Текст книги "Международный менеджмент"

Круг полномочий управляющего зависит от степени хозяйственной и юридической независимости подразделения. Если он руководит подразделением, созданным в форме филиала, его деятельность во многом координирует и достаточно жестко контролирует головной центр. Управляющий дочерней компании имеет значительную самостоятельность в принятии решений и несет высокую ответственность за результаты деятельности его подразделения.

В американских компаниях степень независимости и самостоятельности отделений очень высока, в их структурах преобладают дочерние компании. В японских же фирмах степень автономности подразделений несколько ниже, многие из них созданы в форме филиалов.

В американских компаниях для каждого подразделения обычно устанавливают лишь основные финансовые показатели деятельности и бюджетные ассигнования на производство, сбыт, НИОКР. До отделений японских фирм доводятся план по объему продаж, прибыли, производству, утвержденное руководством штатное расписание и даже утвержденный перечень поставщиков. Сбытовая сеть, как правило, является общекорпоративной.

Основным критерием оценки деятельности подразделения является прибыльность его работы. Именно подразделения зарабатывают финансовые средства для всей компании, поэтому их часто именуют центрами прибыли. Материнская компания контролирует деятельность своих производственных, сбытовых подразделений чаще всего по финансовым результатам, таким, как прибыль, рентабельность, отдача на вложенный капитал. Головной центр реализует единую финансовую политику, в рамках которой координирует деятельность подразделений. Помимо выстраивания взаимоотношений подразделения с головной компанией головной центр работает совместно с другими подразделениями корпорации. Эти отношения носят коммерческий характер.

С целью реализации совместных стратегических задач, поставленных материнской компанией, подразделения часто объединяются в группы – стратегические центры хозяйствования (СЦХ). Групповой уровень управления позволяет эффективно решать стратегические задачи. СЦХ являются важным структурным образованием современных МНК и составляют основу их организационных структур.

2.4 Модели управления акционерными обществами

Большинство современных международных компаний созданы в форме акционерных обществ. Модели управления акционерными обществами различаются в зависимости от наличия в организационной структуре специальных органов управления.

Главным органом управления акционерным обществом является собрание акционеров, через которое акционеры реализуют свои права на участие в управлении компанией.

Общее собрание акционеров имеет право принимать решения по определенному кругу вопросов (например, о внесении изменений в устав, ликвидации компании, использовании прибыли, назначении аудиторов). Общее собрание акционеров выбирает совет директоров и принимает решения об отстранении входящих в него членов.

Общее собрание акционеров, как правило, собирается один раз год для получения информации об итогах работы компании за год и принятия соответствующих решений. В экстренных случаях собрание акционеров может проводиться чаще. При принятии решений руководствуются принципом большинства, однако утверждение решения о ликвидации корпорации принимается не менее чем ¾ голосов.

Первым звеном управления акционерным обществом являются акционеры.

Вторым звеном управления акционерным обществом является совет директоров. Данный орган избирается на собрании акционеров и осуществляет управление по стратегическим направлениям развития компании.

Третье звено управления акционерным обществом – правление – осуществляет оперативное руководство деятельностью компании.

В практике используются двухзвенные и трехзвенные модели управления акционерными обществами (рисунок 3 и 4).

При двухзвенной модели управления наблюдательные и распределительные функции сосредоточены в одном органе – совете директоров, чаще именуемом административным советом. При этом функции между членами этого органа строго разделены.

Двухзвенная модель управления законодательно закреплена в Великобритании, Бельгии и США. Во Франции она используются наряду с трехзвенной моделью.

Рисунок 3 – Двухзвенная модель управления акционерным о бществом

Рисунок 4 – Трехзвенная модель управления акционерным обществом

В Великобритании согласно закону в акционерных обществах должен быть избран единый совет директоров. Однако на практике происходит разделение этого органа на две структуры: большой и малый советы. Большой совет выполняет, по существу, функции классического совета директоров, а малый совет – функции классического правления. В компаниях предусмотрена должность секретаря, который координирует деятельность компании и выполняет функции, схожие с функциями генерального управляющего. Однако круг его полномочий несколько меньше. Секретарь назначается советом директоров или собранием акционеров.

Особого внимания заслуживает законодательство Франции, предусматривающее возможность применения как двух-, так и трехзвенной модели управления. Французские компании вправе самостоятельно выбирать модель управления.

