Текст книги "Большая книга переговоров"

Во время переговоров очень легко оказаться в положении, когда противоположная сторона выбила вас из колеи и заставила упустить из виду ваш ориентир. Поэтому следует помнить о своих целях, и, если вы чувствуете, что вас заносит в сторону, сделайте перерыв и просмотрите их прежде, чем двинетесь дальше. Я и сам иногда ношу свой маленький список целей буквально в кармане или кошельке.

Барри Диллер, успешный топ-менеджер в сфере телевещания и предприниматель, выучил этот урок в тяжелой ситуации, когда в начале 1970-х участвовал в аукционе, на котором продавались права на первый телевизионный показ художественного фильма «Приключения "Посейдона"». Будучи представителем корпорации ABC, он приобрел фильм за $3,3 млн (что существенно превышало любую цену, когда-либо заплаченную единовременно за такое предложение) – понимая, что теряет деньги компании. По какой же причине Диллер заплатил столь много? Он согласился участвовать в первом (и для него последнем) открытом аукционе прав на телевизионную трансляцию фильма. В развернувшейся бешеной гонке ставок он забыл о своей главной цели – получить прибыль и увяз в том, что один руководитель CBS, делавший ставки на тех же торгах, назвал «лихорадочное стремление» к победе[54]54
  Robert B. Cialdini, Infuence: The Psychology of Persuasion (New York: William Morrow, 1984), pp. 264–265. [Чалдини Р. Психология влияния. – СПб.: Питер, 2009.]


[Закрыть].

Ученые, занимающиеся переговорами, наблюдали этот феномен столь часто, что предложили нам называть его «эскалацией заинтересованности»[55]55
  Max Bazerman, Judgment in Managerial Decision Making, 4th ed. (New York: John Wiley & Sons, 1998), pp. 66–78.


[Закрыть]. В ситуациях соперничества люди теряют из виду свои настоящие цели и платят слишком много денег, проводят слишком много времени или жертвуют слишком многими другими интересами за привилегию объявить о своей победе. Обычно вскоре триумфаторы начинают сожалеть о своих лаврах, а также осознавать, что недостаточно заранее поставить себе цели: во время переговоров о них нужно еще и помнить. На аукционах участник, делающий последнюю ставку, зачастую переплачивает, поэтому экономисты называют возникающее при этом чувство сожаления «проклятием победителя»[56]56
  Richard H. Thaler, The Winner's Curse: Paradoxes and Anomalies of Economic Life (New York: Free Press, 1992), pp. 1–5.


[Закрыть].

Первым важным шагом подготовки служит решимость следовать к честолюбивым, конкретным и обоснованным целям. Ключом к целеполаганию станут ясность в намерениях и оптимизм.

На переговорах конкретная и смелая цель послужит вам мотивом. Предложения ниже ее уровня вы будете склонны рассматривать как возможность понести ущерб. Вдобавок часть мозга, отвечающая за интуицию, – то есть та, что работает подсознательно, пока вы в течение дня делаете рутинные дела, – превратится в мощного союзника, решающего проблемы. Вы станете более сконцентрированными, настойчивыми и целеустремленными, сможете лучше аргументировать свою точку зрения и разрабатывать ходы, позволяющие получить нужное вам. Также вы избежите распространенной ловушки, когда внимание слишком рано переводится на нижний предел ваших ожиданий.

О вашей решимости другой стороне будет говорить четкость ваших действий. Вы дадите оппонентам понять, что у вас смелые ожидания в отношении и себя, и сделки. И, вероятно, никакая иная личностная характеристика не имеет такого значения в переговорах, как чувство спокойной уверенности, исходящее от людей, знающих, чего они хотят и почему они должны это получить.

Ваши цели – под вашим контролем. Поэтому сейчас самое время заняться третьим основанием успешных переговоров – правилами и обязательными требованиями, следование которым поможет вам убедить другую сторону в том, что ваше предложение справедливо.

Постановка действенных целей: чек-лист

• Тщательно подумайте о том, чего же вы действительно хотите.

• Задайте себе оптимистичный, но обоснованный ориентир.

• Будьте конкретны.

• Запишите свою цель и придерживайтесь ее.

• На переговорах помните о своей цели.

