Текст книги "Никаких правил. Уникальная культура Netflix"

Я попросила участников конференции разбиться на небольшие группы для пятиминутной дискуссии и спустилась в зал. Вдруг до меня долетел оживленный голос женщины, которая что-то быстро говорила с американским акцентом. Заметив, что я повернулась в ее сторону, женщина призывно махнула рукой.

– Я как раз говорю коллегам, – объяснила она, – что вы противоречите сами себе, когда рассказываете о культурном разнообразии. Когда вы просите задавать вопросы, то даете слово первому, кто поднял руку. А это ловушка, которую вы как раз и призываете избегать. Руки тянут в основном американцы – значит, только они и получают шанс высказаться.

Поначалу я опешила. Впервые в жизни меня вот так разнесли прямо посреди моего выступления и в присутствии других слушателей. Мне стало неуютно, особенно когда я осознала, что замечание, по сути, абсолютно справедливо. Чтобы перестроиться по ходу лекции, у меня было две минуты. Вернувшись на трибуну, я предложила поочередно высказаться группам из разных стран, представленных в аудитории: Нидерландов, Франции, Бразилии, США, Сингапура и Японии. Получилась прекрасная дискуссия – а ведь я ни за что не додумалась бы до такого способа модерации, если бы не ремарка из зала.

В дальнейшем подобная ситуация повторялась не один раз. Когда я брала интервью у сотрудников Netflix, они нередко комментировали мои собственные действия, иногда даже прежде, чем я успевала задать вопрос.

В Амстердаме я встретилась с Даниэлой Крук-Дэвис. Она тепло меня поприветствовала, похвалила мою книгу, которую прослушала в аудиоверсии. Мы еще не успели сесть за стол, а она спросила:

– А можно я пожалуюсь?

Жалоба у Даниэлы была на аудиокнигу: текст очень плохо начитан, слушать тяжело, смысл то и дело ускользает.

– Надеюсь, вы найдете возможность ее перезаписать? Там очень много ценных идей, но этот голос все портит.

Я немного растерялась, но потом поняла, что Даниэла права. В тот же вечер я позвонила издателям и договорилась, что книгу перезапишут.

В Сан-Паулу сразу после приветствия один из бразильских менеджеров жизнерадостно выпалил:

– У меня к вам есть замечание!

Нас только что представили друг другу, но я постаралась вести себя так, будто ничего необычного не происходит. Собеседник сказал, что письмо, которое я накануне разослала участникам интервью, было неудачно составлено и тон его вышел авторитарным:

– У вас в книге говорится, что мы, бразильцы, предпочитаем обтекаемые, ненавязчивые формулировки. Что же вы не последовали собственному совету? В следующий раз разошлите письмо с темами для обсуждения, а не с конкретными вопросами. Его воспримут намного лучше.

Менеджер решил показать мне проблемные места в моем послании, и, пока он его открывал, я нервно сглатывала. Но и это замечание мне очень помогло. В следующих поездках, прежде чем разослать подготовленные материалы, я показывала письмо кому-нибудь из местных знакомых. Они зачастую подсказывали что-нибудь ценное, что помогало наладить контакт с будущими собеседниками.

Наверное, вы подумали: если критические замечания настолько полезны, почему же мы так редко их слышим и делаем сами? Но не так просто найти команду или организацию, где царила бы полная откровенность. Чтобы понять, почему это так, нужен краткий экскурс в человеческую психологию.

МЫ НЕНАВИДИМ ПРЯМОТУ (НО ЖАЖДЕМ ЕЕ)

Мало кому нравится критика в свой адрес. Когда ругают нашу работу, нас накрывает чувство собственной никчемности. Мозг отзывается на недоброе слово точно так же, как на физическую угрозу: выбрасывает в кровь гормоны стресса, ускоряет реакции, усиливает эмоциональный отклик. Если вам кажется, что резкие замечания сводят вас с ума, то вам не кажется – в какой-то степени так оно и есть.

