].

Как правило, люди не думают, что лозунги важны для переговоров. Однако внятное заявление о своих интересах поможет вам привести в порядок мысли, общаться, не противореча себе, и сформулировать обращение к другой стороне так, что она, весьма вероятно, его услышит. Если другая сторона убедится в вашей приверженности одной и той же позиции, она отнесется к этому с уважением, а вы получите в свое распоряжение важный обязывающий рычаг воздействия.

Убедительное изложение ваших обязательных требований, правил, основной идеи и полномочий составляет суть переговоров и подтверждает важную истину: существенны справедливость и постоянство. Это особенно касается ситуаций, когда действуют признанные внутри данного сообщества стандарты, такие как процентная ставка при взятии в долг свиней на Филиппинах, или же когда вы ведете переговоры внутри организации.

Но давайте сейчас внесем ясность: когда ставки торга достаточно высоки, люди не идут на уступки лишь потому, что были пойманы на непоследовательности или убедились в наличии у другой стороны сильных доводов. Люди отступают от своих позиций тогда, когда после тщательного обдумывания решают, что доводы оппонентов им понятны и согласие с ними поможет продвинуться к цели. Цитата Дж. Моргана, с которой я начал эту главу, сжато выражает это: обычно есть две причины поступков человека – «хорошая и настоящая».

Иначе говоря, разумный довод, подкрепляющий вашу позицию, служит пропуском, благодаря которому ваше пожелание получает обоснование и привлекает к себе внимание другой стороны. Однако аргументов самих по себе бывает недостаточно, чтобы добиться успеха в торге. Ваше пожелание должно также попасть в зону интересов другой стороны, а ваша манера излагать свои правила и обязательные требования должна быть убедительной. В конечном итоге только две вещи определяют истинную цену любого товара: сколько намерен заплатить покупатель и сколько согласен получить продавец.

Билет Ганди в вагон первого класса служил официальным документом, который можно было использовать против кондуктора. Но он не смог гарантировать право Ганди остаться в поезде. Обязывающий рычаг воздействия Ганди получил благодаря присутствию англичанина. Перед кондуктором встал неприятный выбор: он мог высадить Ганди из поезда и устроить скандал с почтенным и, возможно, влиятельным подданным ее величества королевы Англии или он мог пустить ситуацию на самотек и затем подать жалобу начальству. Что ни говори, а принять у Ганди билет в первый класс и избежать неприятностей, какими грозил открытый конфликт, было в личных интересах кондуктора.

Теперь мы готовы к исследованию еще одного параметра переговоров – того, что отвечает за «химию» межличностных взаимодействий, а не за разумность доводов. Четвертое основание успешных переговоров касается людей. Насколько вы способны установить прекрасные рабочие отношения и поддерживать их?

Обретение обязывающего рычага воздействия: чек-лист

• Изучите применяемые правила и обязательные требования.

• Подготовьте подтверждающие данные и доводы.

• Предположите, какие доводы выдвинет другая сторона.

• Подготовьте основную идею и предположите, какой будет основная идея другой стороны.

• При необходимости рассмотрите возможность выдвинуть свои доводы в присутствии сочувствующей вам третьей стороны.