Текст книги "Международный менеджмент"

2.6 Стратегические центры хозяйствования

В 50-60-е годы прошлого столетия международные компании активно развивали свою деятельность преимущественно за счет быстрорастущего платежеспособного спроса. В 70-е и последующие годы спрос стал насыщаться, темпы экономического роста снижались и компании были вынуждены переключить свое внимание па проблемы реализации продукции, услуг, маркетинг. В этот период обострилась конкурентная борьба между фирмами на внутренних и внешних рынках. Ускоренными темпами стали развиваться технологии, происходили изменения в покупательском спросе. Все эти обстоятельства привели к тому, что компании сконцентрировали свое внимание на управлении проблемами повышения производительности труда, качества продукции, снижения затрат.

Такая смена акцентов заставила фирмы по-новому взглянуть на тенденцию децентрализации управленческих полномочий. К этому времени большинство современных международных компаний значительно разрослись: количество подразделений в их структурах увеличивалось быстрыми темпами. Управлять ими из единого центра на основе жестко централизованных принципов становилось все сложнее, требовались определенные преобразования принципов и реорганизация структуры управления.

К началу 70-х годов практически каждое подразделение международной компании обслуживало целую группу различных рынков, вместе с тем несколько подразделений могли работать в одной и той же области спроса. Объединив усилия, им приходилось изучать внешнюю бизнес-среду, исследовать ее многообразие и изменения. Результаты этих исследований легли в основу планирования деятельности компании по стратегическим принципам.

В результате перехода от традиционного планирования, использующего принцип экстраполяции (т.е. планирование основных показателей деятельности от достигнутого на основе тенденций прошлого периода), к стратегическому в структуре международных компаний стали появляться новые организационные образования – стратегические центры хозяйствования (СЦХ).

СЦХ – это объединение подразделений компании в группы по принципу единства стратегических задач. На основе единой корпоративной стратегии разрабатывается множество деловых, функциональных и оперативных стратегий, реализацию которых высшее руководство поручает подразделениям компании, объединяемым для совместной работы в СЦХ.

Главным признаком СЦХ является наличие крупной долгосрочной производственно-сбытовой программы. Главная цель СЦХ – эффективное развитие по конкретному стратегическому направлению.

В СЦХ могут входить организационные элементы различных иерархических уровней – производственные, сбытовые, торговые, исследовательские и другие подразделения. Принципами объединения в СЦХ являются:

– общность рынков сбыта;

– однотипность и взаимозаменяемость продукции и услуг;

– обеспеченность ресурсами для разработки, производства и реализации продукции и услуг;

– наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов.

Работая в команде, подразделения реализуют совместную стратегическую задачу. СЦХ действует на рынке как самостоятельная хозяйственная единица – центр прибыли. Прибыльность операций, эффективное использование технологий – главный критерий образования и оценки деятельности СЦХ.

Среди основных задач формирования СЦХ можно выделить:

– комплексное обслуживание своего рынка;

– обширный круг постоянных потребителей;

– четкое обозначение своих прямых конкурентов и превосходство над ними;

– высокую степень самостоятельности и ответственности.

Впервые объединение подразделений компании в СЦХ осуществила американская компании General Electric, ее примеру последовали многие другие американские компании. Немного позже, в 80-90-е годы, СЦХ стали появляться в западноевропейских и японских компаниях.

Стратегия деятельности каждого СЦХ включает в себя стандартный набор элементов:

– миссию;

– цели;

– курс действий;

– информацию о состоянии и тенденциях изменения бизнессреды;

– информацию об основных конкурентах;

– программы развития;

– ресурсы и источники их покрытия.

В СЦХ происходит сосредоточение всех функций управления по выпуску новой продукции, освоению новых рынков на одном уровне управления. Таким образом, усиливаются координация и согласованность действий отдельных подразделений, направленная на решение единой стратегической задачи.

