Текст книги "Нокиа. Стратегии выживания"

Слайд, показанный на мартовском заседании, резюмировал наше положение: «Нам бросают вызовы отовсюду», – кричал заголовок. Дальше шел список слабых мест: «Оценка сервисов покупателями ниже, чем у конкурентов», т. е. по части игр, фотокамер, навигации, загрузки приложений и особенно музыки только 34 % владельцев «Нокии» были довольны, по сравнению с 78 % пользователей продукции конкурентов. «Мы теряем долю в конце списка» и в количестве, и в цене по дешевым мобильным телефонам. «Мы теряем долю в смартфонах» – опять же и в количестве, и в цене. И совершенно разгромный вывод: «В то время как конкуренты наращивают прибыль, мы ее теряем». Причем разрыв постоянно увеличивается.

Контраст между нами и конкурентами стал шокирующим.

Apple и Google начинали на рынке смартфонов с нуля. Они могли использовать суперновые технологии и заключать новые союзы. Нас угнетала тяжесть плохого наследства: устаревший код, вышедший из моды дизайн, убыточные контракты и исследовательские команды, разбросанные по всему миру и использующие разные инструменты для объяснения на различных языках, чьи связи были не прочнее резиновой ленты или жевательной резинки.

Apple сделала простоту своим главным преимуществом. Изначально она выпускала по одному новому девайсу в год, на одной платформе и с одной операционной системой. Источником ее ресурсов стал единый пользовательский интерфейс: все разработчики приложений могли исходить из единой платформы и любое новое приложение могло работать на прошлогодней модели. «Нокия» создала много операционных систем, каждая с дополнительным числом версий, и все страдали от несовместимости. Мы выпускали и клавиатуру QWERTY, и сенсорные экраны, и скользящие экраны, не говоря о трудностях загрузки на экраны разного размера. Достаточно было одного изменения размера экрана, чтобы разработчику приложения пришлось заниматься отдельными приспособлениями для каждого размера, а последующее встраивание этих приспособлений в каждую платформу превращалось в ад для программистов. Все это множество отдельных девайсов внесло сумятицу в деятельность маркетинговых и менеджерских групп. А еще такой разнобой в архитектуре ограничивал наши инвестиции в каждый отдельно взятый проект, по сравнению с тем, что Apple могла вложить в свое единственное направление, хотя в сумме наши инвестиции оказывались намного больше.

Apple и Google сумели создать принципиально новую модель бизнеса, в которой они не были связаны по рукам и ногам наследием прежних взаимосвязей с поставщиками софта. «Нокия» оказалась заложником собственных поставщиков. Если мы собирались предпринять что-то против их воли, например, пойти навстречу пользователю, сократив количество вопросов в списке, по меньшей мере один из поставщиков готов был сократить нас самих.

Если бы «Нокия» заявила, что смартфоны – это новая игра по новым правилам, кто-то из разработчиков мог бы разругаться с компанией, однако, несмотря на первоначальное неприятие, в итоге большинство все же смирилось бы с этим. Но «Нокия» не спешила с переменами, и операторы тоже не видели причин для изменения, и в конечном счете компания закончила свой путь в ловушке бесполезного софта.

Это доказало реальную силу концепции Apple: экосистемы разработчика. Обеспечивая пользователям хороший опыт и идя им навстречу, компания поднимает их число. Большее число пользователей означает большее число покупателей для третьей стороны – софта, что означает хорошие прибыли для разработчиков и делает его привлекательным для новых программистов. Больше разработчиков – больше приложений, а большое число приложений делает девайсы более привлекательными для пользователей. Это обеспечивает дальнейший рост всей экосистемы для всех участников. Как только запускается этот виртуальный цикл, конкурентам становится трудно вклиниться в него, чтобы заставить вращаться в другую сторону.

«Нокия» больше не была конкурентом.

В культурном понимании мы оказались похоронены в старом образе работы, где центральное место отводилось механике, а операционная система играла роль поддержки. Да и эмоционально Apple и Google росли, набирали новых сотрудников и инвесторов. Их переполняла позитивная энергия. «Нокия» увядала, теряла людей, и только и думала о том, какой проект будет убит следующим, чтобы затянуть ремень еще на одну дырку. Краткосрочные выгоды окончательно заслонили долгосрочные проблемы выживания.