Что может быть хуже, чем получить порцию критики с глазу на глаз? Только получить ее прилюдно. Женщина, раскритиковавшая меня посреди моего же доклада (и при десятках свидетелей), очень мне помогла. У нее было конструктивное предложение, которое не могло ждать. И оно пошло мне на пользу. Но когда при всех в нашу сторону звучит замечание, в мозгу самопроизвольно включается сигнал тревоги. Мозг – это высокоэффективная машина выживания, а один из самых успешных приемов выживания – сбиться в стаю и встретить опасность сообща.

Мы все время подсознательно высматриваем знаки приятия или неприятия: для первобытного человека изгнание из племени означало верную смерть. И если кто-то привлекает внимание племени к нашим ошибкам, миндалевидное тело мозга, самая древняя и примитивная его часть, посылает сигнал: «Сейчас тебя отвергнут». В такой ситуации животные инстинкты побуждают спасаться бегством.

Бывает и наоборот – многочисленные исследования показывают, что под воздействием похвалы мозг вырабатывает окситоцин, тот самый гормон, что наводняет организм женщины, кормящей младенца. Неудивительно, что мы предпочитаем раздавать (и получать) комплименты, а не честные конструктивные замечания.

Тем не менее большинство из нас инстинктивно понимает и признает ценность истины. В 2014 году консалтинговое агентство Zenger Folkman опросило почти 1000 человек. Примерно три четверти респондентов сказали, что критика гораздо эффективнее помогает исправить недочеты и добиться успеха, несмотря на то что похвала дарит блаженство. Большинство не отметило никакого влияния похвалы на качество их работы.

Вот что еще показал опрос:

• 57 % респондентов предпочли бы получать конструктивную критику, а не положительные отзывы;

• 72 % сочли, что, если бы им чаще указывали на недочеты, качество их работы улучшилось бы;

• 92 % согласились с высказыванием: «Грамотная критика помогает».

Слышать критические замечания в свой адрес неприятно и некомфортно, но, после того как отпустит изначальный стресс, они идут на пользу. Большинство интуитивно понимает, что простой цикл обратной связи поможет наладить работу.

ЦИКЛ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ: КУЛЬТУРА ПОЛНОЙ ОТКРОВЕННОСТИ

Жители калифорнийского города Гарден-Гров в 2003 году тщетно пытались решить проблему: здесь пугающе часто происходили ДТП с наездом на пешеходов, особенно около школ. Городские власти расставили знаки ограничения скорости, полиция исправно штрафовала нарушителей, но количество аварий не сокращалось.

Тогда возле школ поставили интерактивные дисплеи. Каждый экран оснастили датчиками, которые незамедлительно передавали информацию на табло. Проезжая мимо, автомобилисты видели в большом формате собственную скорость и напоминание о том, с какой скоростью они на самом деле должны ехать.

Все предыдущие меры не помогли, поэтому эксперты сомневались в успехе столь инновационного подхода. Перед глазами у каждого водителя имеется спидометр – разве пойдет впрок лишнее напоминание о скорости? К тому же все правоведы мира утверждают: человек соблюдает законы только в том случае, если за их нарушением следует неотвратимая кара.

Однако результат не заставил себя ждать. В среднем скорость движения автомобилей сократилась на 14 %, а в окрестностях трех школ упала ниже обозначенного минимума. 14 % – серьезный показатель, особенно если учесть, насколько простым был рецепт – по сути, водителей заставили взглянуть на себя со стороны.

Цикл обратной связи – один из самых эффективных инструментов для повышения качества работы. Постоянно получая отзывы о своей деятельности, мы быстрее учимся и большего достигаем. Устойчивая обратная связь помогает избежать недопонимания, создает атмосферу взаимной подотчетности и снижает потребность в формальных рангах и правилах.

Однако внедрить в компании принцип полной откровенности гораздо сложнее, чем расставить дисплеи на улицах. Для этого нужно, чтобы сотрудники переросли то, чему нас учат с детства: «Советы хороши только тогда, когда о них просят», «Хвали при всех, критикуй с глазу на глаз» и т. п.

