Текст книги "Никаких правил. Уникальная культура Netflix"

Но когда в одной команде много талантов, возникает проблема. Иногда талантливые люди так избалованы комплиментами и похвалой, что начинают мнить себя и впрямь лучше всех остальных. Они могут высмеивать чужие идеи, выставляя их примитивными; закатывать глаза, когда собеседнику не удается внятно выразить мысль; оскорблять тех, кого ставят ниже себя. Иными словами, эти люди – талантливые, виртуозные хамы.

Если вы хотите внедрить у себя в организации культуру полной откровенности, от хамов необходимо избавиться. Многие руководители думают: «Они же такие талантливые, разве можно без них обойтись?» Можно. И как бы ни был талантлив хам, уже одно его присутствие сведет на нет все плюсы откровенности. В командной работе хамство обходится слишком дорого. Такие сотрудники могут быть очень умными и способными, но они разваливают организацию изнутри. При этом один из любимых приемов подрывной деятельности – прилюдно унизить коллегу, а затем заявить: «Да я просто высказал свое мнение».

Даже в Netflix, где хамства не терпят, нередко попадают сотрудники, которые плохо чувствуют границы. В таких случаях необходимо срочное вмешательство. В качестве примера можно привести Полу, специалиста по оригинальному контенту. Пола была необычайно творческой личностью и обладала обширными и чрезвычайно разветвленными деловыми связями, что, конечно, высоко ценилось. Она не считалась со временем, штудируя сценарии, и интуитивно чувствовала, как превратить еще не запущенный сериал в хит сезона. Пола старалась жить по правилам Netflix – то есть прямо выражала свое мнение в любой ситуации.

На совещаниях она часто повышала голос, настойчиво повторяла свои соображения, иногда даже стучала кулаком по столу, чтобы уж наверняка донести мысль до аудитории. И если кто-то из коллег задавал ей вопрос не по существу, она могла перебить или отмахнуться. Во время чужих выступлений она часто работала на компьютере, особенно если не была согласна с коллегами. Если докладчик затягивал презентацию или не торопился дойти до сути, она перебивала его на полуслове и требовала соблюдать регламент. Сама Пола не считала, что ведет себя бестактно – она была уверена, что просто соблюдает правила, принятые в Netflix, и высказывает конструктивные замечания. И тем не менее из-за своей бесцеремонности Пола больше не работает в компании.

Принцип откровенности вовсе не означает, что можно произносить все, что придет в голову, не заботясь о чувствах собеседника. Напротив, он требует неукоснительно и скрупулезно соблюдать четыре правила здоровой критики. Для этого необходимо тщательно взвешивать формулировки, а иногда заранее готовиться, прежде чем высказать критическое замечание, и учить тому же весь персонал. Джастин Беккер, менеджер команды разработчиков Playback API на базе Netflix, приводит такой пример в презентации 2017 года, озаглавленной «Может быть, я – виртуозный хам?».

Когда я только начинал работать в Netflix, один инженер из моей группы допустил серьезную ошибку в моей зоне ответственности и прислал мне письмо, в котором никак не признавал своей неправоты и не предлагал ни единого решения проблемы. Я разозлился и позвонил этому инженеру: мне хотелось наставить его на путь истинный. Я устроил ему довольно-таки жесткий разнос. Удовольствия мне это не доставило, но я был уверен, что поступаю в интересах компании.

Спустя неделю ко мне неожиданно подошел его непосредственный начальник. Он был в курсе нашего конфликта и сказал, что формально я, в общем-то, прав, но знаю ли я, что после моей выволочки тот инженер совершенно утратил интерес к работе? Может быть, я хочу подорвать работоспособность всего отдела? Нет, этого я, разумеется, не хотел. Коллега продолжил:

– Как вы думаете, вы сумели бы высказать все то же самое в такой форме, чтобы человек поверил в свои силы и захотел сам исправить ошибки?