При двухзвенной модели помимо собрания акционеров в компании работает совет директоров, число членов которого может быть от трех до двенадцати. Из числа членов совета избирается президент, который отвечает за оперативное руководство компанией и в помощь которому могут дать одного или нескольких генеральных управляющих.

При трехзвенной модели управления во французских компаниях предусмотрены наблюдательный совет и директорат. Наблюдательный совет выполняет функции совета директоров. Его численность, как и при двухзвенной модели, может быть от трех до двенадцати членов. В уставе компании могут быть установлены возрастные ограничения для членов совета. Директорат выполняет функции правления. Число его членов может быть от двух до пяти, хотя для компаний с небольшим капиталом возможно наличие и одного члена. Директорат назначается наблюдательным советом сроком на четыре года.

В заключение необходимо отметить, что интеграционные процессы, происходящие в Европе, ведут к унификации законодательства, в том числе и в сфере образования акционерных обществ. Предполагается, что в большинстве европейских стран будут применяться трехзвенная модель управления акционерными обществами, активно развиваться системы участия рабочих и служащих в управлении компаниями (участие в работе советов директоров, наблюдательных советов).

2.5 Трансформация организационных структур управления в международных компаниях

Различают несколько типов организационных структур управления компаниями.

Линейная организационная структура управления применяется компанией в начале ее существования, когда объемы деятельности и численность персонала невелики (рисунок 5).

Рисунок 5 – Линейная организационная структура управл ения компанией

Директором компании в данном случае, как правило, является ее основатель. Ему подчиняется финансовая служба, управленческий и основной (рабочий) персонал. Финансовая служба состоит из одного или нескольких бухгалтеров, экономиста. В зависимости от специфики деятельности в компании могут работать инженер, юрист, маркетолог, специалист по рекламе, которые образуют управленческий персонал.

Уже через несколько лет компании, активно развивающие свою деятельность, расширяют штат специалистов. В результате компании начинают использовать функциональную организационную структуру управления.

Функциональная организационная структура предполагает деление компании на отдельные элементы, каждый из которых имеет конкретные функциональные обязанности. Персонал фирмы группируют по отделам в соответствии с выполняемыми им функциями. Такими основными функциями являются научные разработки, производство, маркетинг, финансы и кадры (рисунок 6).

Рисунок 6 – Функциональная организационная структура управления компанией

В зависимости от специфики отрасли и других факторов (масштаба деятельности, конъюнктуры) названия отделов могут варьироваться. В крупных компаниях в отделах могут быть выделены сектора, подотделы, которые являются вторичными (производными).

Как и любая другая, функциональная оргструктура имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества функциональных организационных структур управления заключаются в том, что они позволяют:

– усилить профессиональную специализацию;

– улучшить координацию в функциональных областях;

– уменьшить дублирование усилий и тем самым снизить потреблениям материальных ресурсов по функциональным направлениям.

К недостаткам функциональных организационных структур управления следует отнести:

– отстаивание функциональными подразделениями собственных интересов в ущерб интересам компании;

– возможность возникновения конфликтов между функциональными службами;

– удлинение цепочки соподчиненности, усиление дистанцирования высшего руководства от низовых исполнителей.

Функциональная организационная структура управления больше подходит для средних по размеру компаний, выпускающих однотипную продукцию или оказывающих неширокий спектр услуг, а также имеющих свои подразделения в одном регионе. Данная структура управления преобладала в международных компаниях конца 50-х годов XX века.

Международная экспансия, предпринятая многими компаниями 50-е годы, усложнила характер взаимоотношений головного центра с его структурными подразделениями, расположенными в различных регионах и производящими диверсифицированную продукцию. Это вызвало необходимость изменения оргструктур.

В 50-70-е годы XX столетия наметились две основные тенденции: одни компании постепенно преобразовали свои структуры в дивизиональные, другие – стали использовать проектный принцип построения своих организационных структур. Впоследствии многие проектные структуры были модифицированы в дивизиональные.

Проектная организационная структура управления компаний (рисунок 7). Проектные организации появились вследствие повышения сложности выпускаемой продукции, разработки наукоемких технологий, необходимости приспособления к быстро меняющимся условиям бизнес-среды.

