Текст книги "Никаких правил. Уникальная культура Netflix"

Британский предприниматель Ричард Брэнсон в 2014 году ввел свободный график отпусков у себя в Virgin Management. О своем решении он написал статью.

Я узнал о порядках, заведенных в Netflix, когда моя дочь Холли прочла Daily Telegraph и немедленно сбросила мне ссылку, сопроводив ее взволнованным комментарием: «Папа, ты только посмотри!» О чем-то подобном я и сам задумывался уже не раз – мне казалось, что вольный и ненормированный график отпусков был бы очень в духе Virgin. Далее дочь написала: «У моей подруги в компании сделали то же самое. Она говорит, что все резко пошло вверх – производительность, креативность, общий настрой». Конечно же, я был заинтригован и решил узнать побольше.

Интересная деталь: в любом разговоре о знаковых инновационных решениях часто звучат слова «простой» и «толковый». Так вот, это, безусловно, один из самых простых и толковых ходов, о каких я слышал в последнее время. Я очень рад сообщить, что отныне та же процедура (то есть полное отсутствие процедуры) вводится у нас в родительских предприятиях на территории Великобритании и США, где порядок предоставления отпусков бывает особенно жестким.

Трентон Мосс, глава компании Webcredible, также избавился от фиксированного графика отпусков и объяснил, что такие меры привлекают первоклассные кадры и повышают степень удовлетворенности сотрудников.

В Netflix исповедуют принцип: одна звезда лучше двух заурядных работников. Мы во многом следуем их примеру. В наши дни отмечается высокий спрос на специалистов в сфере пользовательского опыта, поэтому удержать кадры становится все трудней (ненормированный отдых облегчает задачу). Членами нашей команды регулярно интересуются на LinkedIn, а самые яркие звезды в нашей отрасли – это миллениалы, которые не любят сидеть на месте и часто меняют работу. Несложно объявить свободный график отпусков – нужно лишь создать атмосферу доверия. В нашем случае ее обеспечивают три главных корпоративных правила: всегда действуй в интересах компании; не делай ничего, что помешало бы другим сотрудникам решать их задачи; делай все, что можешь, чтобы выполнить свои обязанности. При соблюдении этих условий сотрудники вольны поступать со своими отпусками как заблагорассудится.

Другая компания, Mammoth, получила интересный урок, когда ее руководство решило в экспериментальном порядке внедрить у себя политику Netflix и посмотреть на результаты. Вот рассказ главы компании Натана Кристенсена.

У нас небольшая организация, поэтому нам хотелось проявить доверие к сотрудникам и снять часть «красных флажков». Мы договорились ввести свободный график отпусков сроком на год, а затем осмыслить итоги. В ходе опроса, который мы провели под конец отведенного года, наши сотрудники назвали ненормированный отдых третьим по важности бонусом компании – после общей медицинской страховки и пенсионного плана. В этом рейтинге свободный график отпусков обогнал бесплатные услуги окулиста и стоматолога и даже программы профессионального развития, которые в целом получили весьма высокую оценку.

Сотрудники Кристенсена по достоинству оценили нововведение, но не стали им злоупотреблять: «При свободном графике они брали примерно такие же отпуска, как и в предыдущие годы (в среднем около двух недель – большинство сотрудников отдыхало от 12 до 19 дней)».

В Netflix не отслеживают длительность отпусков, поэтому данных об отдыхе сотрудников нигде не найдешь, и все же один человек попытался изучить этот вопрос. В 2007 году Райан Блитштейн, журналист из крупной газеты The Mercury News, выходящей в Сан-Хосе, решил провести независимое исследование. Потирая руки, он с утра заявился в штаб-квартиру компании. Райану уже виделись заголовки на первых полосах калифорнийских газет: «Безумная политика Netflix в действии!» Он подошел к Патти и спросил: «А правда, что ваши сотрудники месяцами пропадают в разных экзотических местах? Как же вы при этом успеваете работать?» Вместо ответа Патти разослала всем сотрудникам письмо, где говорилось: «Если хотите, поболтайте с журналистом, который бродит у нас по офису». Райан засел в буфете и принялся выпытывать у персонала подробности.