Решая, стоит ли высказывать критику, мы обычно разрываемся между двумя соображениями: не задеть чувства адресата, но помочь ему. Главная задача команды Netflix – помогать друг другу, даже если при этом время от времени страдают чувства. Мы обнаружили: в правильно организованной среде и при верном подходе критиковать можно так, что никто не обижается.

Если вы хотите привить своей организации или команде культуру полной откровенности, можно предпринять несколько шагов. Первый покажется не самым логичным – я предлагаю добиться, чтобы сотрудники открыто выражали свое мнение руководству. Казалось бы, научить руководителей прямо высказываться о работе подчиненных легче, но нет. Начальник ведь может ответить на замечания сотрудников, и последнее слово при этом останется за ним. Однако откровенность приживается в первую очередь там, где подчиненные не боятся напрямую поговорить с руководителями.

СКАЖИ КОРОЛЮ, ЧТО ОН ГОЛЫЙ

Все помнят сказку «Новое платье короля» – про глупого монарха, которого убедили, что он одет в роскошнейший наряд, тогда как в действительности он расхаживал перед подданными в чем мать родила. Никто не посмел сказать ему об этом, кроме ребенка, ничего не знавшего о власти, субординации и последствиях ее нарушения.

Чем выше должность, тем реже человек слышит критику в свой адрес и тем выше вероятность, что однажды, фигурально выражаясь, он придет на работу голым – то есть совершит ошибку, которая станет очевидна всем, кроме него. Такое положение дел не только несправедливо, но и попросту опасно. Если офис-менеджер закажет не тот сорт кофе и все промолчат – не случится ничего страшного. Но если финансовый директор наделает ошибок в документах и никто не посмеет указать ему на них, компанию ждут крупные неприятности.

Чтобы приучить сотрудников честно выражать свое мнение, менеджеры Netflix обязательно включают обратную связь в повестку любой встречи с подчиненными. Вместо того чтобы время от времени задавать вопросы, нужно сказать и показать сотрудникам: критические замечания от них не только приветствуются, но и ожидаются на регулярной основе. Сделайте этот пункт первым или последним в повестке совещания, чтобы отделить его от текущих рабочих моментов. Когда настанет время обратной связи, добейтесь, чтобы сотрудник честно высказал замечания и соображения вам (начальнику), а затем, если хотите, можете ответить впечатлениями о его работе.

Когда вы слышите замечания в свой адрес, то фактор первостепенной важности – ваше поведение. Необходимо продемонстрировать подчиненному, что его критика допустима и желательна. Для этого нужно не просто выказывать благодарность за высказанное мнение, но и подавать «сигналы приятия». По словам Дэниела Койла, автора книги «Культурный код»[14]14
  Койл Д. Культурный код: секреты чрезвычайно успешных групп и организаций. – М.: КоЛибри, 2018. Прим. ред.


[Закрыть], такие сигналы – жесты, выражение лица – без слов говорят собеседнику: «Твои замечания делают тебя особо ценным членом сообщества». Или: «Ты был со мной честен, и это никоим образом не повредит твоей работе или нашим отношениям; здесь ты свой». Я часто напоминаю менеджерам о необходимости таких сигналов – ведь сотрудник, который набрался храбрости и высказал критические замечания руководству, наверняка будет волноваться: «Не затаит ли начальник обиду? Не повредит ли это карьере?»

Сигнал приятия может быть почти незаметным: ободряющая интонация, сокращение физической дистанции между собой и собеседником, постоянный зрительный контакт. Можно подать сигнал и в более отчетливой форме: похвалить сотрудника за откровенность, упомянуть о его храбрости при коллегах. Дэниел Койл поясняет: функция такого сигнала – дать ответ на извечный вопрос нашего мозга: «Что ждет меня с этими людьми? Не грозит ли мне опасность? Нужно ли мне чего-то остерегаться?» Чем чаще вы и все остальные члены команды отвечаете на откровенность такими сигналами, тем смелее сотрудники будут выражать свое мнение.

