Текст книги "Международный менеджмент"

После проведения анализа внешней и внутренней среды компании комиссия по стратегическому планированию должна ответить на следующие вопросы:

– в чем сила и слабость компании;

– каковы возможности компании и какие результаты может дать их реализация;

– каковы людские и финансовые ресурсы компании;

– есть ли какие-либо неучтенные факторы, требующие пересмотра, изменения существующих или постановки новых дополнительных целей?

Описанный выше этап стратегического планирования называют SWOTанализом (strengths, weaknesses, opportunities, threats), т.е. анализом сильных и слабых сторон компании, благоприятных возможностей и угроз.

Выявив и проанализировав возможности компании, определив ее слабые и сильные стороны, руководство может определить стратегию развития компании, т.е. выбрать стратегическую альтернативу. Это третий этап стратегического планирования.

Среди множества стратегических альтернатив наиболее распространенными являются стратегии ограниченного роста, роста, сокращения, сочетания альтернатив.

Стратегия ограниченного роста предполагает установление целей от достигнутого с учетом корректирующих факторов внешней среды. Этот не очень рискованный способ действий применяется в зрелых отраслях промышленности.

Стратегия роста реализуется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Такой рост достигается путем диверсификации производственных программ или горизонтальной и вертикальной интеграции. Применяется данная стратегия в динамично развивающихся отраслях с быстроменяющимися технологиями.

Стратегия сокращения обычно используется компанией в качестве последнего средства при ухудшении показателей деятельности компании, экономическом спаде или для спасения компании. Сокращение происходит путем ликвидации компании, отсечения лишнего, сокращения или переориентации ее деятельности.

Стратегия сочетания альтернатив применяется в компаниях с высокой степенью диверсификации бизнеса. Такие компании подразделяют общую корпоративную стратегию на подстратегии (деловые стратегии) по различным направлениям деятельности.

При выборе стратегической альтернативы значительным является фактор времени: очень важно вовремя избрать соответствующую стратегию, особенно в условиях жесткой конкуренции.

Так, в 70-е годы XX века появился и стал быстро расти спрос на малолитражные автомобили. Перед компаниями США, в том числе перед General Motors и Ford Motor, открылось стратегическое окно, которым они могли воспользоваться. Однако когда американские производители начали выпускать такие автомобили, Toyota и другие японские компании уже заполнили ими рынки. Это означало, что стратегия роста японских компаний была более успешной.

Помимо фактора времени важное значение при выборе стратегической альтернативы имеют и такие факторы, как конкуренция, интеграция, политические и социальные изменения.

Четвертый этап стратегического планирования заключается в реализации выбранной стратегии и оценке результатов ее выполнения. Начинается этот этап с построения стратегической пирамиды (рисунок 21).

Рисунок 21 – Стратегическая пирамида

Каждый уровень такой пирамиды разрабатывают соответствующие подразделения международной компании. Корпоративная и деловая стратегии могут быть объединены на одном уровне пирамиды. Обычно это происходит в компаниях, деятельность которых сконцентрирована в определенной сфере бизнеса, т.е. в узкопрофильных компаниях. В диверсифицированных компаниях множество деловых стратегий по различным направлениям деятельности объединяются в единую корпоративную стратегию. В зависимости от степени демократизма управления пирамида может строиться снизу вверх или сверху вниз. Большинство современных международных компаний проповедуют принципы демократического стиля управления, и их стратегические пирамиды строятся с основания, т.е. снизу вверх. Основные мероприятия, направленные на реализацию стратегий международной компании в соответствии с уровнями пирамиды, приведены в таблице 3.

Таким образом, можно сделать вывод, что процесс планирования деятельности международной компании представляет собой достаточно сложный, трудоемкий этап управления компанией, который, в частности, предполагает исследование бизнес-среды для уменьшения неопределенности в процессе принятия решений, расширения или сужения списка рассматриваемых альтернатив, оценки достоинств существующих программ.

Однако из-за нехватки времени компаниям редко удается собрать всю необходимую информацию. Это обусловлено и необходимостью быстрого реагирования на изменения, чтобы опередить конкурентов, и высокой стоимостью информации. Чем больше регион, охватываемый деятельностью компании, а для многих компаний это практически весь мир, тем больше альтернатив и сложнее сбор информации. Поэтому компании концентрируют свое внимание на высокопотенциальных проектах.