К концу дня Блитштейну пришлось капитулировать: «Здесь же нет никакой истории! Никто не делает ничего необычного. Знаете, что говорят ваши сотрудники? Им очень нравится свободный график отпусков, но они отдыхают так, как отдыхали всегда. Ни больше ни меньше. Сенсации не выйдет!»

ДАЙ СВОБОДУ, ЧТОБЫ ВОСПИТАТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Когда мы отказались от жесткого графика отпусков, я боялся, что настанет конец света. Но ничего особенного не произошло – просто сотрудники казались более довольными, чем прежде, а самые яркие оригиналы (которым хочется, например, работать по 80 часов три недели кряду, а потом сорваться в гости к экзотическому племени) откровенно радовались новым порядкам. Мы нашли способ дать нашим звездам больше возможностей распоряжаться собственной жизнью, и от этого все почувствовали себя чуточку свободней. Благодаря высокой концентрации таланта наши сотрудники уже и так отличались добросовестным и ответственным подходом к работе. Благодаря культуре откровенности, если кто-то злоупотреблял новыми правами и свободами, остальные сразу же объясняли ему, чем такое поведение чревато для всей команды.

Примерно в то же время мы получили еще один принципиально важный урок. Наши сотрудники стали все чаще по-хозяйски относиться к рабочему месту. Началось с мелочей: мы с Патти заметили, что из холодильников кто-то регулярно выбрасывает прокисшее молоко.

Получив больше свободы, сотрудники ощутили новую ответственность за рабочую среду и за все, что в ней происходит. Именно тогда мы с Патти сформулировали девиз: «Свобода и ответственность – С&О». Дело не просто в том, что они должны идти в паре, – дело в том, что первое порождает второе. Это стало для меня открытием. Оказалось, что свобода – вовсе не антоним обязательности, как мне представлялось прежде. Свобода – необходимое условие ответственности.

Осознав эту истину, я стал думать, какие еще правила и процедуры можно отменить. Следующим шагом стал пересмотр политики оплаты расходов.

3б. Продолжаем отказываться от контроля. Отказываемся от сметы дорожных расходов

Еще в Pure Software, в 1995 году, Грант, менеджер по продажам, ворвался ко мне в кабинет с пылающими ушами и громко захлопнул за собой дверь. В правилах для сотрудников у нас было прописано: направляясь на встречу с клиентами, можно либо арендовать машину, либо взять такси – выбирайте что-нибудь одно.

– Да, я взял напрокат машину! У клиентов офис в двух часах езды, такси бы нас просто разорило. Это было правильное решение, – объяснил Грант. – В тот вечер был прием с участием наших клиентов в пятнадцати минутах от моей гостиницы. Я знал, что там будет алкоголь, поэтому заказал такси. А теперь бухгалтерия не хочет возместить мне 15 долларов, потому что я уже арендовал машину!

Грант, конечно, разозлился не столько из-за денег, сколько из-за отношения:

– Вы что, предпочли бы, чтоб я выпил и сел за руль?!

Мы с Патти Маккорд битый час думали, как переписать инструкции таким образом, чтобы впредь подобных коллизий не возникало.

А через несколько месяцев Грант уволился.

– Когда я увидел, на что руководство компании тратит рабочее время, то засомневался в ее перспективах, – объяснил он причину ухода.

Грант был прав. Создавая Netflix, я решил, что никто в новой компании не должен транжирить рабочее время на решение подобных вопросов. Более того, мне не хотелось, чтобы талантливые сотрудники чувствовали, что не могут принимать верные решения, не нарушая нелепых правил. Их наличие – гарантированный способ задушить творческое начало, без которого невозможны инновации.