На СЦХ лежит ответственность за выбор области деятельности, разработку конкретных изделий и сбытовых стратегий. Стратегические планы в СЦХ составляются на основе распределительных полномочий и ответственности. После того как определены номенклатура продукции и услуг, каналы и способы их сбыта, ответственность за получение прибыли ложится непосредственно на подразделения.

Число СЦХ в международных компаниях, в частности в американских, в настоящее время составляет от 30 до 50. Например, в компании General Electric 200 подразделений были объединены в 43 СЦХ, в Westgosen Electric 110 отделений – в 37 СЦХ.

Размеры создаваемых центров могут быть различными. В одних случаях небольшой центр прибыли может обладать уникальными для компании рыночно-технологическими особенностями, в других – СЦХ может иметь большие размеры и заниматься производством сложных технических систем.

Принимая решение о создании СЦХ, высшее руководство международной компании, прежде всего, определяет:

– потребности, которые нужно удовлетворить;

– новые технологии;

– типы потребителей.

По размерам СЦХ должны быть достаточно большими, чтобы оправдывать внимание со стороны высшего руководства, но вместе с тем не настолько большими, чтобы стать неудобным объектом распределения ресурсов.

Первоначально многие крупные диверсифицированные компании создавали СЦХ практически для каждого рыночно-продуктового сегмента. В результате возникла проблема информационной пере грузки высшего аппарата управления. Компании, проводившие политику укрупнения СЦХ, столкнулись с проблемой неуправляемости в силу их больших размеров.

Во главе СЦХ стоит управляющий, который несет ответственность за разработку и реализацию стратегического плана своей группы. Руководителем центра в большинстве случаев назначают управляющего, который возглавляет самое крупное в данной группе подразделение.

В распоряжении управляющего СЦХ находятся ресурсы всех входящих в объединение отделений. Он несет ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособной продукции, формирование ассортимента, эффективность сбытовой политики.

Для СЦХ устанавливаются свои критерии оценки деятельности и определяется порядок их стимулирования. Наряду с обязательными экономическими и финансовыми показателями (объем производства, размер прибыли, уровень рентабельности, отдача инвестиций и т.п.) для них устанавливаются показатели динамики достижения целей (этапы разработки и освоения новых продукции и услуг, наращивание производственных мощностей, коэффициент обновляемости продукции, увеличение объемов продаж и доли рынка).

Важной проблемой для международных компаний становится совмещение автономности СЦХ с функциональным обслуживанием его деятельности со стороны формально не входящих в него подразделений. Для ее разрешения компании определяют потребности каждого СЦХ в услугах общекорпоративных служб и мощностях других СЦХ, затем строят матрицу (ресурсы и возможности каждого центра совмещаются с потребностями всех СЦХ), исходя из которой определяют возможности и ресурсы, которыми СЦХ может пользоваться совместно с другими центрами.

Существуют три варианта организации деятельности СЦХ, ориентированные на:

– использование собственных ресурсов;

– пользование услугами других подразделений;

– приобретение услуг, продукции у сторонних компаний.

При выборе одного или нескольких вариантов организации своей деятельности СЦХ руководствуется, прежде всего, критерием экономической эффективности.

Ответственность между СЦХ распределяется по относительному размеру и значимости рынка данной страны. Когда рынок становится достаточно большим, чтобы оправдать отдельную продуктовую стратегию, ответственность СЦХ передается на уровень страны.

Если цели и сферы интересов нескольких СЦХ внутри одной компании пересекаются, могут возникнуть определенные «конфликты интересов». В такой ситуации задачей высшего руководства МНК становится согласование их интересов и четкое разграничение их полномочий и ответственности.

Для многих компаний идея сегментации деятельности изначально представлялась несложной. Однако на практике многие из них столкнулись с тем, что стратегическая структура постоянно вступала в противоречие с существующей организационной структурой компании. Полномочия управляющих СЦХ и руководителей общекорпоративных, центральных служб пересекались, что неизбежно приводило к несоответствию принятой стратегии существующей структуре.