Таблица 3 – Мероприятия по реализации стратегий международной компании

На рисунке 22 представлен процесс планирования международной деятельности компании.

3.2 Организация процесса планирования

Элементами общефирменного планирования в международных компаниях являются планы отдельных подразделений, планы функционального развития, планы развития различных сфер бизнеса (планы СЦХ). Взаимосвязь подразделений осуществляется на основе координации деятельности на горизонтальном уровне.

Рисунок 22 – Процесс планирования международной деятельности компании

Вместе с тем единое направление деятельности, общность всех элементов компании возможны при условии соблюдения принципа вертикального единства подразделений.

В процессе планирования компании должны придерживаться управленческой иерархии (рисунок 23).

Рисунок 23 – Управленческая иерархия компании

Высшим звеном системы планирования в международных компаниях являются комитеты при совете директоров. В одних компаниях они называются плановыми комитетами, в других – комитетами развития или центральными управлениями развития. Комитеты выполняют технические, координационные и аналитические функции, участвуют в формулировании основных целей и задач компании на длительную перспективу. Их рекомендации выносятся на рассмотрение совета директоров, и после одобрения включаются в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития компании. В комитеты, как правило, входят представители высшего руководства компании (члены совета директоров, правления), которые подготавливают решения по наиболее важным аспектам стратегии и политики компании.

На этом уровне управления формируются исходные положения для оптимального распределения внутрифирменных ресурсов в течение определенного планового периода. Кроме того, для определения плановых стратегий международные компании часто обращаются за помощью к внешним консультантам, специализирующимся на вопросах планирования, например, к консультационным фирмам в области стратегического планирования.

На среднем уровне управления функцию планирования выполняют центральные службы планирования. Они осуществляют координацию деятельности производственных и сбытовых подразделений, их интеграцию и подчинение генеральной стратегии развития компании в целом. Центральные службы планирования разрабатывают перспективные и текущие планы, согласовывают их с подразделениями компании, корректируют и уточняют плановые показатели. Кроме того, на них возлагаются контроль за выполнением планов, составление форм плановой документации, а также функция консультирования высшего руководства. Центральная служба планирования осуществляет свою деятельность в тесном контакте с другими подразделениями, а также со службами планирования в производственных отделениях, от которых она получает всю необходимую для разработки планов информацию.

Практически все международные компании имеют в своей структуре центральные службы планирования. Организационная структура и характер выполняемых функций центральных служб разных компаний могут различаться. В некоторых компаниях функции центральной службы планирования выполняют отделы планирования, входящие в состав других центральных служб.

На низовом уровне управления в международных компаниях (в СЦХ и производственных отделениях) планированием занимаются отделы планирования, которые составляют краткосрочные планы: месячные, квартальные, полугодовые и годовые по подразделениям и СЦХ в целом. Обычно их называют службами оперативного и текущего планирования и контроля. Это означает, что функции оперативного планирования и оперативного контроля за выполнением плана сосредоточены в одном органе. Такое совмещение функций позволяет своевременно устанавливать отклонения от плана и вносить необходимые коррективы. Службы оперативного и текущего планирования и контроля имеют определенную степень самостоятельности в принятии решений, которую определяет материнская компания. Например, в американских компаниях производственные подразделения обычно имеют право принимать самостоятельные решения по капиталовложениям на сумму, не превышающую 100 тыс. дол.

Организация процесса планирования в каждой международной компании имеет свои специфические особенности. Они касаются организационной структуры управления процессом планирования, национальных особенностей системы менеджмента, сроков плановых периодов, процедуры планирования и функций отдельных подразделений, занимающихся вопросами планирования. При разработке перспективных планов в международных компаниях часто устанавливают различные периоды по планам разных типов. Например, 15летний срок для плана научных исследований и развития и семилетний срок – для стратегического плана.

Для любой компании планирование является важным элементом успеха, а стратегическое планирование – основой всех управленческих решений в международных компаниях.