Рисунок 7 – Проектная организационная структура управления компанией

Для осуществления проекта в компаниях создается проектная группа, в которую входят специалисты из различных функциональных отделов. Руководитель проекта, наделенный соответствующими полномочиями, реализует совместно со своей группой поставленные перед ним задачи. Как правило, в компаниях одновременно реализуется несколько проектов, поэтому таких проектных групп существует несколько.

Руководитель распоряжается выделенными для реализации проекта ресурсами и отвечает за результаты деятельности его команды. Функциональные руководители, предоставляя своих сотрудников для работы в проектные группы, также контролируют ход реализации проекта. Безусловно, при таком двойном контроле неизбежно возникновение конфликтов.

Благодаря возможности быстрого создания (расформирования) таких групп, способности быстро перестраиваться под насущные потребности компании, они получили название адаптивных структур.

Возможность сконцентрироваться на решении одной конкретной задачи, а также высокая квалификация входящих в группу сотрудников позволяют работать такой команде эффективно и являются неоспоримыми преимуществами такой организационной структуры.

Основным недостатком проектных структур является двойное подчинение работника: с одной стороны, руководителю проекта, а с другой – непосредственному начальнику того функционального отдела, специалистом которого он является.

В силу наложения вертикальных и горизонтальных полномочий проектные структуры являются сложными, что подрывает принцип единоначалия и создает риски конфликтных ситуаций.

Проектные организационные структуры управления относятся к структурам матричного типа. Ввиду описанных выше недостатков, а также особенностей отдельных отраслей многие компании не могут их применять.

Дивизиональные организационные структуры управления компанией. Увеличение масштабов деятельности компаний, расширение ассортимента выпускаемой продукции, новые технологии, диверсификация, стремление освоить новые рынки, изменения внешней среды постепенно утвердили главенство дивизиональных принципов построения организаций.

Изначально дивизиональные организационные структуры управления можно было достаточно четко классифицировать на дивизиональные продуктовые и дивизиональные региональные структуры. Позже появились смешанные дивизиональные структуры.

В дивизиональных структурах подразделения (от англ. divisions) являются автономными организационными единицами. Они занимаются производством или сбытом определенной продукции. В каждом таком подразделении создаются свои функциональные службы. Поскольку в крупных компаниях существует большое число таких подразделений, управлять каждым из них из единого головного центра невозможно. Поэтому такие подразделения объединяют в группы по принципу общности выпускаемой продукции или региона деятельность.

Во главе проектов, связанных с развитием различных продуктовых линий и освоением новых регионов деятельности, стоят групповые руководители. Такие должности появились в компаниях в начале 60-х годов прошлого столетия. Групповые управляющие несут ответственность за руководство и координацию деятельности определенной группы подразделений.

Достаточно часто групповые управляющие являются вице-президентами компании. В отдельных случаях, в силу значимости определенной продукции или региональных рынков для стратегического развития компании, возможно двойное подчинение подразделений и резиденту и вице-президенту.

Поскольку изначально в большинстве компаний бизнес развивается по пути диверсификации и расширения продуктовой линии многие из них (General Motors, General Electric, Procter & Gamble, AT&T стали модифицировать свои организационные структуры. В результате появились дивизиональные продуктовые структуры управления (рисунок 8).

При такой структуре полномочия по руководству производством и сбытом определенного продукта или услуги передаются одному руководителю, который и несет за них ответственность. Функциональные службы в таких структурах играют вторичную роль, их руководители подчиняются управляющему по продукту.

Международные компании, имеющие дивизиональную продуктовую структуру управления, обычно ориентируются на небольшой штат аппарата управления (не более 100 человек). За руководством компаний сохраняются лишь общие функции. Однако бываю исключения. В некоторых случаях подразделения компании наделяют высокой степенью самостоятельности: все важнейшие функции, включая разработку изделий, управление финансами и кадрами, выполняются в каждом из этих подразделений. Такая большая самостоятельность, как правило, влечет повышенную ответственно отделений за результаты своей деятельности.

Рисунок 8 – Дивизиональная продуктовая структура управления

Высокой степенью самостоятельности обладают подразделения американских компаний. В японских компаниях степень автономности отделений существенно ниже и соответственно выше роль функциональных служб. В штаб-квартире японских компаний, в частности Hitachi, работают около двух тысяч человек, что можно объяснить высоким уровнем централизации управления в японских компаниях.