3
Основание третье. Правила и обязательные требования

Первая обязанность мудрого адвоката – убедить своих противников в том, что он понимает их аргументы.

Сэмюэл Кольридж[57]57
  Michael R. Roloff, Frank E. Tutzauer, and William O'Daniley, «The Role of Argumentation in Distribution and Integrative Bargaining Contexts: Seeking Relative Advantage but at What Cost?» in M. Afzalur Rahim, ed., Management Confict: An Interdisciplinary Approach (New York: Praeger, 1989), p. 109.


[Закрыть]

У поступков человека всегда есть две причины: хорошая и настоящая.

Дж. Морган[58]58
  Ron Chernow, The House of Morgan (New York: Simon & Schuster, 1990), p. 114.


[Закрыть]

Силу ясных целей в переговорах дополняет одно из основных психологических влечений человека – наше стремление поддерживать (по крайней мере в собственных глазах) единство наших слов и дел. Третье основание успешных переговоров обращается к этому явлению. Начнем же мы с примера, показывающего, какую роль представления о справедливости играют практически в любом переговорном процессе.

В своей книге «Полуденное солнце» (The Halfway Sun), увидевшей свет в 1930 г., антрополог Рой Бартон рассказывает историю об одном филиппинском туземном племени, в котором он прожил много лет[59]59
  R. F. Barton, The Halfway Sun: Life Among the Head-hunters of the Philippines (New York: Brewer and Warren, 1930), pp. 65–86. Эта история также приводится в: P. H. Gulliver, Disputes and Negotiations: A Cross-Cultural Perspective (New York: Academic Press, 1979), pp. 30–31.


[Закрыть]. Переговоры двух человек о свиньях стали частью этой истории, и она преподносит отрезвляющий урок того, что может случиться, когда жадная сторона уклоняется от следования правилам и обязательным требованиям.

Крестьянин из филиппинского племени ифугао как-то занял у своего соседа пару свиней. Спустя два года заимодавец попросил вернуть долг. Его сын собирался жениться, и свиньи были нужны для свадебного подарка. А дальше между заимодавцем и заемщиком разгорелся спор о том, сколько свиней необходимо вернуть.

Когда в долг отдавались животные, в этом племени действовало правило об обычной «процентной ставке». Это правило гласило, что, пока животные служат предметом займа, выплата осуществляется в соответствии с естественными темпами приплода. Двухлетний заем двух свиней предполагал возврат четырех. Соответственно заемщик предложил выплатить две взятые в долг свиньи и еще две в качестве процента «по кредиту».

Однако заимодавец был человеком честолюбивым, и на свадьбе он хотел показать свою щедрость. Он настаивал на том, что заемщик должен ему шесть свиней, утверждал, что прошло уже чуть более двух лет, а кроме того, одна из свиней была редкой и крупной породы, поэтому процентная ставка должна быть выше. Заемщик озлобленно отвечал, что каждый в племени знает, что обычай требует выплаты четырех.

Затем, раздраженный жадностью заимодателя, заемщик выдвинул встречное требование. Он вспомнил, что много лет назад дед его кредитора не заплатил за взятого в долг цыпленка. С тех пор, по мнению заемщика, процентов за этого цыпленка набежало примерно на одну свинью, а значит, он снижает свое предложение выплатить четыре свиньи и отдает трех. Заимодавец ответил, что примет в уплату долга пять, но ни одной меньше.

После длительных препирательств и множества оскорблений крестьяне позвали на помощь посредника – уважаемого старейшину. Тот начал сновать между спорщиками, однако в это же время сын заимодавца проник в лачугу заемщика и украл его самое дорогое сокровище – фамильный гонг. Этот поступок резко изменил ход событий.

Теперь в дело вступили жены. Гонг служил обиталищем для духов, охранявших дом заемщика. Его жена не могла себе представить, что проведет хотя бы одну ночь, если гонга не будет на своем месте. Жена заимодавца тоже была сыта по горло ссорой: пока ее муж носился с двумя свиньями, семейные поля приходили в запустение. Своим мужьям обе женщины приказали прекратить распрю и решить вопрос.