3.3 Особенности реализации функции контроля в международных компаниях

Одной из функций планирования является контроль. Контроль призван обеспечить правильную оценку реальной ситуации и тем самым создать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей компании. Таким образом, контроль является одним из главных инструментов принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование международной компании и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

Специфические черты реализации функции контроля в международных компаниях обусловлены:

– глобальными масштабами деятельности;

– дислокацией подразделений по всему миру;

– уровнем централизации управления в компании;

– различной степенью подчиненности подразделений материнской компании;

– наличием подразделений, созданных с другими компаниями на основе альянса;

– многообразием систем финансовой отчетности.

Функция контроля в международных компаниях представляет собой целостную систему, включающую в себя ряд обязательных процедур.

1 Сбор и анализ информации о результатах хозяйственной деятельности всех подразделений компании и сравнение их с плановыми показателями. Таким образом, функция контроля предполагает не только фиксирование отклонений, но и анализ их причин, и выявление возможных тенденций развития.

Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения. В значительной степени эти отклонения обусловлены таким фактором, как политическая и экономическая нестабильность в стране базирования международной компании и в принимающих странах.

2 Разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей и нейтрализующих влияние негативных факторов. Эту функцию выполняют руководители СЦХ, производственных и сбытовых подразделений. Они координируют взаимодействие структурных отделений.

3 Управленческий учет и контроль. Производственные и сбыто вые подразделения представляют материнской компании отчеты, на основании которых оцениваются результаты их деятельности. В международных компаниях система управленческого учета представляет собой информационную систему о финансовом состоянии отдельных подразделений и компании в целом. Управленческий учет предполагает внедрение в компании единой системы отчетности, се сбора и проверки, а также проведение анализа результатов деятельности компании и ее структурных подразделений.

Управленческий контроль в международных компаниях представляет собой сложную систему, которая характеризуется следующими факторами:

– большим объемом поступающей в головную компанию информации;

– расширением деятельности компании в географическом аспекте;

– диверсификацией деятельности компании;

– наличием внутри компании большого числа различных систем учета и отчетности (специфика принимающих стран).

К проблемам управленческого учета в международных компаниях относятся:

– нарастание за границей числа неконтролируемых факторов (изменение налоговых и юридических норм и т.д.);

– качество данных, поступаемых из подразделений компании;

– быстрые перемены бизнес-среды.

Материнские компании используют в своей деятельности две формы контроля:

– финансовый контроль – как основу общего управленческого контроля;

– административный контроль.

Финансовый контроль составляет основу системы контроля в международных компаниях. Каждое подразделение обязано представлять головной компании финансовую отчетность по важнейшим экономическим и финансовым показателям деятельности.

Основное назначение систем отчетности в международных компаниях – получение адекватных показателей путем сравнения достигнутых результатов с запланированными. Это способствует выявлению проблем текущего и долгосрочного характера и соответствующей корректировки стратегических целей компании.

В связи с этим перед международными компаниями встает важная проблема – внедрение единого стандарта учета и форм отчетности. Несмотря на то, что в настоящее время процесс перехода на единую международную систему учета и отчетности значительно продвинулся, далеко не все страны придерживаются ее правил. В международных компаниях число систем учета и отчетности может достигать 30-40. Поэтому большинство из них используют систему отчетности, принятую в стране базирования. Таким образом, зарубежным подразделениям приходится вести учет и отчетность в соответствии с нормами принимающих стран, а затем трансформировать их в форму, установленную материнской компанией.

Единые стандартные формы отчетности дают возможность руководству компании получать сопоставимые данные, сравнивать результаты деятельности подразделений, готовить сводную отчетность.

Число и содержание позиций, а также сроки представления отчетности определяются материнской компанией и могут быть неодинаковыми для различных подразделений компании. Ввиду степени важности направления бизнеса и региона деятельности головная компания может требовать более детальной отчетности от крупных подразделений, находящихся на важнейших рынках.

Как правило, материнская компания доводит до своих подразделений такие показатели, как:

– уровень прибыли;

– издержки производства и их отношение к чистым продажам;

– эффективность капиталовложений;

– обеспеченность собственными средствами;

– финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность).

Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности (СЦХ, производственному, сбытовому отделению), а также по компании в целом. Помимо финансовых показателей важными для оценки деятельности зарубежных подразделений являются и нефинансовые, а именно:

– прирост доли рынка;

– контроль качества;

– отношения с правительством страны-реципиента.

С расширением международной деятельности в компаниях появляются средства, обеспечивающие надежную отчетность зарубежных подразделений. Чем выше значимость подразделений, тем выше уровень в иерархии, перед которым они должны отчитываться.

При реализации функции контроля международные компании сталкиваются с радом проблем. Например, несовместимость систем обработки данных в разных странах и ограничения, накладываемые на потоки информации, пересекающие границы стран, затрудняют своевременное получение сопоставимых данных.

Для преодоления трудностей оценки эффективности работы подразделений многие международные компании применяют систему бюджетов. В бюджете указывают цели для каждого обособленного отделения, что помогает головной компании формулировать общие цели компании.

Особые проблемы с точки зрения проведения контроля возникают, в частности, в связи:

– с приобретением новых компаний;

– со специфическим юридическим статусом зарубежных операций;

– с ограничениями использования в конкретных странах тех или иных юридических форм;

– операциями с долевым владением собственности;

– соглашениями, не затрагивающими акционерный капитал.

Административный контроль (оперативный, текущий или тактический) за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете, и производственным программам осуществляют руководители СЦХ, производственных и сбытовых подразделений, а также высшее руководство международной компании.

Административный контроль предполагает проведение:

– сравнения объема фактических и планируемых продаж;

– анализа изменения доли подразделений на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка;

– мониторинга состояния портфеля заказов.

Повсеместное использование сети телекоммуникаций и компьютерной связи значительно упрощает процедуру контроля за деятельностью подразделений и позволяет руководителям различных подразделений компании обмениваться информацией практически без промедления. Получение необходимой информации и возможность исследовать в реальном масштабе времени последствия применения того или иного варианта глобальной политики, с одной стороны, способствует более полной централизации, а с другой – позволяет руководителям подразделений стать более автономными. Поэтому многие международные компании создают информационные центры и внутрифирменные системы связи.

Применение современных средств коммуникаций и транспорта способствует усилению централизации и оперативности контроля в управлении, т.е. перенесению контрольных функций за деятельностью всех подразделений компании на высший уровень управления.

Административный контроль и текущее планирование объединяют в единую функцию оперативного управления. Вместе с тем общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием. Поэтому финансовый контроль требует централизации, в то время как административный контроль – децентрализации.

Функция контроля, так же как и функция планирования, является важнейшим средством централизации высшего управления компании и одновременно позволяет оптимизировать сочетание централизации и децентрализации в управлении международной компании в целом.

Организационно финансовый контроль осуществляется через подразделения на разных уровнях управления.

На высшем уровне управления функция контроля возложена на генерального управляющего и правление, которые несут ответственность за все аспекты деятельности компании.

На среднем уровне управления функции контроля осуществляют служба контролера (центральная служба) и другие службы (бухгалтерия, финансовая служба, служба планирования).

Эти службы собирают и обрабатывают информацию о фактических (в основном финансовых) результатах деятельности за определенный период и отклонениях от плановых показателей, в особенности по прибыли и затратам. Они также анализируют степень выполнения планов и причины отклонений. Система отчетности отделений и дочерних компаний обычно строится по такой же форме, что и система планирования, что облегчает осуществление контроля за выполнением плановых показателей.

На низовом уровне управления функция контроля возложена непосредственно на руководителей СЦХ, управляющих производственных и сбытовых подразделений, на финансовые и плановые отделы этих отделений.

3.4 Вопросы для самопроверки

1 Насколько важно планирование для международных компаний?

2 Какие виды планирования используются в международных компаниях?

3 Что такое стратегическое планирование?

4 Каковы особенности процесса планирования в международных компаниях?

5 Назовите и охарактеризуйте этапы стратегического планирования.

6 Что такое миссия компании?

7 Из каких элементов состоит стратегическая пирамида?

8 Какие органы управления занимаются процессом планирования в международных компаниях?

9 Какие виды контроля используются в международных компаниях?

10 Какие органы управления выполняют контрольные функции в международных компаниях?