Опыт многих международных компаний показывает, что наделения подразделений ответственностью за производство, реализацию выпуск новых продуктов и освоение новых технологий в большинстве случаев оказывается выгодным. Вместе с тем подразделения развиваются быстрыми темпами и становятся крупными по размерам, что значительно усложняет многие инновационные процессы.

Компания 3М, например, установила предельную сумму объема выпуска продукции – 20 млн. долл. Как только подразделение достигает этого предела, оно становится независимым. В компании ЗМ считают, что когда объем выпуска продукции достигает 200-250 млн. долл., необходимо создавать дополнительное новое отделение. Таким способом компания борется с бюрократией, повышает управляемость и инновационность подразделений.

Компании с дивизиональной продуктовой структурой управления более эффективно используют рабочие группы, проектные центры и другие временные целевые органы для решения своих проблем. При этом они вовлечены в непрерывный процесс реорганизации, которая главным образом касается периферийных подразделений. Базовая модель организации редко претерпевает значительные изменения.

Дивизиональная продуктовая структура управления подходит компаниям, для которых расширенный ассортимент продукции имеет большее значение, нежели различия между регионами деятельности. Выпускаемые такой компанией продукты различаются как по технологии производства, так и по особенностям сбыта. Поэтому для выстраивания организационной структуры по выпускаемым продуктам компании должны достигнуть определенного уровня технологической и сбытовой специализации.

Основными преимуществами дивизиональных продуктовых структур управления являются:

– возможность для крупных диверсифицированных компаний уделить каждому конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяют небольшие узкопрофильные фирмы;

– быстрое реагирование на изменения покупательского спроса, технологии производства, сбыта по каждому продукту;

– концентрация научных исследований и разработок по продукту;

– углубление специализации подразделений компании и использование при этом преимуществ международного разделения труда;

– хорошая координация деятельности внутри продуктовых групп;

– возможность разделения рынков сбыта между подразделениями;

– ответственность руководителя продуктовой группы за прибыльность деятельности.

Дивизиональное продуктовое построение компаний позволяет сконцентрировать научные исследования в едином центре, а затем обеспечивать все подконтрольные подразделения новой технологией производства продукции. Часто взаимоотношения между научным центром и производственными подразделениями строятся на коммерческой основе: подразделения покупают у исследовательского центра патенты, лицензии.

Использование дивизионального продуктового принципа построения компании способствует развитию децентрализации управления: групповые управляющие имеют большую самостоятельность в вопросах выпуска новой продукции и определения каналов сбыта, но при этом несут всю полноту ответственности за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений.

Вместе с тем наличие групповых управляющих способствуют развитию централизованных принципов управления.

К недостаткам дивизионалъных продуктовых структур управления можно отнести следующие:

– дублирование определенных видов работ (научных и маркетинговых исследований, рекламных мероприятий и т.п.) вследствие наличия в каждом производственном подразделении собственны функциональных служб;

– слабую координацию деятельности подразделений компания работающих с разными продуктами, но на одном рынке.

В целях устранения указанных недостатков международные компании усиливают роль центральных служб. Это позволяет повысит уровень координации в компании по функциональным линиям лучше приспосабливаться к особенностям принимающих стран.

Дивизионалъная структура управления по регионам применяете компаниями, для которых региональные различия имеют больше значение, чем различия в продукции (рисунок 9). Как правило, деятельность таких компаний сосредоточена на выпуске узких продуктовых линий или услуг, а сферой деятельности выбраны значительное число регионов или даже весь мир.

Рисунок 9 – Дивизиональная структура управления по регионам

Организационное построение таких компаний основано на принципе соответствия покупательского спроса и методов продвижения продукции в различных регионах.

Дивизиональную региональную структуру управления используют компании, у которых большие производственные подразделения расположены в нескольких странах. Остальные же подразделения являются сбытовыми и расположены по всему миру.

Наиболее часто такие структуры управления встречаются в нефтяной и фармацевтической промышленности, машино– и автомобилестроении: RoyalDutch/Shell, Unilever, Merck. Следует отметить, что в чистом виде эти структуры применяются сейчас редко.

