Текст книги "Нокиа. Стратегии выживания"

К 26 ноября 2008 г., когда состоялось очередное заседание, уже ни у кого не вызывало сомнений, что кризис распространился по всему миру и все висит на волоске. Рынок мобильных телефонов сократился на ужасных 11 %, и убытки терпели все: «Сони Эрикссон» сообщала о том, что впервые отметила квартальную потерю за пять лет, а некогда могучая «Моторола» потеряла столько, что отказалась от платформы Symbian и сделала отчаянный скачок в сторону Android. И даже рыночная цена «Нокии» за каких-то пару недель снизилась с 67 млрд евро до 53 млрд.

Нельзя было игнорировать тот факт, что положение кардинально изменилось с того времени, когда я впервые попал на заседание правления всего шесть месяцев назад. К проблемам финансового кризиса добавились еще и новые конкуренты. Как писал в сентябре в своем ежемесячном обращении ОПК (так часто называли Олли-Пекку Калласвуо), «еще вчера главной головной болью казалась „Моторола“. Но потом появились RIM (старое название BlackBerry. – Пер.), следом за нею Apple, и вот теперь Google».

К концу третьего квартала «Нокии» все еще удавалось удержать 40 % мирового рынка смартфонов, следом шла RIM с 16 %. Однако Apple за предыдущий год удалось утроить свою долю в рынке: они подбирались уже к 13 %[26]26
  https://www.engadget.com/2008/12/04/iphone-triples-market-share-in-q3–2008/; http://macdailynews.com/2008/12/04/gartner_apple_overtakes_microsoft_as_worlds_3_smartphone_os_vendor/.


[Закрыть] и агрессивно насаждали айфоны в одной стране за другой. Станет ли будущий победитель обладать сенсорным экраном, клавиатурой QWERTY или каким-то новым сочетанием того и другого? Не было никакой определенности.

У «Нокии» была надежная позиция для противостояния обоим штормам: финансовому кризису и новым конкурентам. Компания была невероятно прибыльной благодаря экономии за счет огромных масштабов производства и развитой сети дистрибьюторов во всех уголках мира. «Нокия» превосходила любого конкурента по всем параметрам: исследовательская база финансировалась так, как не мог себе позволить больше никто в мире, а команда менеджеров неизменно наращивала прибыли каждый год. Даже айфон, хотя и стал ее основным конкурентом, все еще проигрывал по ряду ключевых качеств. Его можно было победить. Первые устройства на платформе Android только начинали свое плавание и легко могли оказаться провальным проектом. «Нокии» нужно всего лишь хорошо делать свое дело, и все будет хорошо.

Среди членов плавления распространилось настроение «не раскачивать лодку». Когда финансовый кризис все ставит под угрозу, главной задачей команды менеджеров становится прежде всего безопасный курс в бурных водах. С точки зрения правления, единственным вопросом была поддержка менеджеров в период кризиса.

Учимся руководить с параноидным оптимизмом

У меня никогда прежде не было босса. Так что я был лишен как роскоши работать на великого начальника, так и печального опыта службы начальнику никудышному. Мне пришлось самому учиться тому, что значит хороший руководитель, и как им стать, и что такое хорошая стратегия, и как ее придумать. Со временем, наблюдая за тем, что здесь работает, а что нет, что кажется верным, а что ощущается удобным, я составил примерную картину того, каким руководителем я бы хотел стать.

И однажды для меня наступил момент «Эврика!», когда я обнаружил нечто фундаментальное и в то же время работающее. Оно выкристаллизовалось в концепцию параноидного оптимизма.

Параноидный оптимизм – это сочетание предусмотрительности и здоровой дозы оправданного страха с позитивным взглядом на будущее, выражающееся в сценарном образе мышления (предмете, который я подробно опишу в главе 11).

Быть параноиком – значит держать ушки на макушке и требовать того же от подчиненных. Однако постоянная диета из паранойи оказывает деморализующее и нездоровое действие, если она не сбалансирована оптимизмом, необходимым для определения и разработки альтернативных сценариев.

Как это ни парадоксально, оптимизм является здесь прямым следствием паранойи. Поскольку вы параноик, то, скорее всего, предусмотрите самые плохие варианты развития событий и подумаете о том, как их предотвратить. Поскольку ваши подчиненные знают, что вы потребуете от них соображений насчет самых страшных сценариев, их не шокируют навалившиеся проблемы, потому что они уже думали о том, что будут делать, чтобы смягчить новые неприятности.

Как руководитель вы просто не сможете вдохнуть в подчиненных энергию, если не будете оптимистом.