– Ну да, – ответил я. – Наверное, сумел бы.

– Хорошо. Пожалуйста, в дальнейшем постарайтесь поступать именно так.

И я стал стараться.

Вся эта беседа заняла не более двух минут и возымела мгновенное действие. Заметьте, коллега не стал называть меня хамом или плохим руководителем. Он просто задал два вопроса: «Хотите ли вы навредить компании?» и «Можете ли вы вести себя по-человечески?» Разумеется, на каждый из них возможен лишь один ответ. Если бы он просто сказал «Вы хам», я бы, наверное, ответил: «Ничего подобного». Но он высказал претензии в вопросительной форме, и мне волей-неволей пришлось задуматься и немного покопаться в себе.

Действия Джастина частично отвечают четырем принципам конструктивной критики. Он намеревался помочь тому инженеру, указав ему на ошибки. Он искренне заботился о благе команды. Вероятно, его замечания даже можно было претворить в жизнь. И все же ничего хорошего не получилось, потому что он нарушил самую первую заповедь: критиковал, чтобы сорвать злость. Ему стоило бы вспомнить и другие правила обратной связи: «Не критикуй, пока раздражен» и «Указывая на ошибки, говори спокойным и мягким тоном».

Конечно, все мы иногда выходим из себя и поступаем не лучшим образом. Джастин, к примеру, однажды перепутал откровенность с хамством. Но, в отличие от Полы, он сумел перестроиться и извлечь полезный урок из своей ошибки. Именно поэтому он до сих пор работает в Netflix.

В главе 8 мы вернемся к этой теме и рассмотрим еще несколько приемов, которые помогут воспитать у ваших сотрудников здоровую откровенность. Ну а пока перед нами…

ВТОРАЯ ТОЧКА

Если у вас уже подобралась команда талантливых, вдумчивых и доброжелательных сотрудников, можно дать им поручение, идущее вразрез с привычными нормами, но очень полезное для повышения скорости и качества работы. Попросите их как можно чаще обмениваться откровенными критическими замечаниями и без колебаний высказывать свое мнение вышестоящим сотрудникам.

УРОКИ ГЛАВЫ 2

• Благодаря полной откровенности хорошие работники превращаются в настоящих звезд. Регулярная практика обратной связи многократно повышает скорость и продуктивность вашей команды или организации.

• Культивируйте откровенность, включая обратную связь в повестку всех регулярных совещаний.

• Научите сотрудников четырем правилам откровенности.

• В качестве руководителя как можно чаще просите сотрудников высказать их замечания и соображения. Выслушивая, не забывайте подавать сигналы приятия.

• Внедряя культуру откровенности, в первую очередь избавьтесь от хамов.

Теперь, повысив концентрацию таланта и приучив сотрудников к откровенности, можно понемногу ослаблять механизмы контроля и повышать степень свободы на рабочем месте.

На пути к культуре свободы и ответственности

В большей части организаций используются разнообразные механизмы контроля, призванные гарантировать, что поведение сотрудников пойдет на пользу компании. Они включают в себя сложные процедуры одобрения и согласования, а также постоянный надзор со стороны руководства.

В первую очередь позаботьтесь о высокой концентрации таланта в вашем коллективе. Далее начинайте культивировать предельную откровенность; добивайтесь, чтобы каждый сотрудник регулярно выслушивал критические замечания и сам выступал с ними.

В атмосфере полной откровенности руководитель перестает быть единственной инстанцией, которая отвечает за качество работы и за исправление ошибок. Когда все сообщество открыто обсуждает, какие решения и практики помогают компании, а какие – нет, руководителю уже нет нужды приглядывать за каждым отдельным сотрудником.

Решив две первоочередные задачи, можно понемногу ослаблять механизмы контроля. В главах 3а и 3б мы поговорим о том, как это сделать.