Тед Сарандос, директор Netflix по контенту, один из тех руководителей в команде Рида, кто открыто просит высказывать замечания и неизменно подает сигналы приятия, когда его просьбу выполняют.

Тед отвечает за любой фильм или сериал, доступный для просмотра на платформе Netflix. Он сыграл ключевую роль в трансформации современной индустрии развлечений – неудивительно, что его часто называют одним из самых влиятельных людей в Голливуде. Тед совсем непохож на типичного медиамагната. У него нет университетского диплома, а с классикой кинематографа он ознакомился, торгуя видеокассетами в Аризоне.

Вот так его описала британская ежедневная газета Evening Standard в мае 2019 года:

Если бы в Netflix решили снять мини-сериал о собственном директоре по контенту мультимиллионере Теде Сарандосе, в первых кадрах маленький Тед непременно сидел бы по-турецки перед мерцающим телевизором, не обращая нимания на шумную возню четверых братьев и сестер. Именно так он провел все детство в одном из беднейших кварталов Феникса, и распорядок его дня определялся исключительно телевизионной программой.

Подростком Тед устроился продавать видеокассеты и в бесконечные рабочие часы просматривал продукцию, которой сам торговал. Постепенно он накопил энциклопедические познания в сфере кино и телевидения, а заодно научился безошибочно угадывать, что может понравиться зрителю (кто-то однажды назвал его «живым алгоритмом»). А еще говорят, что телевизор портит мозги!

В июле 2014 года Тед пригласил Брайана Райта, старшего вице-президента развлекательного детско-подросткового телеканала Nickelоdeon, заведовать операциями в сегменте молодежных программ (первой значимой сделкой, проведенной Брайаном для Netflix, стала покупка сериала «Очень странные дела», совершенная всего через несколько месяцев после вступления в должность). Брайан вспоминает, как в первый день на новой работе его удивила реакция Теда на публично высказанную критику.

На всех моих предыдущих работах было важно одно: кто сейчас в фаворе, а кто нет. Раскритикуешь начальника или хотя бы просто не согласишься с ним в присутствии команды – всё, политическая смерть. Тебя сошлют в Сибирь.

Ясно помню: понедельник, утро, я только что вышел на новую работу и глядел в оба – разбирался, что тут и как. На 11 утра было назначено первое совещание с Тедом, начальником моего начальника. Для меня он тогда был просто небожителем. В переговорной собралось человек 15. Тед начал говорить про второй сезон «Черного списка». И вдруг один парень, на четыре ступеньки ниже Теда в нашей иерархии, оборвал его на полуслове:

– Тед, вы кое-что упускаете. Вы неправильно поняли лицензионное соглашение. У нас так ничего не выйдет.

Тед стоял на своем, но и парень не унимался:

– Нужно менять условия. Вы перепутали два разных отчета, Тед. Нам нужны прямые переговоры с Sony.

Я просто поверить не мог, что какой-то менеджер среднего звена посмел спорить с великим Тедом Сарандосом при свидетелях. По моему прошлому опыту, это было равносильно профессиональному самоубийству. Я буквально онемел. Лицо у меня горело от смущения. Мне хотелось залезть под стул.

Когда совещание закончилось, Тед подошел к тому самому парню и положил руку ему на плечо.

– Отличная дискуссия. Спасибо за сегодняшний комментарий, – сказал он с улыбкой.

Челюсть у меня отвалилась почти до пола – так я был потрясен.

Позже мы с Тедом столкнулись в туалете. Он спросил, как мне первый день на новом месте. Я сказал:

– Тед, вы знаете, я ушам не поверил, когда этот парень накинулся на вас посреди совещания. Разве так можно?

Тед недоуменно поглядел на меня, а затем ответил:

– Брайан, в тот день, когда вы промолчите из страха обидеть начальника, вам придется уволиться. Мы наняли вас ради вашего мнения. Каждый человек в переговорной обязан честно высказывать все свои соображения.