В первые годы существования Netflix мало чем отличался от других стартапов. У нас не было свода правил, регламентирующих, сколько денег можно потратить на дорогу и в какой гостинице разрешается остановиться. Компания была мала, и мы без труда отслеживали все расходы. Сотрудники могли оплачивать необходимое для работы, а если кто-то чересчур увлекался, остальные быстро это замечали и ставили ему на вид.

Однако в 2004 году мы уже два года были публичной организацией. К этому времени большая часть компаний начинает обрастать методичками и протоколами. Финансовый директор Барри Маккарти набросал порядок возмещения расходов, основанный на принципах, принятых в крупных и средних организациях. Там было все: кому из менеджеров полагаются билеты в бизнес-классе, сколько денег можно без предварительного утверждения сметы потратить на расходные материалы, с кем нужно согласовывать крупные покупки вроде нового компьютера.

Мы совсем недавно отказались от фиксированного графика отпусков, и теперь, задним числом, я понимаю, что в те дни я был радикально настроен против любых бюрократических процедур. Мы только что доказали сами себе, что при грамотно подобранном штате, положительном примере руководства и ясном понимании ситуации можно обойтись без массы формальностей. Барри со мной согласился, но напомнил, что сотрудники должны понимать, как можно и как нельзя тратить корпоративные средства, а для этого все равно нужно предельно четко оговаривать условия и параметры расходов.

Я созвал выездное совещание в Халф-Мун-Бэй. На повестке дня был один вопрос: как осуществлять финансовое руководство сотрудниками в отсутствие жесткой процедуры. Мы рассмотрели ряд случаев и ситуаций. Некоторые были кристально ясны. К примеру, если сотрудник воспользовался услугами курьерской службы FedEx, чтобы отправить рождественский подарок своей родне, доставка не должна оплачиваться из бюджета компании – это очевидно. Однако многие другие ситуации не были столь однозначны.

Если Тед ради укрепления деловых связей едет на вечеринку в Голливуд и покупает в качестве презента хозяевам коробку конфет – следует ли возместить ему стоимость покупки? Лесли по средам работает дома. Нужно оплачивать ей бумагу для принтера? А как быть, если из той же пачки возьмет листы ее дочь, чтобы распечатать школьный доклад?

Поначалу мы единодушно приняли: если сотрудник обкрадывает компанию, его следует незамедлительно уволить. Но тут подняла руку Хлоя, одна из директоров:

– Я ограбила компанию в понедельник. Мне пришлось просидеть над проектом до глубокой ночи, а дома ничего не было детям на завтрак. И я прихватила из нашей кухни четыре пакетика хлопьев.

В этом, конечно, не было ничего страшного. Но пример еще раз показал, почему формальный подход не может быть продуктивным – жизнь намного многообразнее любой инструкции.

Я предложил просто попросить сотрудников бережно обращаться с корпоративными средствами. Пусть хорошенько подумают, прежде чем что-то покупать – как будто платят из своего кошелька. И мы сформулировали первое правило:

ТРАТЬ ДЕНЬГИ КОМПАНИИ ТАК, КАК БУДТО ТРАТИШЬ СВОИ

Я был доволен. Сам я человек бережливый и думал, что и остальные станут относиться к финансам точно так же. Увы, вскоре выяснилось, что не все наши сотрудники столь рачительны, и ярко выраженная разница в отношении к деньгам у разных людей обернулась проблемами. Об одном из наших проколов вспоминает Дэвид Уэллс. В 2004 году, когда мы как раз обсуждали послабления в бюджетной политике, он стал вице-президентом по финансовым вопросам, а с 2010 по 2019 год был финансовым директором Netflix.

Я вырос на ферме в штате Виргиния. До нашего дома можно было добраться только по проселочной дороге. Ферму окружал густой лес, где мы с псом Старром дни напролет гонялись за жуками и играли с палочкой.

Я родился в семье со скромными доходами и не нуждался в роскоши. Когда Рид сказал, что к корпоративным дорожным расходам нужно относиться точно так же, как к собственным, для меня это означало: брать билеты в экономкласс и селиться в недорогих гостиницах. Я экономист и привык расходовать деньги экономно.