Но если вы к тому же не поможете им упредить негативные сценарии, компания не сумеет обрести устойчивость.

В двух словах, так как вы параноик, вы можете позволить себе быть оптимистом. Оптимизм, надежно опирающийся на реальность, – вот что ищут сотрудники в своем руководителе, особенно во время кризиса.

В 2008 г. почти никто не мог предвидеть, что «Нокию» ждет кризис. Однако я часто размышлял о том, что в бизнесе каждый из нас сидит за рулем машины, у которой вместо лобового стекла гигантское зеркало заднего вида. И хотя в нем все же есть маленькие отверстия, сквозь которые можно смотреть вперед, все мы настолько зациклены на исторических показателях, что почти утратили и способность, и желание искать прямую информацию о том, что нас ждет. Нас вполне удовлетворяет косвенная информация, полученная путем экстраполяции прошлых данных. И если все, что вы видите в этом гигантском зеркале заднего вида, велико и прекрасно, как вы научитесь понимать, что на самом деле сама основа вашей конкурентоспособности уже успела пошатнуться за последние несколько лет?

Конечно, в здравом уме никто не сел бы за руль такой машины. Однако мы рулим большим бизнесом с точно таким же подходом.

Всем компаниям следует сосредоточиться на индикаторах будущего. А к данным из прошлого обращаться только тогда, когда они максимально соответствуют возможным событиям будущего.

Однако и здесь финансы остаются самыми неточными индикаторами. К примеру, удовлетворение клиентов гораздо лучше. Их отношение к разнице в скорости роста вашей конкурентоспособности и конкурентоспособности ваших соперников послужит еще более точным индикатором для прогнозов.

Параноидный оптимизм – прямой путь к сценарному образу мышления. Может показаться очень соблазнительным собрать небывалый объем информации в режиме реального времени, необходимый для постоянной проверки и подтверждения правильности ваших сценариев. Однако искусственный интеллект (ИИ) является весьма мощным инструментом для автоматизации и углубления такого анализа. Имея в распоряжении всю силу современных аналитических методик, вы можете собрать все доступные исторические данные и с помощью ИИ выбрать те показатели, которые исторически были наилучшими для прогнозирования доли в рынке. С помощью машинного обучения вы можете создать самообучающуюся систему, которая непрерывно будет предсказывать ваше положение на рынке, основываясь на последних данных. В некоторых случаях вы можете воспользоваться научным анализом данных для разработки или опознания новых сценариев. Нет никакой причины отказаться от такой попытки.

Главный секрет состоит в том, чтобы пробиться сквозь зеркало и увидеть реальное положение дел. И чем более успешны вы на данный момент, тем труднее вам это будет сделать. Успех будет отравлять вас и соблазнять довольствоваться показателями из прошлого.

Вам придется пробиваться через зеркало снова и снова, пока наконец вы не заметите дорожные знаки, которые укажут вам на потенциальные опасности заранее, а не тогда, когда окажутся в зеркале заднего вида. Параноидный оптимизм – вот способ этого добиться.

В «Нокии» тех времен ситуация рассматривалась исключительно оптимистично. Многие люди знали о некоторых проблемах, но, поскольку плохие новости коллективно замалчивались, никто не смог соединить между собой все точки. Через лобовое стекло почти не пробивались сигналы паранойи. Мы рулили вслепую.

Глава 3. Смешанные сигналы. Январь – июль 2009 г.

Из-за кризиса компании могут не разобраться в независимых друг от друга последовательностях событий, ошибочно воспринимая их как единый причинно-следственный процесс. В этом случае легко начать лечить лейкемию, наложив гипс на левую ногу.

Когда смартфоны Apple с сенсорным экраном были признаны серьезной угрозой, «Нокия» запустила собственную высокоприоритетную программу разработки собственного устройства с сенсорным экраном со всей возможной скоростью. Nokia 5800 поступила в продажу уже в январе 2009 г. Пресса в восторге титуловала ее «убийцей айфона»[27]27
  http://www.zdnet.com/article/nokia-5800-the-quintessential-iphone-killer/.


[Закрыть].

5800 была девайсом среднего уровня. Она была намного дешевле айфона, и не слишком чуткий экран требовал от пользователя довольно сильного нажима – в отличие от легкого скольжения пальцем по дисплею Apple. За исключением дисплея это было лучшее, на что оказалась способна компания, и тем не менее устройству не суждено было победить айфон. И покупатели очень скоро это поняли.