Тед наглядно продемонстрировал, что требуется сделать, чтобы добиться от сотрудников честности в отношениях с руководством. Во-первых, нужно не просто время от времени интересоваться мнением подчиненных, а говорить и показывать, что от них ожидается регулярная обратная связь (вспомним указания, данные Брайану). Во-вторых, услышав критическое замечание, нужно в ответ подавать сигналы приятия – в нашем случае таким сигналом был дружеский жест Теда, положившего руку на плечо сотрудника.

Рид пользуется двумя этими приемами едва ли не чаще, чем все остальные руководители компании. В результате на его долю приходится рекордное количество критических замечаний. Наглядное тому свидетельство – отчет «360 градусов», открытый для всех сотрудников. Рид регулярно получает отзывов и комментариев больше, чем кто бы то ни было. Рид постоянно побуждает сотрудников высказывать мнение и неукоснительно подает сигналы приятия – иногда во всеуслышание объявляя, как его порадовал очередной критический отзыв. Вот выдержка из письма, которое он разослал всей команде Netflix весной 2019 года:

Ничто так не помогает расти и развиваться, как наши «360 градусов». Я не раз замечал, что наиболее ценные и продуктивные для меня лично комментарии оказываются и самыми болезненными. Так что разрешите поблагодарить тех, кто мужественно и честно указывает мне на недостатки: «На собраниях вы быстро бросаете тему или обсуждаете ее поверхностно, когда вам не терпится перейти к другому вопросу или кажется, что определенный пункт повестки больше не заслуживает внимания. Кроме того, постарайтесь почаще отвлекаться от своей точки зрения. Иногда вы сворачиваете дискуссию или видите единодушие там, где его на самом деле нет». Как верно, как печально и как плохо, что я до сих пор не избавился от этих наклонностей. Буду работать над собой. Надеюсь, все вы обменялись столь же честными и конструктивными замечаниями.

Рошель Кинг хорошо помнит, каково это – высказывать конструктивную критику главе компании. Это было в 2010 году; она уже около года проработала в Netflix директором по креативным продуктам. Непосредственным начальником Рошель был один из вице-президентов, который, в свою очередь, находился в подчинении у директора по производству, а тот подчинялся уже самому Риду. Таким образом, в иерархии компании Рошель стояла на три ступени ниже него. Ее история «восходящей критики» вполне типична для Netflix.

Рид проводил совещание, в котором участвовали около 25 директоров, вице-президенты и еще несколько человек из высшего руководства. Патти Маккорд сказала что-то, с чем Рид не был согласен. Его это явно задело, и он довольно резко отмел ее комментарий. Когда он заговорил, в аудитории все невольно поежились и на секунду затаили дыхание. Возможно, Рид был слишком раздражен, чтобы заметить эту реакцию, но я остро почувствовала, что в тот момент он был не на высоте как руководитель.

Рошель со всей серьезностью восприняла главный принцип Netflix: промолчать – значит подвести команду. Целый вечер она сочиняла послание Риду и «перечитывала его, наверное, сотни раз, потому что принципы принципами, а критиковать начальника все равно страшно». В итоге получилось такое письмо.

Уважаемый Рид,

вчера на совещании ваш ответ на слова Патти показался мне резким и неуважительным. Я решила написать вам об этом, потому что в прошлом году на конференции вы говорили, как важно создать и поддерживать среду, в которой любой сотрудник чувствует себя вправе открыто высказаться и вступить в дискуссию (для уточнения или для возражения).

При вчерашнем разговоре присутствовали руководители разного уровня – директора и вице-президенты, в том числе и те, кто не очень хорошо вас знает. Если бы я тоже вас не знала, то ваш вчерашний тон отбил бы у меня всякое желание высказывать свои идеи при вас – из опасения, что их воспримут столь же негативно. Надеюсь, вас не обидит мое замечание.