3а. Понемногу ослабляем контроль… Избавляемся от графика отпусков

В то, что эффективность творческого труда нельзя измерять затраченным на него временем, я уверовал задолго до создания Netflix. Это в индустриальную эпоху сотрудники вручную выполняли те задания, с которыми сейчас успешно справляются машины.

Если бы ко мне подошел какой-нибудь менеджер и сказал: «Рид, я хочу повысить Шерри, потому что она трудится как раб на галерах», – я бы не нашел что ответить. Какая мне разница, сколько она работает?! Лучше бы этот менеджер сказал: «Давайте повысим Шерри, потому что она добивается фантастических результатов». Важно это, а не то, что она прикована к рабочему столу. А вдруг Шерри покажет те же фантастические результаты, работая 25 (а не 40) часов в неделю где-нибудь на Гавайях, в гамаке, а не в офисе в центре мегаполиса? Ну тогда давайте удвоим ей зарплату – ведь она невероятно ценный кадр!

Сегодня, в информационную эпоху, важно, чего ты добиваешься, а не сколько часов горбатишься на рабочем месте. Это особенно верно для сотрудников креативных компаний вроде Netflix. Я никогда не обращал внимания на то, кто сколько часов отработал. Когда мы оцениваем показатели в Netflix, усидчивость не играет ни малейшей роли.

Тем не менее до 2003 года у нас был четкий, заранее составленный и утвержденный график отпусков, как и в любой другой компании. Мы жестко нормировали выходные дни и отгулы. Netflix подчинялась законам стаи: каждому работающему полагалось определенное количество свободных дней в году в зависимости от статуса его должности.

Но затем комментарий одного из сотрудников сподвиг нас на перемены.

Мы все иногда удаленно работаем по выходным, отвечаем на письма и сообщения в любое время суток, берем полдня отгула по семейным обстоятельствам. При этом никто не ведет учет отработанных часов. Почему же тогда мы считаем количество свободных дней?

Ответа у нас не нашлось. Действительно, один сотрудник мог работать с 9 утра до 5 вечера (8 часов), а другой – с 5 утра до 9 вечера (16 часов). Временной люфт получался в 100 %, но ведь его никто не отслеживал и не фиксировал. Так какая мне разница, сколько недель в году отработает сотрудник – 50 или 48?! Между ними разница всего 4 %. Патти Маккорд предложила и вовсе избавиться от графика отпусков:

– Давай скажем, что порядок предоставления отпусков у нас называется «Возьми сам!».

Мне понравилась эта идея: объявить людям, что они вправе распоряжаться собственной жизнью и могут сами решать, когда им работать, а когда брать паузу. Но в других компаниях так никто не делал, и я со страхом ждал, чем закончится наш эксперимент. В тот период меня часто мучили два ночных кошмара.

Кошмар первый. Лето. Я опаздываю на важное совещание. Пулей влетаю на офисную стоянку, выскакиваю из машины и несусь в здание. Мне нужна серьезная подготовка, понадобится помощь всей команды. Я влетаю в холл и с порога выкрикиваю:

– Дэвид! Джеки! – однако в офисе стоит гробовая тишина. Я обнаруживаю Патти на ее рабочем месте, но она отчего-то сидит в белом боа из перьев.

– Патти? Где все? – задыхаясь, хриплю я.

Она поднимает голову от бумаг и улыбается.

– О, Рид, привет. Как где? Все в отпуске!

Мне хватало поводов для беспокойства. Тогда мы еще были маленькой компанией, нам предстояло многого добиться на пути к успеху. Если бы двое из пятерых закупщиков DVD разом ушли в месячный отпуск на Рождество, наша работа бы встала. А вдруг любители отдохнуть потопят всю компанию?