В начале 2009 г. я приезжал в Нью-Йорк и настоял на посещении ведущего магазина «Нокии» на Пятой авеню. Здесь были очень привлекательные цены и персонал обученный и расторопный, однако я оказался едва ли не единственным покупателем. Моя следующая остановка была сделана в магазине Apple, в двух шагах от нашего магазина. Я едва смог протиснуться сквозь толпу, осаждавшую прилавки. И тревожные колокола, уже не один месяц звучавшие у меня в голове, забили в полную силу.

Невеселыми оказались и новости, полученные нами на заседании правления «Нокии» в конце января этого 2009 г. Продажи девайсов и услуг (D&S) за четвертый квартал 2008 г., куда входил и важный период праздничных продаж, оказались ниже ожидаемых на 29 % – огромный спад. Да и падение по сравнению с прошлым годом показало пугающие 27 %. В понятие D&S входили все наши устройства – от дешевеньких кнопочных телефонов до самых навороченных смартфонов – и сопутствующие услуги, такие как передача сообщений, электронной почты, музыки, навигации и т. д., так что эти числа из двух цифр означали самый настоящий глубинный кризис «Нокии».

Однако даже потери в четвертом квартале бледнели с тем, как начался следующий год. Спустя годы Олли-Пекка Калласвуо все еще с содроганием вспоминал, как председатель правления «Нокии» позвонил ему в начале 2009 г. и сказал: «Я получил для тебя жуткие цифры». Наши доходы от D&S упали на 53 % по сравнению с январем 2008 г.[28]28
  Интервью Ристо Сийласмаа с Олли-Пеккой Калласвуо.


[Закрыть]

С одной стороны, очень легко можно было списать такие провалы хотя бы отчасти на финансовый кризис. Тогда припекало во всех отраслях производства. Однако гораздо труднее было объяснить, отчего тогда некоторые конкуренты, особенно из числа новичков, справились с ситуацией лучше нас. Может это каким-то образом быть связано с тем, что их доли на рынке были меньше? Не оказалось ли воздействие кризиса гораздо более жестоким для ведущей компании, нежели для миноритарных игроков?

Независимо от интерпретации причин, вы оказались лицом к лицу с весьма неважной ситуацией. Само по себе годовое падение прибылей – это плохо, но еще хуже, если вы пребываете в шоке от глубины провала, к которому совершенно не были готовы. Удар разошелся по всем каналам сбыта. Наши заводы надрывались, штампуя огромное количество устройств, и отгрузили их в соответствии с ожиданиями того, как продукцию сметут толпы покупателей. Когда клиенты не пришли, сеть оказалась забита залежавшимся товаром: от складов мелких дистрибьюторов до самых крупных хранилищ. Такой застой товара означал, что никто не закажет новые девайсы, пока не двинутся с полок старые, а значит, производство пришлось остановить. Хуже того, поскольку «Нокия» регистрирует доходы, когда отгружает товар дистрибьюторам, у которых нет права возвращать непроданный товар, то все эти неслучившиеся отгрузки превратились в падение доходов в первой половине 2009 г. – двойной удар.

«Сегодня картина даже хуже, чем всего пару недель назад, – писал ОПК членам правления. – Совершенно очевидно, что нам следует как можно скорее сокращать операционные расходы – как краткосрочные, так и долгосрочные».

Сокращать операционные расходы – это значило убить новые проекты и закрыть восемь заводов. На этих заводах и в этих проектах работало множество людей, так что это был важный шаг, влияющий на судьбы и порождающий волнения в самой организации.

И хотя он позволял сохранить деньги, он никак не влиял на главную причину кризиса: покупатели по-прежнему покупали, но они не покупали достаточного количества девайсов «Нокии».

Ежегодный цикл планирования в «Нокии» начинается ранней осенью. В сентябре 2008 г. компания все еще ожидала значительного роста объема продаж в первой половине 2009 г. Когда поступили отчеты о продажах в ноябре, ожидания для первой половины 2009 г. сократили на 8 % – очень скромная цифра. Декабрьский отчет о продажах отсек от ожиданий еще 15 % по сравнению с предыдущим годом. С каждым месяцем, приносившим все более грустные результаты, менеджеры отрезали от предполагаемой прибыли все больший кусок.

Мы занимались тем, что я бы назвал погоней за горизонтом. Когда меняется сам рынок, это очень типично – недооценивать глубину перемен. Мы стараемся предпринимать какие-то шаги в ответ, один жестче другого. И все равно мы чувствуем, что этого мало. Неважно, как быстро вы бежите, горизонт все равно остается впереди, дразня своей недосягаемостью.