В конце концов старейшина скрепил сделку, которая предполагала наложение на обе стороны «штрафа» за строптивость, но одновременно помогла сохранить каждому лицо. Во-первых, заимодавец обещал вернуть гонг. Во-вторых, заемщик обещал аннулировать долг за цыпленка и заплатить заимодателю пять свиней, которые тот требовал.

Но во всем этом крылась и уловка: старейшина передавал от заемщика заимодавцу лишь три свиньи из пяти выплаченных. Две других он оставлял себе в качестве платы за услуги. Таким образом, это затейливое решение гласило, что заемщик выплачивает долг в соответствии с последним по времени требованием заимодавца – пять животных. Тот в свою очередь получал три, то есть по последней предложенной заемщиком «процентной ставке». А старейшина и его семья воцарение мира оценили в хорошую пирушку.

Не многие из нас сегодня берут в долг свиньями. Тем не менее, как и люди всякой другой культуры, мы ведем переговоры, в основе которых лежат правила и обязательные требования. И когда притязания сторон от общепринятых норм отходят очень далеко, других участников по переговорам это раздражает. Жадные переговорщики считаются безрассудными.

Обязательные требования очень похожи на общее для всех правило учета естественных темпов приплода, заведенное у племени ифугао для взятых в долг животных, и играют такую же важную роль в нашем современном мире. Мировые финансовые рынки устанавливают процентные ставки по денежным кредитам. Покупатели подержанных машин сверяются со средними ценами по рынку. Риелторы говорят о «сопоставимых сделках». А инвестиционные банкиры спорят об истинной ценности бизнеса, вычисленной на основе дисконтирования денежных потоков и коэффициента цена – прибыль.

Эти броские термины и сложный анализ не более чем технические приемы, помогающие покупателям и продавцам составить мнение о правильной цене. Такие обязательные требования так же, как и в истории со свиньями, задают границы пространства торга и позволяют всем участникам говорить о желательных для них исходах переговоров и не выглядеть хотя бы в собственных глазах безрассудными.

Такие рыночные стандарты, как процентные ставки и сопоставимые сделки, не являются единственными примерами нормативных обоснований и формул, имеющих существенный вес в переговорах. Когда дети обсуждают, кто будет играть с игрушкой, они приводят доводы «я был первым» или «теперь моя очередь». Когда топ-менеджеры спорят по поводу корпоративной стратегии и обсуждают различные точки зрения, они используют такие нормы, как «определение прибыльности», «проведение сравнительного анализа» и «оценка эффективности». А когда на горизонте маячит сокращение штатов, люди ведут переговоры о том, кто останется, а кто уйдет, опираясь на стандарты вроде правила «старшинства» и требования «продуктивности». Наконец, единственной и наиболее распространенной тактикой для завершения переговоров служит стандартная формула распределения: достигнуто паритетное ценовое соглашение.

Изучая уместные на переговорах обязательные требования и правила и формулируя на их основе вразумительные доводы, вы повышаете степень доверия к себе. Стандарты обеспечивают вас основой, позволяющей напористо отстаивать свою цель и при этом оставаться справедливым. Подготовка защиты против аргументов противоположной стороны также дает вам преимущество. Когда принятые стандарты допускают различные истолкования, – а большинство из них таковы, – стороны будут отстаивать наиболее удобные для них.

Короче, будьте в курсе наиболее приемлемых правил и требований. Каких именно? Как говорится в процитированном в начале главы утверждении Сэмюэла Кольриджа, лучшие аргументы – те, что были признаны другой стороной или использовались ею в прошлом для продвижения своей позиции.

Почему правила и обязательные требования, особенно те, которыми руководствуется другая сторона, являются столь важной составляющей переговоров? Потому что при прочих равных условиях людям нравится, когда их способ принятия решений представляется неизменным и разумным.

Для потребности людей выглядеть здравомыслящими психологи придумали название – «принцип постоянства». Люди стремятся избегать душевного дискомфорта, возникающего тогда, когда выясняется, что их действия противоречат тому, что они раньше говорили о своих правилах и убеждениях.