Вскоре после внедрения новых правил я вместе с другими руководителями высшего звена полетел на конференцию в Мехико. В самолете я по привычке направился в экономкласс, а вся команда контент-менеджеров расположилась в бизнес-классе, и, пока я искал свое место, они уже болтали ногами в удобных тапочках с логотипом авиакомпании. Билеты у них были очень дорогие, а ведь перелет из Лос-Анджелеса в Мехико занимает всего пару часов. Я подошел поздороваться, и некоторые коллеги смущенно отвели глаза. Но знаете, в чем штука? Им не было неловко передо мной – что они летят бизнес-классом. Им было неловко за меня – подумать только, один из старших чинов компании устроился на дешевом месте!

Мы быстро поняли: принцип «трать деньги компании, словно собственные» в качестве руководства к действию не годится. Один из вице-президентов, Ларс, получавший, естественно, очень солидную зарплату, часто шутил: дескать, из-за любви к роскоши он живет от получки до получки. Траты, сопутствующие такому образу жизни, нам были совершенно не нужны.

И мы изменили формулировку главного принципа для сотрудников, заодно упростив ее до предела. Сегодня финансовая заповедь номер один укладывается в пять слов:

ВСЕГДА ПОСТУПАЙ В ИНТЕРЕСАХ КОМПАНИИ

Такой подход работает гораздо лучше. Компании не нужно и невыгодно, чтобы целая группа контент-менеджеров летела бизнес-классом из Лос-Анджелеса в Мехико. Но если вам предстоит ночью пять с половиной часов лететь из Лос-Анджелеса в Нью-Йорк, а наутро выступать с докладом, уж лучше взять билет даже не в бизнес, а в первый класс, если бы была такая возможность, чтобы полноценно отдохнуть в капсуле или купе и во время выступления не мямлить и не пугать аудиторию красными глазами. Успех презентации, конечно же, в интересах Netflix.

Что может быть заманчивей, чем возможность, ни перед кем не отчитываясь, потратить корпоративные средства на нечто полезное для жизни и работы? Только подумайте, какие открываются перспективы.

Допустим, вы летите в Таиланд – встретиться с коллегами и провести пару-тройку совещаний. В Бангкоке чудесная погода; она, несомненно, пойдет вам на пользу (а еще тут изумительно делают массаж). В прошлой поездке от вашего чемодана отвалилось колесико, так почему бы теперь не купить себе новый? Разумеется, за счет компании: Tumi – не самый дешевый бренд. Обычно работодатели не оплачивают багаж, но ведь чемодан сломался в деловой поездке, так что эту статью расходов можно оправдать.

С другой стороны, у владельца компании то же самое правило из пяти слов может вызвать острую аллергическую реакцию. Как это – позволить сотрудникам тратить казенные деньги как им заблагорассудится, без всякого согласования? Это дорого обойдется компании, а может даже довести ее до банкротства. Конечно, в мире попадаются порядочные и бережливые люди, но основная масса населения думает лишь о собственной выгоде.

Это не просто бурчание пессимиста-перестраховщика. Научные исследования подтверждают: в большинстве случаев человек готов поживиться за счет системы, если уверен в своей безнаказанности.

Джеральд Прукнер, профессор австрийского Линцского университета, и Руперт Саусгрубер из Венского университета экономики и бизнеса поставили эксперимент. Они установили на улице ящик с газетами и написали цену. Прохожим предлагалось кидать деньги в прорезь. Рядом повесили плакат с призывом к честности. Подсчет выручки показал: примерно две трети взявших газеты не оплатили свой экземпляр. Вот как много бесчестных людей ходит по улицам! Наивно полагать, что к вам на работу придет лишь та самая честная треть.

Однако бюджетная политика Netflix, как бы соблазнительно или рискованно она ни выглядела со стороны, разительно отличается от эксперимента с газетой. В действительности она не так уж заманчива и не так уж страшна – а все благодаря четким параметрам «на входе» и все-таки наличию проверки «на выходе». Да, во многих случаях сотрудники вольны решать, на что потратить корпоративные средства. Но это не значит, что им выдается карт-бланш на любые расходы.