Рошель

Услышав от Рошель эту историю, я быстро перебрала в уме все свои работы – от официантки в ресторане шри-ланкийской кухни до менеджера по обучению персонала в международной корпорации, от директора маленькой бостонской компании до преподавателя бизнес-школы. Могу ли я припомнить, чтобы хоть на одном из этих постов мне доводилось слышать, как один из сотрудников вежливо, но откровенно говорил главе учреждения, что его тон на совещании был неуместен? Ответ очевиден: нет, нет и еще много раз нет!

Когда я написала Риду и спросила, помнит ли он тот случай пятилетней давности, он ответил через считаные минуты.

Эрин!

Я помню, в какой переговорной это было, где я сидел и где при этом была Патти. Помню, что потом чувствовал себя очень паршиво из-за того, что не сдержался.

Рид

Еще через несколько минут он переслал мне копии того самого письма Рошель и своего ответа.

Рошель,

я очень признателен за ваше замечание. Пожалуйста, сообщайте мне в любое время, если что-то покажется вам неправильным или неуместным.

Рид

Критическое высказывание Рошель при всей его прямолинейности было продиктовано заботой и искренним желанием помочь Риду. Однако, внедряя у себя в компании культуру предельной откровенности, не забывайте, что ею легко злоупотребить – случайно или намеренно. И это подводит нас к следующему шагу, который рекомендует предпринять Рид.

НАУЧИТЕ СОТРУДНИКОВ КРИТИКОВАТЬ И ВОСПРИНИМАТЬ КРИТИКУ ПОЗИТИВНО

В оскароносном фильме с участием Брэдли Купера и леди Гаги «Звезда родилась»[15]15
  Фильм-мюзикл, ремейк одноименного фильма 1937 г. (Б. Купер, 2018 г.). Прим. ред.


[Закрыть] есть сцена, которая показывает все уродство доведенной до абсурда откровенности.

Героиня Леди Гага нежится в ванне. Она только что добилась признания в музыкальном мире и номинирована на «Грэмми» в трех категориях. Ее сильно нетрезвый наставник, с которым они недавно поженились, заходит в ванную и откровенно высказывается о новой песне (в которой есть строчка Why You Come Around Me with an Ass Like That – «Почему ты ходишь вокруг меня с такой задницей?»). Песню его жена только что исполнила в Saturday Night Live, популярном вечернем шоу на канале NBC.

– Ну да, тебя номинировали. Молодец, круто. Но я вот чего не пойму. Эта твоя песня (вздыхает, закатывает глаза)… Она же отстойная. Может, я не так тебя воспитал? На тебя смотреть стыдно. Извини, я должен был тебе прямо сказать.

Несмотря на все разговоры о предельной откровенности в Netflix, в этой компании такой номер не прошел бы. Честная критика не предполагает унижения оппонента. В первые несколько раз, услышав критические замечания от сотрудников компании, я впадала в ступор. Мне казалось, что здесь действует только одно правило: «Говори все, что у тебя на уме, и к черту последствия». На самом же деле руководство Netflix тратит немало времени, объясняя сотрудникам, как можно и как нельзя критиковать. У них есть инструкции, где прописано, что такое эффективная и конструктивная критика. В компании проводятся семинары и мастер-классы, где людей учат правильно высказывать и воспринимать критические замечания.

У вас есть возможность перенять этот опыт. Проработав все корпоративные материалы о культуре откровенности и выслушав не одну дюжину историй, где она представлена в действии, я пришла к выводу, что все уроки Netflix укладываются в четыре основных правила.

Четыре правила откровенности

Для критика

1. Стремись помочь. Критиковать нужно с благими намерениями. Срывать злость на собеседнике, унижать его или преследовать собственные интересы недопустимо. Нужно объяснить, каким образом некая перемена в поведении поможет адресату критики или всей команде, а не лично вам. «Меня раздражает, когда ты ковыряешься в зубах при встречах с партнерами» – неправильная формулировка. Правильно было бы сказать: «Если ты перестанешь ковырять в зубах во время встреч с партнерами, им будет легче воспринимать тебя как профессионала и наши отношения с ними укрепятся».