Переговоры – благодатная почва для наблюдения за тем, как этот принцип работает. Если одна из сторон обосновывает свое предложение представлениями о справедливости, а вы признали, что справедливость – это и ваш стандарт ведения дел, у вас возникает проблема. Вам либо придется отойти от вами же установленных правил (и выглядеть при этом как лицемер), либо поставить под вопрос их применимость в настоящих условиях (и этот шаг исподволь приведет вас к согласию с позицией другой стороны). Если говорить вкратце, то в переговорах правила и обязательные требования могут быть чем-то большим, нежели просто интеллектуальной фишкой, – они выступают сильным мотивирующим фактором.

По этой причине следование принципу постоянства может дать вам то, что я называю обязывающим рычагом воздействия. Под этим термином подразумевается умелое использование правил, требований, норм и прецедентов с целью получения преимущества или защиты позиции. Ваш обязывающий рычаг становится очень мощным, когда стандарты, которые вы задаете, в глазах другой стороны выглядят уместными для разрешения противоречий между вами.

Обычно стороны считают, что их потребности, обязательные требования и юридические документы в совокупности определяют наиболее разумный подход к ведению переговоров. Отсюда следует, что самые горячие споры касаются принципов и эти споры, как правило, ведутся по кругу.

Поэтому лучшая практика заключается в том, чтобы изучить, каковы предпочтительные для другой стороны требования и правила, и свои предложения оформить в их терминах. Если защита вашего предложения не может быть осуществлена по стандартам оппонентов, приготовьте основанные на конкретных фактах доводы, объясняющие, почему в вашем случае должно быть сделано исключение. Стандарты другой стороны впрямую оспаривайте только в крайних обстоятельствах.

Давайте рассмотрим пару примеров применения этой техники в бизнесе.

Предположим, вы принимаете участие в переговорах по бюджету больницы. Вы – руководитель отделения сестринского ухода – отстаиваете увеличение финансирования системы подготовки медицинских сестер и расширения перечня оказываемых отделением услуг. Другие участники переговоров выступают за выделение более серьезных средств на увеличение штата хирургического отделения. Если раньше лица, ответственные за принятие решения в больнице, сделали программное заявление о важности «качества заботы о пациенте», у вас в этом споре есть некоторый обязывающий рычаг воздействия.

При условии что вы хорошо подготовились, собрали данные и сделали впечатляющую презентацию, ваши бюджетные запросы будут выглядеть более убедительными, поскольку они тесно связаны с ранее заявленными приоритетами больницы. Запросы хирургического отделения в противоположность вашим не будут иметь столь тесной связи. И руководство больницы поймет, что их предыдущие заявления вынуждают их принять решение, не противоречащее избранному курсу. Хирурги больницы – сильные игроки, но проработанные и основанные на ранее заявленных приоритетах доводы в пользу вашего варианта бюджета повысят ваши шансы на достижение желаемого результата.

Если же больница ранее заявила о других целях – например, «привлечь на работу лучших врачей», подумайте о том, как хирурги смогут использовать это обязательное требования при обосновании своего запроса на финансирование. Лучшим ходом для вас станет демонстрация того, как наличие медицинских сестер высокой квалификации позволит заинтересовать хороших медиков в большей степени, нежели это могло бы сделать щедрое выделение средств на увеличение штата специалистов.

А вот другой, более сложный случай. Предположим, вы руководитель отдела компании и вам поступило предписание о сокращении штатного состава. Каждый отдел компании должен уволить 10 % от своей численности. Вы изучаете ситуацию и приходите к выводу, что после проведения 10 %-ного сокращения у вас просто не останется людей, чтобы выполнять работу отдела. Сначала вы можете захотеть пойти к вашей начальнице и сказать ей, что после сокращения отдел не сможет решать свои задачи, а поэтому вы просите сделать исключение и позволить вам сохранить свой коллектив.

Будет ли этот шаг убедительным? Навряд ли. Руководитель каждого отдела пойдет и скажет то же самое, а начальница не решит стоящую перед ней задачу сокращения, если все отделы сохранят свою численность. Ваш же довод, «что не хватит людей, чтобы отдел работал», она встретит лекцией на тему повышения эффективности труда и отправит вас искать способы выжать из отдела больше, когда людей в нем меньше.