Кошмар второй: зима, на улице снежная буря, как бывало в Массачусетсе, где я вырос. Вся наша команда застряла в офисе. Выходы завалены снегом. С крыши свисают сосульки толщиной с бивни слона. Стекла дребезжат от ветра. Контора переполнена. Несколько человек похрапывают на полу в служебной кухне. Остальные бессмысленно таращатся в мониторы. Я в бешенстве. Почему никто не работает? Почему все так устали? Я пытаюсь растолкать спящих и вернуть их в строй. Я заставляю их встать, и они бредут к своим столам, будто зомби. Где-то в глубине души я знаю, почему мы все торчим в этом здании такие изможденные – много лет ни один из нас не ездил отдыхать.

Я боялся, что без четкого графика сотрудники перестанут брать отпуска. Что, если наш отказ от единого режима обернется полным отказом от отдыха? А ведь новаторские идеи обычно приходят в хорошо проветренную голову. Взять хотя бы Нила Ханта, который занимал пост производственного директора почти двадцать лет. Нил – англичанин. Патти прозвала его «мозг на палочке», потому что он долговязый, худой и невероятно умный. Нил курировал множество инновационных проектов, которые сделали Netflix такой, какой мы видим ее сегодня. А еще у него всегда была страсть к экстремальному отдыху на природе.

Уезжая в отпуск, Нил обыкновенно выбирал самые глухие уголки мира. Возвращаясь, он всякий раз привозил блестящие идеи, позволявшие нам совершить очередной прорыв. Однажды они с женой отправились на север, в горы, в Сьерра-Неваду, сами построили там иглу и прожили в нем неделю. По возвращении Нил придумал алгоритм, который автоматически отбирал и предлагал фильмы нашим покупателям. Чтобы плодотворно работать, нужно плодотворно отдыхать, и Нил – живое тому подтверждение. Отдых обеспечивает мозгу высокую «пропускную способность», без которой невозможно ни творческое мышление, ни свежий взгляд на проблему. Работая без передышки, вы не сумеете трезво оценить результат.

Мы с Патти созвали руководство компании и обсудили два момента, которые тревожили меня в связи с грядущим отказом от графика отпусков. Несмотря на некоторые опасения, мы решили отказаться от заведенного порядка – но лишь на время, в качестве эксперимента. Новая система позволяла штатным сотрудникам отдыхать когда угодно и сколько угодно. Дозволение и согласование больше не требовались, и ни сами сотрудники, ни их руководители не были обязаны вести строгий учет нерабочих дней. Отныне только сами работники решали, отдохнуть ли им несколько часов, день, неделю или месяц.

Эксперимент увенчался успехом, и мы до сих пор работаем по тому же принципу, получая от него немалую выгоду. Неограниченное количество свободных дней помогает привлечь и удержать самых талантливых сотрудников, особенно миллениалов и ребят из поколения Z, которые не признают графиков и расписаний. Кроме того, отсутствие формальной процедуры сокращает объем административной работы – а следовательно, и издержки компании. Но важнее то, что свободный график сигнализирует: мы доверяем сотрудникам. В свою очередь, доверие руководства стимулирует ответственное и добросовестное отношение к труду.

Тем не менее должен предупредить: если вы избавитесь от графика отпусков, предварительно не обеспечив необходимых условий, один из моих кошмаров может сбыться в вашей жизни. Первое условие состоит в том, что…

РУКОВОДИТЕЛИ ДОЛЖНЫ РЕГУЛЯРНО ОТДЫХАТЬ САМИ

Недавно мне на глаза попалась заметка руководителя небольшой компании, который поставил тот же эксперимент с графиком отпусков, что и мы в Netflix, но с гораздо меньшим успехом.

Если я возьму две недели отпуска, не решат ли коллеги, что я обленился? Имею ли я право отдыхать дольше, чем мой начальник? Знакомые вопросы. Почти 10 лет в моей компании практиковался свободный график отпусков. Когда команда разрослась до 40 человек, подобные вопросы начали возникать все чаще и чаще. В прошлом году мы наконец решили вынести режим отпусков на голосование среди сотрудников. Когда персонал предпочел отказаться от ненормированного отдыха в пользу более четкой административной процедуры, я, в общем, не удивился.