ЗАДАВАЙ ПАРАМЕТРЫ НА ВХОДЕ И ПРОВЕРЯЙ РЕЗУЛЬТАТЫ НА ВЫХОДЕ

Новые сотрудники Netflix обязательно спрашивают, на что же можно, а на что нельзя тратить корпоративные средства. И мы знакомим их с критериями, которые помогут сделать правильный выбор. За десять лет, проведенных в должности финансового директора, Дэвид Уэллс разработал первый урок для нашей «Школы нового сотрудника». Вкратце его можно изложить так.

Прежде чем тратить деньги, представьте, что вас вызывают ко мне или к вашему непосредственному начальнику и просят объяснить, почему вы выбрали именно этот рейс, эту гостиницу, этот тарифный план. Если вы с легкостью можете сформулировать, чем ваш выбор полезен для компании, значит, все в порядке – оплачивайте покупку, не спрашивая официального дозволения. Но если возникают затруднения, обойдитесь без этой траты, спросите совета у руководителя или купите что-нибудь подешевле.

Именно это я имею в виду, когда говорю о «параметрах на выходе». Инструкция Дэвида – «вообрази, что объясняешь траты начальнику» – отнюдь не просто разминка для фантазии. Тех, кто излишне вольно обращается с корпоративными финансами, действительно ждет объяснение с руководством.

Чтобы совершить покупку, в Netflix не нужно составлять смету и подавать ее на согласование. Достаточно оплатить товар или услугу, сфотографировать чек и предъявить для возмещения расходов. Но это вовсе не означает, что траты никто не контролирует. Финансовый отдел использует два алгоритма, позволяющих пресечь неразумные траты. Какой алгоритм применить в этот раз, менеджеры решают самостоятельно. При этом не возбраняется комбинировать эти алгоритмы. Первый частично опирается на принцип свободы и ответственности (С&О, как еще говорят в Netflix) – принцип, очень важный для корпоративной культуры. Второй воплощает этот принцип по всей полноте.

Если руководитель готов предоставить сотрудникам лишь частичную самостоятельность, порядок его действий следующий. В конце месяца финансовый отдел отправляет всем менеджерам ссылку на ресурс, где выложены чеки, представленные сотрудниками к оплате. Менеджер может узнать, на что были потрачены корпоративные средства. Патти Маккорд, которая во время работы в Netflix предпочитала именно такой механизм контроля, прилежно открывала письмо из финансового отдела в последний рабочий день каждого месяца и оценивала расходы своих эйчаров. Зачастую она обнаруживала неоправданные траты. Так, в 2008 году произошел инцидент с участием Джеми, рекрутера из ее отдела.

В пятницу вечером я уже собиралась домой, как вдруг к нам зашла парочка ребят из производственного отдела – захватить Джеми в Dio Deka, дорогой греческий ресторан в Кремниевой долине. Я спросила:

– Что, идете выпить?

Но Джеми ответила:

– Нет, у нас там деловой ужин.

В конце месяца я открыла перечень расходов и обнаружила, что Джеми подавала к оплате счет из Dio Deka на 400 долларов. Я не поверила глазам:

– Джеми, это что – за тот раз, когда ты ужинала с ребятами из производственного?

Она кивнула и объяснила, что Джон заказал дорогое вино.

– Ну что поделать, они с Грегом любят хорошие вина.

Я еле сдержалась:

– Им нравится вино по сто баксов за бутылку? Ну так пусть покупают его за свой счет. Мы платим им столько, что они могут себе это позволить!

После этого Патти пришлось открытым текстом объяснить Джеми то, чего она, очевидно, сама не понимала.