Как можно заполучить более мощный рычаг воздействия для того, чтобы добиться выполнения своей просьбы? Вам надо понять, какими обязательными требованиями и правилами руководствуется начальница в подобного рода ситуациях, и сформулировать доводы, основанные на ее установках, не на ваших. Если ей нравится думать о способах повышения эффективности, пусть ваши аргументы будут основаны на возможности повышения эффективности. Скажите ей, что вы провели оценку задач своего отдела и пришли к выводу, что ваш коллектив исключительно эффективен при решении задач 1, 2 и 3, но все еще не имеет достаточно оборудования для выполнения задач 4 и 5. Даже после 10 %-ного сокращения вы сможете еще лучше справляться с задачами 1, 2 и 3, если начальница задачи 4 и 5 передаст другим отделам, лучше для этого оснащенным.

Действуя в ином ключе, вы можете попытаться показать, как, оставив в вашем отделе людей побольше, а в каком-нибудь другом – поменьше, руководительница сможет резко снизить временные и стоимостные затраты на бизнес-процесс, охватывающий несколько отделов. Это сэкономит компании деньги, что и является основной причиной сокращения, и улучшит показатели направления, за которое отвечает сама начальница.

Будут ли такие доводы услышаны каждый раз, когда вы к ним прибегнете? Нет. Но шансы достичь ваших целей повышаются с этими доводами, а не с теми, что основаны исключительно на вашей точке зрения.

Заявляя о своих нуждах в обязывающих терминах, используемых другой стороной процесса для принятия решений, вы демонстрируете к ней уважение и тем самым обращаете на себя ее внимание. Поскольку разница между успехом и провалом в переговорах зачастую очень мала, все, что систематически повышает ваши шансы получить согласие на ваших условиях, окупится в будущем.

Искусные переговорщики знают о потребности людей выглядеть так, будто им не свойственна противоречивость, и пытаются использовать эту потребность как можно чаще. Люди, всерьез настроенные манипулировать, определяют, каковы установления их партнеров по переговорам, не только для того, чтобы выразить свою позицию, но и для обмана. Они используют то, что я называю ловушками постоянства. Такие ловушки расставляются с целью сначала связать вас будто бы безобидными стандартами, а затем поставить перед логическими следствиями, которые в вашем конкретном случае будут работать против ваших интересов. Налицо интеллектуальное принуждение, и вам следует быть готовым к защите от него.

За столом переговоров «ловушки постоянства» – излюбленное оружие агрессивных, склонных к соперничеству переговорщиков. Эти акулы начинают с попыток вынудить вас к тому, чтобы вы признали приверженность принципам на первый взгляд относительно безобидным («Справедливая цена этой компании должна соответствовать сравнимым продажам подобных компаний. Вы так не считаете?»). Затем они захлопывают ловушку, говоря, что, дескать, ваша переговорная позиция нарушает принцип, который вы минуту назад одобрили («Предлагаемая вами цена продажи на 30 % превышает сопоставимые цены, которые вы согласились считать ориентиром»).

Как вы можете защититься от такой уловки? Только будучи начеку. Когда люди, с которыми вы ведете переговоры, начинают задавать наводящие вопросы, а вы не знаете, куда они клонят, сбавьте темп. Побейте противника его же оружием. Прежде чем соглашаться с каким-либо обязательным требованием, вытяните как можно больше сведений о том, почему эти вопросы столь важны. Если тем не менее вас все равно принуждают к тому, чтобы вы приняли этот стандарт, опишите своими словами данное требование, используя для этого как можно более обтекаемые формулировки. Тем самым вы оставите себе широкую возможность для дальнейших истолкований. «Я полагаю, что сравнимые продажи могут иметь отношение к нашему обсуждению, хотя я и не могу указать с уверенностью, какой период времени или какую отрасль промышленности нам нужно рассматривать, – так вы можете сказать переговорщику, желающему посоперничать. – Почему вы не показываете мне все свои данные?»

Но и при таких предосторожностях поединок с переговорщиком, упорно пытающимся поймать вас в ловушку постоянства, может выбить вас из колеи. Если вы попались на непостоянстве, у вас остается два выхода. Либо вы меняете вашу позицию так, чтобы она согласовывалась с установлением, которое, как вы только что признались, применимо. Либо вы можете проявить твердость, признав, что совершили ошибку, когда согласились с предложенным установлением. Второй вариант заставит вас несколько подпортить свою репутацию, хотя это может обойтись вам дешевле, чем плохая сделка.