А вот я удивился. У нас так популярен свободный график отпусков, что я даже не мог представить подобной ситуации в Netflix. Первым делом у меня возник вопрос: «А пользовался ли сам этот руководитель своим правом на отдых?» Чуть дальше в статье я нашел ответ.

При свободном графике даже я, глава компании, отдыхал в сумме не более двух недель в год. Теперь, при новом (строго регламентированном) порядке, я планирую использовать все положенные мне по должности пять недель. Страх лишиться «заработанных» свободных дней побуждает меня сполна насладиться отпуском.

Если глава компании отдыхает всего пару недель, разумеется, сотрудники будут чувствовать, что свободный график отпусков на деле не предполагает особой свободы. Конечно же, им лучше предоставить положенные по закону три недели, чем условно снять все ограничения при начальнике, который позволяет себе только две. В отсутствие четко прописанной процедуры сотрудники берут пример с начальства и коллег. Следовательно, если вы хотите избавиться от графика отпусков, для начала нужно добиться, чтобы все руководители регулярно отдыхали и побуждали к тому же своих подчиненных.

Патти сразу же сделала на этом акцент и оказалась совершенно права. В 2003 году, на той самой встрече, где мы договорились о свободном порядке предоставления отпусков, она настаивала: чтобы эксперимент увенчался успехом, нам, руководителям, нужно будет брать длительные отпуска и постоянно говорить на эту тему с командой. В отсутствие регламента пример лидеров становится жизненно важным. Патти заявила, что хочет видеть по всему офису наши открытки из Индонезии или с озера Тахо, а когда Тед Сарандос вернулся с юга Испании, потребовала, чтобы весь персонал просмотрел его слайд-шоу из семи тысяч фотографий.

В отсутствие единой политики большинство людей смотрят на окружающих и пытаются вычислить «мягкие границы» дозволенного. Я всегда любил путешествовать и еще до отмены графика отпусков успел побывать во многих странах. Но после того как мы перешли на свободный режим, я стал гораздо больше рассказывать о своих поездках и впечатлениях всем, кто был готов слушать.

На заре нашего сотрудничества с Ридом я ждала, что он будет работать как одержимый. К моему удивлению, оказалось, что он часто ездит на отдых. Он не смог встретиться со мной в Калифорнии в Лос-Гатосе, потому что в это время покорял в Европе Альпы; он жаловался на неудобные подушки в итальянской гостинице, где провел неделю с женой, а один бывший сотрудник сообщил, что они с Ридом неделю исследовали подводный мир у берегов Фиджи. По подсчетам Рида, он отдыхает шесть недель в год, а я, исходя из своего скромного опыта, могу добавить «как минимум».

Личный пример Рида играет принципиально важную роль в успехе «отпускной политики» Netflix. Если глава компании не исполняет то, что проповедует, ничего хорошего не выйдет. Но даже имея перед глазами такой образец, не все члены команды следуют ему с равным успехом. Если руководители среднего звена нарушают заповеди Рида, их подчиненные и впрямь начинают походить на зомби из его кошмара.

Один из наглядных примеров – директор по маркетингу Кайл. До прихода в Netflix он был журналистом. Кайл любит напряжение и драйв при работе в условиях жестких дедлайнов: «За окном глухая ночь, а у нас новая сенсация. Газета выходит уже сегодня. Что может быть увлекательней, чем работать наперегонки со временем? А какая это радость – осознавать, что ты за несколько часов сделал больше, чем другие успевают за несколько дней!»

Дети у Кайла уже взрослые. Ему скоро 60, и до недавнего времени он возглавлял подразделение Netflix со штаб-квартирой в Голливуде. В Netflix он продолжал работать так, как будто по-прежнему гонится за секундной стрелкой репортерских часов – и точно так же поступали его подчиненные. Кайл объясняет: «Мы все работали как сумасшедшие, но это потому, что каждый из нас – фанат своего дела». Сам Кайл редко брал отпуск и мало говорил об отдыхе со своей командой, но его посыл был кристально ясен.