Если приглашаешь на ужин ценного специалиста, которого хочешь переманить к нам на работу, можно потратить такие деньги. Если он закажет дорогое вино – так и быть, оплати. Это часть твоей работы. Но в тот раз компания просто заплатила за ваш междусобойчик в дорогом ресторане. Что за бред! Хочешь повеселиться с коллегами – плати из своего кошелька. Если требуется что-то обсудить без свидетелей – найди переговорную. Такие траты не в интересах компании! В следующий раз подумай как следует.

Обычно одной-двух подобных бесед хватает, чтобы сотрудники уяснили допустимые рамки и начали бережно обращаться с финансами компании. Понимание, что менеджеры следят за расходами, отбивает желание транжирить. Это один из способов удержать траты в разумных пределах, однако многие менеджеры Netflix предпочитают более радикальную трактовку «свободы и ответственности».

Для тех, кто готов сделать ставку на самоуправление, есть альтернативная процедура. Она избавляет руководителя от необходимости самостоятельно ежемесячно просматривать чеки и счета, а поиск возможных злоупотреблений возлагается на внутренних аудиторов. Но если они обнаружат неоправданные траты, для провинившегося сотрудника все будет сразу кончено.

Лесли Килгор показывает этот метод в действии.

Мои маркетологи почти все рабочее время проводили в разъездах. Они сами покупали билеты и бронировали гостиницы. Я только разобрала с ними возможные ситуации, чтобы легче было принимать решения. Например, если предстоит ночной рейс, а наутро нужно быть в хорошей форме, имеет смысл полететь бизнес-классом. Если есть возможность полететь экономклассом на день раньше, компания оплатит лишние сутки в гостинице – так будет выгоднее. Короткие перелеты в бизнес-классе интересам компании не отвечают.

Я говорю сотрудникам: сама я ваши чеки смотреть не буду, но наши аудиторы ежегодно проверяют 10 % всех трат. Жду от вас добросовестного отношения к деньгам компании. Если аудиторы обнаружат нецелевые расходы, виновный будет уволен незамедлительно, без выговоров и предупреждений. У нас принцип: злоупотребил свободой – до свидания. Станешь печальным примером для остальных.

Именно в этом и заключается принцип свободы и ответственности. Если кто-то из команды решил злоупотребить предоставленной свободой, от него необходимо избавиться, причем уволить показательно – чтобы последствия непорядочности были очевидны остальным. Без этого свобода не имеет смысла.

ОБМАНЩИКИ ЕСТЬ ВЕЗДЕ, НО ВЫГОДА ПРЕВЫШАЕТ УЩЕРБ

Когда предлагаешь свободу, даже в четко оговоренных рамках и с серьезными последствиями в случае их нарушения, обязательно найдутся люди, которые захотят обмануть систему. Когда это произойдет, не перегибайте палку и не вводите новые ограничения. Разберитесь с конкретной ситуацией и двигайтесь дальше.

В истории Netflix тоже были неприглядные прецеденты. Самый скандальный случай вышел с одним тайваньским сотрудником, который часто летал на деловые встречи, а заодно записывал на корпоративный счет личные разъезды. Непосредственный начальник не требовал у него отчета, а внутренние аудиторы добрались до его чеков лишь через три года. За это время он успел потратить на личные нужды более ста тысяч долларов. Полагаю, не стоит уточнять, что его уволили.

В большинстве случаев сотрудники не то чтобы хотят обокрасть компанию – они как будто прощупывают, что же может сойти им с рук. Вице-президент по корпоративным операциям Брент Уикенс курирует офисы Netflix во всем мире. Брент просматривает траты своих подчиненных, но нерегулярно, несколько раз в год. Как-то весной его сотрудница Мишель ездила по делам компании в Лас-Вегас.

Однажды мне не спалось, я зашел в почту и открыл ссылку под названием «Расходы департамента с разбивкой по сотрудникам». Я проглядел чеки своей команды, и тут мне в глаза бросилось нечто странное. Среди прочих дорожных расходов Мишель предъявила счет «за еду и напитки» от отеля-казино Wynn в Лас-Вегасе. Счет был на 1200 долларов. Многовато она съела и выпила за двухдневную поездку! Я стал просматривать ее чеки за последние несколько месяцев. В общем-то она тратила не так уж и много. Но вот поездка на конференцию в Бостон… Мишель воспользовалась случаем и навестила местных родственников. Конференция была в четверг, а в пятницу Мишель подала к оплате счет из ресторана на 180 долларов. Это что, за семейный ужин?