Преимуществом дивизиональных структур управления по регионам является максимальное приближение подразделений компании к каждому конкретному рынку (приспособление к потребительским потребностям и национальным особенностям принимающих стран). К недостаткам можно отнести плохую координацию деятельности подразделений одной компании по продуктовым линиям и дублирование ответственности групповых региональных управляющих и руководителей продуктовых подразделений.

Чтобы нейтрализовать недостатки продуктовой и региональной структур управления, многие международные компании предприняли попытку создать смешанные дивизиональные организационные структуры управления, которые позволили бы им комплексно учитывать все аспекты своей разносторонней деятельности (выпуск новых продуктов, освоение новых рынков, развитие функциональной составляющей).

Первоначально компании определяют основной принцип построения (продуктовый или региональный), а затем накладывают на него другой; в результате продуктовый принцип накладывается на региональный, и наоборот. В большинстве компаний, применяющих смешанные структуры, первичным определяющим принципом является продуктовый, а уже затем региональный.

Существуют национальные особенности построения смешанных организационных структур. Например, в американских компаниях чаще применяется продуктовый принцип построения, а региональное управление сконцентрировано в специализированном международном органе управления (международном отделении или дочерней компании по управлению международной деятельностью). Западноевропейские компании применяют принцип наложения региональных структур на продуктовые. Смешанная дивизиональная организационная структура управления применяется в таких компаниях, как Nestle, Ford, Phillips, Pfizer, BASF. В качестве примера на рисунке 10 представлена организационная структура компании Ford.

Достаточно часто руководство международными компаниями распределяет ответственность между продуктовыми и региональными руководителями: продуктовые несут ответственность за прибыльность деятельности своих подразделений, а региональные – за деятельность по функциональным направлениям.

Региональные и продуктовые руководители наделены равной властью. Региональный руководитель решает конкретные проблемы, связанные с продукцией А, только совместно с руководителем, отвечающим за продукцию А в масштабах всей фирмы. В целях обеспечения согласованности действий руководители одного уровня обычно образуют координационные советы, на которых они регулярно обсуждают общие для них проблемы в рамках своей компетенции.

Вместе с центральными службами продуктовые руководители и региональные бюро отвечают за техническую политику, маркетинговую стратегию, обмен знаниями и опытом, планирование деятельности, прибыльность операций. Таким образом, управление международной компанией построено на коллективных принципах.

В организационных структурах многих международных компаний выделяют еще один групповой уровень – стратегические центры хозяйствования. Это объединение в группы производственных и сбытовых подразделений по принципу единства реализуемой стратегии.

В результате наложения продуктовых, региональных, функциональных и стратегических принципов группировки подразделений крупных компаний образуется достаточно сложная матрица (рисунок 11).

Дивизиональные организационные структуры управления МНК часто называют глобальными, поскольку международная деятельность в таких компаниях является важнейшим направлением развития. Операции на международных рынках имеют такое же важное значение, как и операции в стране базирования.

Рисунок 10 – Организационная структура компании Ford

Анализ деятельности международных компаний показывает, что изменения организационных структур во многом определяются стратегиями. Кратко эта зависимость может быть сформулирована следующим образом:

– стратегия корпорации является основным фактором, определяющим организационную структуру;

– многоцелевая стратегия усложняет организационную структуру.

К наиболее распространенным стратегиям относятся:

– разработка новых моделей продукции;

– проникновение на новые географические рынки с имеющейся у компании продукцией;

Рисунок 11 – Матричная структура управления в современных международных компаниях

– разработка новой продукции для существующих и новых рынков;

– приобретение фирм и слияние с другими компаниями.

Реализация указанных стратегий оказывает влияние на размеры, объемы деятельности компании и, как следствие, на ее организационную структуру, совершенствование которой повышает эффективность решения стратегических задач.

Рост числа зарубежных отделений изменяет характер механизма их интеграции в систему общефирменного управления. На начальном этапе интеграции зарубежных отделений в общую структуру компании создается международное отделение, которое координирует их работу и руководит основными направлениями их развития.

С увеличением числа зарубежных отделений создается глобальная организационная структура, построенная, как уже отмечалось, по продуктовому, регионально или смешанному типу.

Каждая компания имеет свою уникальную организационную структуру. Важно, чтобы она удовлетворяла насущным потребностям фирмы, ее стратегиям.