А вот менеджер по маркетингу Донна являла собой печальную картину выгорания на работе.

Согласно показаниям фитнес-браслета, накануне Донна спала всего 4 часа 32 минуты. Засиживаться допоздна и вставать рано утром, пытаясь, по ее выражению, «свернуть горы недоделанной работы», – это ее режим по умолчанию. За четыре года, с рождения первого из ее двоих детей, Донна не уходила ни в один полноценный отпуск: «В конце ноября я взяла неделю, чтобы навестить маму на День благодарения. Все это время я стирала и гладила белье».

Почему же Донна не пользовалась правами и свободами, гарантированными всем сотрудникам Netflix, и не отдыхала побольше? «Мой муж – художник-мультипликатор. Зарабатываю в основном я». Донна так надрывалась на работе, потому что то же самое делали ее начальник и все коллеги, и ей не хотелось выглядеть слабее остальных: «В основе культуры Netflix лежат прекрасные принципы… Но иногда идеалы бывают далеки от практики. За их связь должно отвечать руководство. Когда лидер не подает положительного примера, наверное, происходит то, что случилось со мной».

По мере роста компании в ней появляется все больше зон, куда, похоже, не доходит философия Рида и методичка Патти. Такие отделы Netflix и впрямь иногда живут по принципу «нет графика – нет отпусков». И все же многие руководители компании сознательно следуют примеру Рида: берут длительный отпуск и стараются, чтобы это заметили все подчиненные. В таких случаях сотрудники весьма продуктивно пользуются свободой, которую им предоставляет работодатель.

Яркий пример тому – Грег Питерс, сменивший Нила Ханта на посту производственного директора в 2017 году. Грег приходит на работу не раньше 8 утра и уходит в 18 часов, чтобы успеть к семейному ужину. Он регулярно берет длительный отпуск, в том числе чтобы навестить родню жены в Токио, и призывает сотрудников следовать его примеру: «То, что мы декларируем как руководители – только половина дела. Команда всегда видит, как мы поступаем. Если твердить: “Я хочу, чтобы вы нашли здоровое соотношение между профессиональной и личной жизнью”, но при этом просиживать у себя в кабинете по 12 часов не вставая, сотрудники будут ориентироваться на то, что видят, а не на то, что слышат».

Дела Грега говорят сами за себя, и команда отчетливо понимает его послание.

Джон, один из инженеров в команде Грега, живой тому пример. Джон водит двухцветный бежево-коричневый олдсмобиль 1970-х годов с виниловыми сиденьями, деревянной приборной доской и задним приводом. Ему очень нравится чувствовать себя в той эпохе по дороге к штаб-квартире Netflix в Кремниевой долине. В олдсмобиле хватает места для горного велосипеда, гитары, крупного пса породы родезийский риджбек и шестилетних дочек-близняшек. Иногда Джону даже немножко стыдно за то, насколько идеально в его жизни сочетаются работа и досуг.

В этом году я уже отгулял семь недель, а ведь еще только октябрь. Мои начальники часто ходят в отпуск, но, по-моему, даже они не знают, сколько отдыхаю я. Никто меня ни разу не спросил да и вообще не обратил внимания на мое отсутствие в офисе. У меня спорт, у меня музыка, а еще я нужен своим детям. Я часто думаю: раз я получаю столько денег, может, нужно больше времени проводить на работе? Но ведь я очень много делаю, поэтому говорю себе: ничего страшного, я заслужил и хороший отдых.