Я дождался, когда мы с Мишель окажемся вдвоем в офисе, и спросил ее об этих расходах. Она буквально застыла на месте. Я не дождался ни объяснений, ни оправданий, ни извинений. Ей нечего было сказать. Через неделю я ее уволил. Собирая личные вещи, она твердила, что произошла ошибка. Я чувствовал себя ужасно и по-прежнему не мог понять, что же случилось. Насколько я знаю, Мишель сделала прекрасную карьеру в другой компании. Видимо, свобода, которую предоставляет Netflix, ей просто не подходила.

На ближайшем квартальном совещании руководства Netflix директор по работе с персоналом изложила эту историю перед аудиторией в 350 человек, подробно описав допущенные нарушения, но не раскрыв имени сотрудницы и отдела. Она попросила участников совещания поделиться историей с коллективом, чтобы все осознали, к чему приводит злоупотребление доверием компании. В Netflix подобные ситуации проговариваются открыто, чтобы из них можно было извлечь урок. Брент жалел Мишель, но хорошо понимал, как важно рассказать ее историю: свобода не даст плодов без должного уровня откровенности.

Самый большой ущерб в условиях относительной свободы, вероятно, причиняют любители дорогих авиаперелетов. В Netflix постоянно идут дебаты о том, насколько целесообразно было бы ввести ограничения на билеты в бизнес-класс, но пока высшее руководство предпочитает сохранить нынешние порядки. В бытность финансовым директором Дэвид Уэллс подсчитал, что дорожные расходы компании при такой политике примерно на 10 % выше, чем были бы при строгом регламенте утверждения смет. Однако, по словам Рида, эта «десятина» – невеликая плата за весьма существенные плюсы.

КРУПНЫЕ ПЛЮСЫ: СВОБОДА, СКОРОСТЬ, И (НЕОЖИДАННАЯ) ЭКОНОМИЯ

Помните Гранта, менеджера по продажам из Pure Software? Он был очень зол, когда прибежал жаловаться на неоплаченное такси. Ему казалось, что компания своими дурацкими ограничениями вяжет его по рукам и ногам – любой благой порыв разбивается о стену бюрократии.

Когда Грант высказался, я понял, что под его претензиями мог бы подписаться весь наш персонал. Воображение нарисовало мне картину: наши сотрудники, словно бабочки, пытаются взлететь – но их крылышки пришпилены к столам красными флажками. А ведь я вовсе не собирался душить творческие импульсы формальным подходом к делу. Мне просто хотелось подстраховаться и сэкономить деньги.

Вот, пожалуй, важнейший урок, содержащийся в этой главе: даже если в отсутствие формальных процедур ваши сотрудники начнут тратить чуть больше, их свобода обойдется гораздо дешевле, чем удушливая атмосфера, где они будут чувствовать себя бескрылыми. Если загнать их в жесткие формальные рамки и заставить по любому поводу спрашивать разрешения, можно не только озлобить коллектив, но и потерять его мобильность и гибкость, которыми отличаются компании с более вольными порядками.

Эту истину иллюстрирует случай, который произошел у нас в 2014 году. Один из младших инженеров подметил проблему, требующую неотложного решения: в пятницу 8 апреля директор по связям с партнерами Найджел Батист подъехал к офису в 8:15. Было ласковое солнечное утро. Весело насвистывая, Найджел налил себе кофе на служебной кухне четвертого этажа, а потом неторопливо зашагал в отдел. Там он с командой тестировал вещание Netflix на телевизорах, произведенных официальными партнерами, Samsung и Sony. Однако увиденное на рабочем месте заставило Найджела сначала окаменеть, а потом повергло в панику.