2. Предлагай конкретные меры. В критическом замечании нужно указать, что именно должен изменить его адресат. Например, тогда, на Кубе, было бы неправильно просто сказать: «Эрин, как модератор вы противоречите себе как автору» – и замолчать. Но мне грамотно объяснили: «Вы ведете дискуссию так, что высказываются только американцы». Пожалуй, еще лучше бы прозвучало: «Если вы найдете способ опрашивать представителей всех стран, дискуссия станет намного плодотворней».

Для адресата

3. Будь благодарен. Услышав критику в свой адрес, человек напрягается, поскольку инстинктивно ищет способ защититься или нанести ответный удар. Все мы тщательно оберегаем репутацию и самооценку. Получив критическое замечание, нужно справиться с естественной реакцией психики и спросить себя: «Как я могу проявить благодарность за отзыв о моей работе – внимательно выслушать, тщательно и беспристрастно обдумать, воздержаться от протестов или оправданий?»

4. Прими или отклони. В Netflix вы получите множество замечаний и соображений. Их необходимо внимательно выслушать, обдумать сказанное, принять к сведению. Но вы не обязаны принимать их все как руководство к действию. Вежливо и искренне поблагодарите критика. Но и вы, и он должны понимать: следовать его советам или нет – ваше и только ваше решение.

Пример, который приведен ближе к началу главы – про то, как Дуг обратился к Джордану насчет злополучного ужина в Индии, – наглядно иллюстрирует все четыре правила. Дуг заметил: поведение Джордана подрывает его же собственный авторитет. Его задачей было помочь коллеге исправить ошибку, а команде – добиться общего успеха (правило № 1). Замечания Дуга носили столь ярко выраженный практический характер, что Джордану без труда удалось найти новый подход к индийским коллегам (правило № 2). Выслушав критику в своей адрес, Джордан выразил благодарность (правило № 3).

Он мог бы и не принимать слова Дуга как руководство к действию, но все же решил прислушаться к совету: «Я по-прежнему езжу в Индию каждый месяц, но теперь уже не читаю наставления перед поездкой. Вместо этого сразу же по приезде я говорю индийским коллегам: “За мной водится один грешок. Если я начну посматривать на часы, пока Надин водит нас по городу, ткните меня локтем в бок. Я потом скажу “спасибо”» (правило № 4).

Большинству людей, как и Дугу, очень сложно выступить с критическими замечаниями безотлагательно. Нас с детства учат выжидать подходящего случая, а он порой не подворачивается так долго, что критика утрачивает всякий смысл. Это приводит нас к третьему важнейшему моменту, который необходимо учитывать, внедряя культуру откровенности в вашей организации.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ ВЕЗДЕ И ВСЕГДА

Нам осталось ответить на один вопрос: где и когда высказывать критические замечания? Ответ: везде и всегда. Возможно, подходящий момент наступит во время разговора тет-а-тет, за закрытыми дверями: в той ситуации, которая, по укоренившимся представлениям, идеальна для щекотливого разговора. Эрин впервые услышала замечания от сотрудников Netflix во время собственной презентации, перед группой из трех или четырех участников мероприятия. Это тоже нормально. Свои соображения можно выкрикнуть и перед аудиторией в сорок человек, но только если именно тогда от замечаний будет больше всего толку.

Подобный случай вспоминает Роуз, вице-президент по глобальным коммуникациям.

Наши сорок коллег съехались из разных стран мира на двухдневное совещание. Мне предстояло выступить с часовой презентацией маркетингового плана по раскрутке второго сезона драмы «13 причин почему».

Самоубийство школьницы, показанное в первом сезоне, вызвало у зрителей бурную и неоднозначную реакцию. Со вторым сезоном мы решили опробовать другой рекламный подход, уже типичный для брендовых кампаний, которыми я занималась прежде, но пока нехарактерный для Netflix, которая придерживалась традиционных подходов.