Другие сотрудники из команды Грега тоже научились нестандартно и творчески выстраивать свою жизнь – что было бы невозможно при традиционной схеме распределения отпусков. Сара, старший разработчик программного обеспечения, работает по 70–80 часов в неделю, но берет не меньше 10 недель отпуска ежегодно (недавно она даже ездила в антропологическую экспедицию – изучать племена яномама в бразильской Амазонии). Она предпочитает перемежать периоды напряженной работы с одной-двумя неделями активного отдыха. «Вот в чем самый большой плюс свободного графика отпусков в Netflix, – объясняет она. – Дело не в том, что можно взять больше или меньше дней, а в том, что ты можешь выстроить свою жизнь как тебе угодно. Вытворяй что хочешь: если ты при этом хорошо работаешь, никто и слова не скажет».

Пример начальника настолько заразителен, что иногда пересиливает даже культурологические различия. Прежде чем занять пост производственного директора, Грег возглавлял представительство Netflix в Токио. Японцы – известные трудоголики. Подчас они работают так много, что в буквальном смысле вгоняют себя в гроб. У этого явления даже есть отдельное название – кароси, смерть от переутомления. В среднем работающие японцы отдыхают семь дней в году, а 17 % и вовсе не ходят в отпуск.

Однажды вечером, за пивом и суши, менеджер Харука рассказала: «Раньше я работала в японской компании. Целых семь лет я приезжала на работу в 8 утра, а домой возвращалась последним поездом, уже за полночь. За эти годы я брала отпуск один раз, на неделю, и только потому, что моя сестра выходила замуж в Америке». Эта история вполне типична для Японии.

Переход в Netflix резко изменил жизнь Харуки: «Когда здесь работал Грег, он уходил из офиса задолго до ужина, и точно так же поступали другие сотрудники. Он часто возил детей на Окинаву или на курорт Нисэко кататься на лыжах и по возвращении показывал нам фотографии. Он расспрашивал и про наши отпуска, так что мы начали их брать. Я боюсь уходить из Netflix, потому что тогда, наверное, снова придется работать без малейшей передышки. Netflix предлагает чудесное соотношение работы и отдыха».

Американцу Грегу удалось добиться, чтобы команда японских сотрудников работала и отдыхала в европейском стиле. Он не придумывал правил и никого ни к чему не принуждал. Он просто подавал пример и щедро делился опытом.

Если вы хотите внедрить в своей организации свободный график отпусков, начните перемены с самого себя. Даже в Netflix, где я гуляю по шесть недель в год и рекомендую то же самое всему руководству, случаются осечки, как с Кайлом и Донной. Они напоминают, что вопросы отдыха требуют неусыпного внимания. Но если весь топ-менеджмент компании будет подавать команде положительный пример, вам не придется поднимать изнуренных зомби с кухонного пола.

Пример руководства – лишь часть того, что необходимо организовать для успешного перехода к свободному графику отпусков. Многие опасаются, что в самый неподходящий момент сотрудники начнут повально разъезжаться на отдых и работать станет попросту некому. Это подводит нас ко второму шагу, необходимому при смене корпоративного уклада. Выполните его успешно, и проблема таких руководителей, как Кайл, неспособных обеспечить команде здоровое соотношение труда и досуга, решится сама собой.

НАУЧИТЕ СОТРУДНИКОВ ОРИЕНТИРОВАТЬСЯ ПО СИТУАЦИИ

Лесли Килгор в 2007 году запустила в народ фразу: «Решай по ситуации, а не по инструкции» (принцип, о котором мы еще поговорим в главе 9), но в 2003 году, когда мы переходили на свободный график отпусков, этого чудесного девиза у нас еще не было. Была лишь интуитивная догадка, что руководителям нужно бы почаще брать отпуск и побольше рассказывать о нем команде. Мы сообщили сотрудникам, что не будем распределять отпуска в приказном порядке и вести учет нерабочих дней. На этом мы остановились. А через несколько месяцев начались проблемы.

От графика отпусков мы избавились в 2003 году. А в январе 2004-го ко мне в кабинет пришел главный бухгалтер: «Из-за вашей гениальной затеи мы не успеваем сдать баланс». Одна из его подчиненных, которой надоело вечно работать в первые недели января – отчетный период, похоже, одинаков во всех бухгалтериях мира, – воспользовалась правом взять отпуск, чем ввергла все подразделение в состояние хаоса.