При разрешении этой проблемы многие компании пошли по пути согласования стратегических задач на всех уровнях управления и создания многоцелевых систем планирования. В результате в компаниях стали выделять пять уровней плановой деятельности:

– общекорпоративное планирование;

– планирование общих задач (общих рынков, продукции, технологий);

– планирование общих ресурсов;

– планирование на уровне СЦХ;

– планирование по направлениям (продукции и рынкам).

Ответственность и полномочия на всех уровнях управления были распределены достаточно четко. В результате такой реорганизации в компаниях стали создаваться одновременно две структуры:

– формальная, предназначенная для осуществления текущей оперативной деятельности;

– стратегическая, образованная многоуровневой системой планирования.

Достаточно часто один и тот же менеджер был задействован в обеих структурах, что повышало его ответственность за текущие и перспективные показатели деятельности компании.

Создание СЦХ позволило значительно децентрализовать плановую деятельность: высшее руководство сняло с себя часть полномочий по контролю оперативных показателей деятельности. Степень децентрализации во многом определяется тем, насколько компания диверсифицирована. Наиболее децентрализованы компании-конгломераты. Централизация же наблюдается в основном в узкоспециализированных компаниях.

СЦХ являются центральным звеном планирования и реализации долгосрочных стратегических задач на мировых рынках. Чтобы СЦХ могли решать поставленные перед ними задачи, их обеспечивают необходимыми ресурсами и устанавливают их ответственность за конечные результаты, что фактически превращает СЦХ в самостоятельные компании, действующие в рамках гигантских корпораций.

2.7 Управление международной деятельностью

Международная деятельность современных МНК составляет основу их бизнес-стратегий. Управление этим видом деятельности развивалось одновременно с ростом числа зарубежных подразделений международных компаний.

Когда фирма только создается, ее целевым рынком является местная и региональная области. Сбыт продукции и услуг осуществляется через специализированный орган, именуемый отделом сбыта.

После завоевания национального рынка стратегии многих компаний развиваются в направлении расширения номенклатуры выпускаемой продукции и выхода со своей обычной продукцией на мировой рынок. Первоначально фирмы экспортируют продукцию. Таким образом, отдел сбыта берет на себя большие функции. В его структуре может быть выделен экспортный сектор или даже создан обособленный экспортный отдел. Многие компании импортируют определенные компоненты для создания своей продукции, поэтому в функции вышеназванного отдела могут входить и операции по импорту. По мере увеличения объемов внешнеторговых операций в структурах компаний появляются международные отделы.

Международный отдел является составной частью центральных служб компании. Возглавляет его управляющий – старший или ведущий вицепрезидент, наделенный функциональными полномочиями. Основной его задачей является координация деятельности подразделений компании, расположенных в различных странах. При небольшом объеме международной деятельности специалисты международного отдела занимаются также управлением сбытовыми операциями на местном рынке. Важно отметить, что наличие международного отдела в структуре компании способствует накоплению «критической массы», необходимой для повышения значения международных операций.

На следующем этапе своего развития компании стремятся создать собственную сбытовую сеть за рубежом. Они открывают в принимающих странах представительства, филиалы, создают совместные с местными предпринимателями компании. Затем международные компании открывают за рубежом производственные сборочные отделения. Таким образом, число зарубежных подразделений компании возрастает, что создает предпосылки для выделения функции управления международной деятельностью в особую сферу деятельности. Компании создают специализированный орган управления – международное отделение.

Международное отделение обеспечивает связь всех подразделений компании, расположенных по всему миру, с материнской компанией. Вместе с другими центральными службами оно обеспечивает проведение единой политики МНК в области технического развития, ценообразования, раздела рынков сбыта.

Функции международного отделения значительно шире, чем функции международного отдела. Общими для них являются функции координации и контроля деятельности зарубежных подразделений компании с целью обеспечения реализации общих стратегий корпорации. Но в силу большего числа подразделений координационная и контролирующая функции международного отделения значительно сложнее.