Netflix потратил немало денег, чтобы наши потребители смогли посмотреть сериал «Карточный домик» в новом качестве изображения – 4К. Телевизоров, которые поддерживают такое разрешение, до этого момента практически не существовало – эта характеристика используется в цифровом кино и компьютерной графике. У нас была прекрасная, невероятно четкая картинка, но мало кто из зрителей мог по достоинству ее оценить. И вот наши партнеры из компании Samsung наконец поставили на рынок первую модель телевизора с экраном 4К. В тот год моей главной задачей было тесное сотрудничество с Samsung, которое помогло бы показать «Карточный домик» в новом качестве широкой зрительской аудитории.

Нам удалось совершить небольшой медийный прорыв, уговорив Джеффри Фаулера, технического обозревателя ежедневной деловой газеты Wall Street Journal с тиражом за два миллиона экземпляров, просмотреть эпизод «Карточного домика» на новом телевизоре от Samsung. Чтобы вызвать массовый интерес к 4К, Фаулер должен был написать восторженный отзыв. Именно поэтому накануне просмотра, в четверг, инженеры из Samsung приехали к нам с новым телевизором и помогли все настроить так, чтобы Фаулер получил незабываемые впечатления. Убедившись, что все работает как должно работать, мы с чистой совестью разошлись по домам.

Но утром в пятницу, когда я приехал на работу, телевизора не было. Расспросив хозяйственные службы, я узнал, что его списали и вывезли вместе со старьем, от которого мы велели избавиться.

Надвигалась катастрофа. Телевизор необходимо привезти к Фаулеру домой через два часа. Звать ребят из Samsung поздно. Оставалось одно: до 10 утра купить другой телевизор. Я принялся обзванивать магазины. В первых трех мне сказали: «Извините, сэр, такой модели у нас нет». Сердце уже колотилось где-то в горле. К назначенному времени мы не успевали.

Я готов был рвать на себе волосы от досады – материал Фаулера был нам остро необходим. Вдруг в кабинет рысцой вбежал Ник, самый младший инженер в нашей команде:

– Спокойно, Найджел, все под контролем. Я был здесь вчера вечером и увидел, что телевизора нет. Вы не отвечали на звонки и сообщения, поэтому я съездил и купил такой же телевизор и протестировал его сегодня утром. Он обошелся в 2500 долларов, но я решил, что так будет правильно.

Я с трудом устоял на ногах. Две с половиной тысячи долларов! Вы только представьте: младший инженер настолько уверен в себе и в компании, что тратит столь крупную сумму без всякого согласования и дозволения – потому что «так будет правильно». У меня гора с плеч свалилась. В силу формальностей и ограничений ничего подобного не могло бы произойти в Microsoft, HP и вообще любой другой компании, где я работал раньше.

Джеффри Фаулер пришел в восторг от нового качества изображения, и уже в номере от 16 апреля читатели смогли прочесть: «Даже бестрепетный Фрэнсис Андервуд потеет в сверхвысоком разрешении. Просматривая новый эпизод “Карточного домика”, я заметил микроскопические капельки пота на верхней губе Кевина Спейси»[16]16
  Фрэнсис Андервуд – центральный персонаж веб-сериала «Карточный домик». Кевин Спейси – исполнитель роли. Прим. ред.


[Закрыть].

Мне не нужны правила, которые мешают сотрудникам сделать правильный выбор в критически важный момент. Статья Фаулера дала и нам самим, и нашим партнерам в сотни тысяч раз больше, чем мы потратили на тот злосчастный телевизор. Принимая решение, Ник руководствовался единственным коротеньким правилом из пяти слов: «Всегда действуй в интересах компании». Предоставленная свобода дала ему возможность проявить инициативу и поступить именно так, как потребовали обстоятельства. Но свобода – не единственное благо, которое приходит с отменой строгих процедур. Второе благо заключается в том, что отказ от формальностей заметно ускоряет рабочий процесс.