Мой план включал сотрудничество с Северо-Западным университетом и независимое исследование, призванное прояснить воздействие сериала на подростковую аудиторию. Netflix не должна была влиять на ход исследования, но данные, вероятно, помогли бы грамотно выстроить кампанию нового сезона.

Часовая презентация была для Роуз единственной возможностью заручиться поддержкой коллег. Однако уже через 15 минут после начала доклада аудитория буквально взорвалась вопросами: «Зачем вкладывать деньги, если мы даже не представляем себе возможного результата? И может ли исследование быть независимым, если мы его финансируем?» Роуз казалось, что ее приперли к стенке.

Каждая поднятая рука грозила осложнениями. Мне как будто хором кричали: «Да ты вообще понимаешь, что делаешь?» Я сама замечала, что после каждого вопроса говорю все быстрей и быстрей, а в зале накапливается раздражение. Чем активней меня пытали, тем больше я боялась, что не уложусь в отведенное время, и тем быстрей тараторила.

Наконец Бьянка, коллега и подруга, помахала Роуз рукой из задних рядов и бросила спасательный круг… Но – в манере Netflix.

– Роуз! Так дело не пойдет! Ты нас теряешь. Ты оправдываешься. Ты слишком частишь. Ты не слушаешь вопрос. Ты твердишь одно и то же, но ничего не объясняешь. Выдохни и соберись. Тебе нужна аудитория! – выкрикнула она.

И я увидела себя глазами коллег – как я выбиваюсь из сил и больше говорю, чем слушаю. Я перевела дух.

– Спасибо, Бьянка. Ты права. Я стараюсь уложиться в регламент. Мне нужно, чтобы все поняли мое предложение. Я здесь для того, чтобы выслушать вас и ответить на все вопросы. Давайте отмотаем назад. Что я упустила?

Я сознательно переключилась на другой режим, и это сразу же изменило реакцию слушателей. Раздражение исчезло, зал начал улыбаться. Мои предложения перестали воспринимать в штыки. В итоге мой план кампании одобрили. Откровенность Бьянки меня спасла.

В большинстве организаций критиковать докладчика вслух, прямо в ходе выступления, перед группой коллег считается недопустимым и непродуктивным. Но в команде, которая живет по принципу здоровой откровенности, подобное замечание будет единодушно расценено как подарок. Бьянка и Роуз выполнили все четыре правила конструктивной критики. Бьянка преследовала единственную цель – помочь Роуз (правило № 1). Она предложила конкретные шаги, которые Роуз нужно было предпринять, чтобы исправить ошибки (правило № 2). Роуз внимательно ее выслушала и поблагодарила (правило № 3). В данном случае она решила последовать совету, что пошло на пользу всей команде (правило № 4). В рамках четырех правил откровенности критика может и должна высказываться в тот момент, когда она особенно актуальна и продуктивна.

В нашем примере у Бьянки были самые благие намерения. Но вдруг бы она преследовала корыстные цели? Недобросовестный сотрудник мог бы притвориться, что соблюдает все четыре правила, но в действительности нарочно бросить тень на репутацию Роуз или сорвать ее планы. Если вам до сих пор кажется, что абсолютная прямота чревата осложнениями, вас можно понять. Именно поэтому настало время последнего совета, который поможет привить культуру здоровой откровенности вашему коллективу.

ПРЕДЕЛЬНО ЧЕТКО ОБЪЯСНИТЕ СОТРУДНИКАМ РАЗНИЦУ МЕЖДУ ЗДОРОВОЙ ПРЯМОТОЙ И ВИРТУОЗНЫМ ХАМСТВОМ

Всем доводилось работать с очевидно талантливыми, блестящими коллегами. Ну, знаете, с теми виртуозами, которые шутя справляются с любыми проблемами, фонтанируют ценными идеями, излагают их безупречно ясно… Чем выше концентрация таланта в вашей компании, тем больше таких звезд собирается в коллективе.