Международное отделение руководит процессами специализации и кооперирования деятельности подразделений компаний. Специалисты этого отделения помогают подразделениям распределить сырье, материалы, ресурсы, продуктовые линии, рынки сбыта, согласовать их деятельность по всем направлениям. Для этой цели внутри международного отделения создаются специализированные сектора (по распределению ресурсов, сферам деятельности, основным продуктовым группам, регионам).

Для большинства международных компаний внутренний рынок имеет важное значение. Здесь сосредоточены основные производственные мощности компаний, поэтому в структуре международных отделений выделяют экспортный сектор.

Важным критерием оценки деятельности международного отделения является эффективность международных операций.

Руководит международным отделением вице-президент компании – руководитель того же управленческого уровня, что и групповые вицепрезиденты.

Полномочия и ответственность международных отделений разных компаний различаются. В одних компаниях специалисты этой службы наделены только административными функциями. Они координируют и контролируют деятельность подразделений, обеспечивая тем самым единство стратегий развития. Управляющий такого международного отделения, как правило, руководит несколькими дочерними компаниями, каждая из которых отвечает за прибыльность операций на определенном региональном рынке. Такие международные отделения распространены в американских компаниях, например, в Eastman Kodak, Ford, Xerox. На рисунке 12 представлена развернутая схема управления международными операциями в компании Ford, которым руководит ведущий вице-президент. Такая структура международного отделения характерна для компаний, использующих дивизиональную продуктовую структуру управления.

В некоторых компаниях международное отделение наделяется оперативной самостоятельностью и ответственностью за прибыль, получаемую от международной деятельности. В организационной структуре такой орган находится на одном уровне с производственными подразделениями. Такая форма международного отделения также распространена в американских компаниях. В качестве примера на рисунке 13 представлена организационная структура управления американской компании General Motors.

Рисунок 12 – Управление международными операциями в компании Ford

Рисунок 13 – Организационная структура управления компании General Motors

Существуют и другие подходы к встраиванию международного отделения в организационную структуру компании (рисунке 14).

Рисунок 14 – Выделение международных операций в отдельное подразделение

Схема, представленная на рисунке 14, соответствует структуре управления международной деятельностью в американских компаниях. Для американских компаний важное значение имеет большой внутренний рынок, к которому часто в силу географической близости и сходства основных компонентов бизнес-среды относят и Канаду. С целью развития международной деятельности американские фирмы выделяют специализированные органы и предоставляют им самостоятельность. В европейских компаниях такая форма управления международной деятельностью встречается редко; функции по управлению международной деятельностью чаще передают продуктовым и региональным управляющим.

Модель управления международными операциями, представленная на рисунке 15, применяется диверсифицированными компаниями, производящими множество разнообразных продукте» и услуг. Многие из них являются конгломератами. Часто продуктовые группы, работающие на одном рынке, не взаимодействуют друг с другом. Они подчиняются групповым управляющим. Такая модель управления международными операциями применяется, например, в компании Motorola.

Модель управления международными операциями, представленную на рисунке 15, применяют глобальные компании, организованные по дивизиональному региональному принципу. К таким компаниям относится, например, швейцарский концерн Nestle, для которого операции на внутреннем рынке не имеют большого значения (менее 2 % от общего объема деятельности (таблица 1)). Международная деятельность Nestle очень развита, при этом нет доминирования какой-либо страны или региона.

В компаниях, использующих функциональную структуру управления и при этом занимающихся международной деятельностью, модель управления выглядит примерно так (рисунок 16).

Рисунок 15 – Встраивание международных операций в продуктовые группы

Рисунок 16 – Встраивание международных операций в региональные группы

Рисунок 17 – Встраивание международных операций в функциональные группы

Функциональную структуру управления применяют в основном компании, занимающиеся добычей полезных ископаемых, например такие, как Exxon Mobil. Их продукция однородна, и больших региональных различий в реализации основных функций (производство, маркетинг, научные разработки) нет.