Однако в моем тогдашнем положении члена правления я словно угодил в воронку торнадо. Вокруг вращалось так много подхваченного с земли мусора, что трудно было вообще что-то разглядеть и уж тем более понять, какие из предпринятых менеджерами шагов работают. Внимания требовало так много вещей, и все одновременно. Магазин приложений Apple предлагал уже больше 10 тыс. наименований – в два раза больше, чем у «Нокии» – где уж нам угнаться? Платформу Symbian планировалось запускать 1 марта, через девять месяцев после запуска проекта. Девять месяцев – целая вечность в этом бизнесе. Стоимость разработки Symbian едва позволяла «Нокии» удерживаться на плаву. Вдобавок система D&S компании переживала серьезную реорганизацию, разделение на пять отдельных линий бизнеса, и никто не был уверен в том, как планируемые сокращения расходов повлияют на процесс – все практически застопорилось.

И это были лишь самые крупные проблемы, а ведь кроме них имелось еще и множество мелких.

Какой образ действий будет правильным? Часто в таких обстоятельствах люди впадают в панику и инстинктивно защищаются, отвечая на самые очевидные проблемы – в данном случае, путем сокращения операционных расходов, чтобы угодить акционерам и аналитикам. Я не утверждаю, что сокращение расходов – непременно ошибочный шаг. Чаще всего он, напротив, совершенно необходим. Но если менеджеры сокращают расходы только потому, что больше не знают, что предпринять, но при этом хотят доказать свою активность и способность контролировать ситуацию, прогноз для компании не может быть хорошим.

Я успел понять, что, когда вас захватило торнадо, нет ничего хуже думать только о случившемся кризисе. Как бы ни трудно было выглянуть за пределы бурного шторма, необходимо найти в себе силы для поиска корней, скрытых за кризисом. Даже когда эти корни (финансовый кризис) кажутся очевидными и абсолютно внешними, более глубокий анализ способен выявить слабости и ошибки в вашей собственной компании (неконкурентоспособность Symbian, свобода выбора у покупателей с возможностью получить реальную выгоду, недостатки корпоративной культуры и т. д.). Из-за кризиса компании также могут не разобраться в независимых друг от друга последовательностях событий, ошибочно воспринимая их как единый причинно-следственный процесс. В этом случае легко начать лечить лейкемию, наложив гипс на левую ногу. И проблема будет не в том, что нога могла оказаться не сломанной – она сломана, но никто не увидел более серьезного и продолжительного заболевания, поскольку очевидное заболевание уже определилось (я излагаю некоторые мысли о том, как добиться такого более широкого взгляда на вещи, в главе 9).

В «Нокии» нам необходимо было пересмотреть возможные сценарии: насколько реально то, что сенсорные экраны станут доминирующей платформой для смартфонов? Что нам следует предпринять уже сегодня, чтобы удержать позиции на этом видоизмененном ландшафте? Направлены ли наши инвестиции именно на ту продукцию и технологические платформы, что принесут нам победу в будущем? Каков сегодня реальный статус этих программ развития?

Если бы «Нокия» не оставалась прибыльной, путь вперед был бы ясен: сокращать все, что можно, чтобы остаться на плаву. Но когда мы входили в кризис, компания все еще приносила немалый доход.

Мы не были единственной компанией, пострадавшей в финансовом шторме: «Самсунг», RIM, LG и Palm тоже выпускали предупреждения о снижении прибыли, хотя мы все же были в лучшем положении, чем наши конкуренты: мы все еще ожидали чистых 2,2 млрд евро коммерческой прибыли за первую половину 2009 г. – даже несмотря на предполагаемое снижение на 12 % годовых доходов – и надеялись преодолеть трудности на рынке. У нас имелись и время, и ресурсы, чтобы освоить альтернативные сценарии и инвестировать в новые технологии.

Но ничего этого не оказалось в повестке дня январского заседания правления. Вместо этого в центре внимания оказались сиюминутные проблемы, как часто случается во время кризиса.

На выставке потребительской электроники (Consumer Electronics Show, CES), ежегодно проходящей в январе в Лас-Вегасе, Symbian все еще превалировала над устройствами LG, «Самсунга» и «Сони Эриксон». Конечно, там присутствовал и Apple. Девайсов на основе Android было совсем мало.