На следующий день я столкнулся на служебной кухне с девушкой-менеджером. У нее припухли веки, а щеки были в красных пятнах, как будто она только что плакала:

– Рид, эта неразбериха с отпусками меня убивает!

Над ее командой из четырех человек нависло бремя приближающегося дедлайна. Один из сотрудников, молодой отец, ушел в отпуск по уходу за ребенком. А второй объявил, что через две недели отправится в круиз по Карибскому морю. Начальница не смогла убедить ни того ни другого повременить с отдыхом.

– Наверное, такова цена свободы, – простонала она.

Вот почему для успешного ослабления контроля без ущерба для дела необходимо предпринять еще один шаг. Когда отменяешь регламент или протокол, сотрудники не знают, как вести себя в его отсутствие. Некоторые впадают в ступор, пока начальник открытым текстом подробно не объяснит, что можно делать, а что нет. Другие могут вообразить, что теперь им все дозволено, и повести себя недопустимым образом – например, отправиться отдыхать в самое тяжелое для команды время. Подобные инциденты не просто понижают эффективность рабочего процесса, но и могут привести к тому, что начальник сорвется и уволит сотрудника. Разумеется, это никому не пойдет на пользу.

В отсутствие четко прописанных правил каждый руководитель должен регулярно объяснять команде, какие решения и поступки можно считать оправданными и допустимыми. Главбуху следовало собрать подчиненных и оговорить, в какие месяцы можно брать отпуск, и заранее исключить из этого списка январь. Заплаканной менеджеру-начальнице следовало выдать сотрудникам внятные критерии, например «в отпуск можно уходить только по очереди и только в такое время, когда это не подведет всю команду». Чем четче руководитель сформулирует условия, тем лучше. Бухгалтерам следовало сказать: «Если хотите уйти на несколько недель, пожалуйста, предупреждайте об этом хотя бы за три месяца; о пятидневном отпуске достаточно предупредить за месяц».

Когда компания растет, рабочие ситуации, а также модели руководства становятся разнообразнее. В силу стремительного роста и развития Netflix нагрузка на сотрудников бывает очень велика – равно как и ответственность. Недостаточно бдительный и вдумчивый начальник рискует обнаружить у себя в команде десятки измотанных работников вроде Донны. Ошибка Кайла была не только в том, что он сам редко брал отпуск, но и в том, что не проговаривал условий, на которых его подчиненные смогли бы поддерживать оптимальное соотношение своей работы и досуга.

Чтобы избежать подобных казусов, я и сам стараюсь как можно подробнее объяснять и показывать, какого подхода ожидаю от наших руководителей. Для этого я использую ежеквартальные встречи, где собираются директора и вице-президенты компании (топ-менеджеры, 10–15 % всей нашей команды). Если до меня начинают доходить истории о людях, которые работают без отдыха, – значит, пора выносить вопрос об отпусках на повестку квартального заседания. Это дает мне возможность поговорить о среде, которую мы стремимся создать, а прочим руководителям позволяет разбиться на небольшие группы и обсудить приемы, которые они используют, чтобы гарантировать персоналу здоровое соотношение профессиональной и частной жизни.

СВОБОДА ОТ ГРАФИКА ОТПУСКОВ СОЗДАЕТ ДОБАВЛЕННУЮ СТОИМОСТЬ – ДАЖЕ ЕСЛИ ЕЮ НИКТО НЕ ПОЛЬЗУЕТСЯ

После того как в Netflix отказались от жесткого порядка предоставления отпусков, другие организации решили перенять этот опыт – включая Glassdoor, LinkedIn, Songkick, HubSpot и Eventbrite в техническом секторе, а также юридическую компанию Fisher Phillips, PR-агентство Golin и маркетинговое агентство Visualsoft (и это далеко не все примеры).