Достаточно сложными являются матричные организационные структуры (смешанные дивизиональные. Модель управления международными операциями в таких структурах можно представить следующим образом (рисунок 18).

Рисунок 18 – Встраивание международных операций в матричную организационную структуру управления

Матричные организационные структуры применяются в основном в компаниях, созданных путем объединения нескольких фирм. Подразделения в таких международных компаниях отчитываются одновременно перед групповыми продуктовым и региональным управляющими. Это влечет за собой проблемы двойного соподчинения. Вместе с тем подразделения и группы в таких структурах более взаимосвязаны, обмениваются между собой информацией, технологиями, результатами маркетинговых исследований.

Более высокий уровень организации управления международными операциями предполагает создание дочерней компании по управлению международной деятельностью. Такой орган управления в своей организационной структуре создают глобальные международные компании, производящие большие объемы продукции, которая требует специфических методов сбыта. Дочерняя компания самостоятельно определяет политику и стратегию развития международной деятельности, согласовывая ее с советом директоров международной компании. Стратегия развития международной деятельности в таких компаниях является важнейшей составной частью общекорпоративной стратегии.

Дочерняя компания по управлению международной деятельностью не только несет ответственность за координацию работы зарубежных подразделений, но и имеет высокую степень самостоятельности в решении многих вопросов развития международной деятельности. Такая дочерняя компания имеет юридическую самостоятельность. Главный критерий ее деятельности – прибыльность международных операций.

В структуру такой дочерней компании входят функциональные службы, которые обеспечивают связь всех зарубежных подразделений; как правило, это службы маркетинга, финансов, персонала и оперативного планирования, в которых работают специалисты высокого уровня, хорошо знающие специфику глобальной деятельности и региональные особенности.

Дочерняя компания по управлению международной деятельностью решает широкий круг задач, в ее функции входит руководство всеми аспектами деятельности зарубежных подразделений: научными исследованиями и разработками, выпуском новой продукции, совершенствованием технологий производства и сбыта, материально-техническим снабжением, распределением капитальных вложений, финансированием новых проектов, установлением трансфертных цен. Кроме того, она определяет специализацию подразделений международных компаний, проводит раздел рынков сбыта меж; ними.

Возглавляет такую дочернюю компанию вице-председатель совета директоров международной компании, который в свою очередь является председателем совета директоров дочерней компании. Дочерняя компания находится на одном уровне с производственно-хозяйственными группами (рисунок 19).

Рисунок 19 – Организационная структура управления международной компании, имеющей дочернюю компанию по управлению международной деятельностью

Дочерняя компания по управлению международной деятельностью создана в американской компании IBM, производящей компьютерное оборудование. Дочерняя компания IBM World Trade выполняет широкий круг функций. Изменения в стратегии развития компании, провозглашенные в 2000 году, направленные на усиление научно-исследовательской деятельности и сокращение собственных сбытовых структур, соответствующим образом влияют к функции этого органа управления.

Теперь основой деятельности IBM являются научные разработки, поэтому в функции дочерней компании по управлению международной деятельностью входят координация работы научно-исследовательских центров, устранение дублирующих функций и операций. IBM World Trade также руководит производственным подразделениями (распределяет между ними производственны программы, ресурсы, рынки сбыта).

Поскольку IBM как глобальная компания работает практически на всех региональных рынках, дочерняя компания IBM Won Trade передает ответственность за региональное управление двум другим подконтрольным ей структурам – IBM World Trade America Far East w IBM World Trade Europe/Middle East/Africa, тоже созданным в форме дочерних компаний. Они несут ответственность за работу подразделений IBM, расположенных в соответствующих регионах. Такая структура управления позволяет компании лучше приспособиться к региональным особенностям спроса, обеспечивает широкий охват сфер влияния, сбыта и повышает ответственность, прежде всего финансовую, за деятельность подразделений в регионах.

Создание специализированных органов управления международной деятельностью повышает степень адаптивности к региональным рынкам и способствует развитию международной экспансии компаний.