На январском заседании правления несколькими неделями спустя группа маркетологов, отвечавшая за продажи, маркетинг, производство и логистику, представила стратегию на 2009 и 2010 гг. Празднично выглядевшие слайды со слоганами в стиле «Ура, ура!» обещали: «МЫ должны победить в этих областях» – и воспевали «беспроигрышные предложения» и «обеспечение спроса». Я же безуспешно пытался понять, как все это относится к практике, что мы должны сделать и какие шаги предпринять, чтобы этого достичь.

Единственное, что для меня было ясно, – это что наши ведущие устройства по-прежнему базируются главным образом на физической кнопочной клавиатуре.

На CES самые популярные презентации наших конкурентов были посвящены исключительно продукции с сенсорным экраном. Даже с моделью 5800 мы не вписывались в эту тусовку.

На заседании правления 19 марта 2009 г. нам сообщили, что у «Нокии» планируются дальнейшие 25 % сокращения годовой прибыли от D&S, т. е. за последние 12 месяцев мы потеряли 70 % рыночной стоимости.

Мы могли искать утешения в докладах с мест, которые, отмечая падение доли Apple на рынке за последний квартал 2008 г. и первый квартал 2009 г.[29]29
  https://www.statista.com/statistics/216459/global-market-share-of-apple-iphone/.


[Закрыть], обещали: «Apple сходит с дистанции». Доля стоимости смартфонов «Нокии» – показатели прибыли от смартфонов «Нокии» в сравнении с продажами аналогичных продуктов у конкурентов – упала на 27 %, но все равно она была в два раза больше, чем у «Самсунга», нашего главного соперника с 17 %, и намного, намного выше, чем у Apple. Мы все еще оставались неоспоримыми королями рынка мобильных устройств.

Довольно скоро «Нокия» смогла выйти на рынок с девайсами, механически равными айфону. Но хотя физический дизайн смартфонов «Нокии» вписывался «в струю», этого никак нельзя было сказать об операционной системе Symbian.

Symbian имела много особенностей, не нравившихся пользователям. Одной из самых раздражающих была пресловутая серия повторяющихся запросов, требуемых системой от пользователя, пожелавшего запустить какую-то из основных функций. К примеру, при установке какого-либо приложения Symbian вы часто увязали в бесконечном диалоге «да/нет», уточнявшем, действительно ли вы желаете установить именно это приложение, знаете ли вы о его стоимости, о возможной необходимости изменения базы данных, уверены ли вы, что это вам надо, и так без конца. Эти неприятные опции «Нокии» были установлены отчасти по настоянию поставщиков софта, AT&T, «Веризон» и «Телефоника». Операторы страдали настоящей паранойей из-за жалоб пользователей на непредвиденные расходы, и потому стояли на том, что они, т. е. «Нокия», должны иметь осознанное разрешение пользователя. Но пользователям не было до этих причин никакого дела. Главное, что их волновало, – неуклюжая операционная система, требующая разрешения всякий раз, когда вы к ней обращаетесь, и порой требовалось раз девять нажать «да», чтобы приложение было установлено и открыто.

Apple не задавала таких вопросов. Ей просто не было необходимости. В качестве новичка, еще не накопившего груз взаимоотношений с операторами, Apple могла сама диктовать правила, и первым из них являлась простота в обращении для пользователей. Если оператор был с этим не согласен – никто его не держал, Apple легко находила кого-то более покладистого. Благодаря такому хорошему старту продаж у айфонов Apple заявляла любому оператору: «Это одно из условий вашего контракта. Если вы его не подпишете, подпишут конкуренты. Принимайте или отказывайтесь». И почему-то все предпочитали принимать. Как следствие, владельцы Apple могли проделать на своих девайсах большинство вещей гораздо легче, чем это было возможно раньше.

«Нокия» чувствовала, что ей будет нелегко преодолеть сопротивление операторов, да и не считала это необходимым, так что продолжала играть по их правилам.

Это была традиционная ловушка-22. Когда у вас хорошо идут дела, вы можете счесть нерациональным заниматься какими-то неувязками с партнерами или клиентами: зачем тратить на это ресурсы, если и так все прекрасно? Вдобавок вы можете опасаться, что в случае неудачи покупатели «проголосуют ногами», испортив краткосрочные отчеты и лишив всех бонусов. Когда же ситуация усугубляется, и то, что прежде просто раздражало, начинает все разрушать, вы можете испугаться, что в нынешнем уязвимом состоянии вообще не можете позволить себе отвлекаться на исправление положение.

У себя F-Secure я давно это усвоил и боролся за ликвидацию недостатков Symbian. Потом, судя по всему, Symbian стали считать лучшей. Но теперь у клиентов появилось новое предложение – и они выбирали его.