Колокол уже звонил очень громко, предвещая смену поколений. И мало утешал тот факт, что нашим соперникам приходилось гораздо хуже. «Сони Эрикссон» и «Моторола» были практически уничтожены. Поднимали голову новые конкуренты, такие как Apple и RIM. Квартальные отчеты последней в конце февраля 2009 г. показали ошеломительные 84 % общего роста и 40 % валовой прибыли.

Новобранцы поставили прежних королей на грань вымирания. И это случилось еще до того, как Android вошел в полную силу.

Совет директоров не был слеп. Однако здесь по-прежнему не ощущалось особой тревоги. Несмотря на острую конкуренцию на рынке смартфонов, мы получали еще немало хороших новостей. «Нокия» по-прежнему уверенно держала лидерство по обычным телефонам. Мы продавали около 15 аппаратов каждую секунду круглые сутки семь дней в неделю[30]30
  http://www.nytimes.com/2009/12/13/business/13nokia.html.


[Закрыть].

В качестве членов правления мы постоянно, на каждой презентации от менеджеров выслушивали разнообразные уверения в том, что ничего непоправимого не происходит. Что уже работает план, который решит проблему. И нет необходимости чересчур углубляться в ситуацию, которая скоро изменится к лучшему. В любом случае в корпорации не существовало культуры глубоких раскопок сомнительных тем, что оставляло совет директоров в благословенном неведении об истинной конкурентоспособности компании. (И ведь действительно у менеджеров всегда имелся план, и он действительно всегда работал. Чего мы не сделали – это не позаботились найти причину всех свалившихся на нас вызовов. Ведь только поняв ее, мы могли бы составить план, нацеленный на полное искоренение проблемы.)

Этими убеждениями мы заражались от Йормы. Он не ленился лишний раз напомнить нам о том, как много времени посвящает делам «Нокии», и правление вполне искренне верило, что он отлично разбирается во всех деталях. Он же не вносил в работу правления никаких изменений. Таким образом было очевидно, что, с его экспертной точки зрения, менеджеры держат ситуацию под контролем, а правление уже сделало все, что необходимо.

Повестка дня заседания правления 23 апреля состояла из 15 пунктов и была рассчитана на четыре часа: отупляющий белый шум, в среднем по 15 минут на каждую тему. Только один пункт имел хотя бы отдаленное отношение к долгосрочным перспективам конкурентоспособности: навигационной модуль Navteq. Он был девятым в списке – косвенный признак того, что ему не придавали особой важности.

На следующий день мы собрались на ежегодное совещание по выработке стратегии. Презентации смотрелись и звучали как исключительно высокопрофессиональные: множество броских терминов вроде «неотразимое предложение» и «активная экосистема» так и мелькали в воздухе, и обещания «Мы создадим привлекательный вид бизнеса для разработчиков» давались без попыток объяснить, как именно мы собираемся это сделать. Также было сделано генеральное заявление: «Мы начали самое важное в истории „Нокии“ преобразование в компанию, ориентированную на потребителей».

Я вообще не понимал, что это означает на практике.

Зато я понимал, чего не было сделано. Не было сделано хотя бы просто реального, не говоря уже о тщательном, анализа нашей конкурентоспособности. Что мы делаем неправильно или не так успешно по сравнению с тем, что делают Apple, RIM или Google? При необходимости можно было рассмотреть поминутно один день работы каждой компании, пригласив для этого тех, кому довелось работать у наших конкурентов, и кто понимал их технику настолько, чтобы определить различия в подходе к дизайну, маркетингу и менеджменту.

Новый рынок требовал новых талантов, и нам необходимо было определить различия в методах руководства и технологических мощностей. «Нокия» располагала множеством высококлассных экспертов по технике, но это больше не играло решающей роли. Вопрос состоял в том, насколько компетентны наши эксперты в мире приложений и софта.

Нам следовало вручить своим инженерам и дизайнерам айфоны, BlackBerries и Android, чтобы они сами в буквальном смысле пощупали разницу в ощущениях пользователя. Но, как я узнал годом спустя, у сотрудников попросту не было такой возможности: все они получили от компании телефоны «Нокии», и использование айфонов осуждалось, даже если они были куплены на свои деньги. Откуда же им было узнать, что хорошего ощущает владелец айфона, если они не имели права взять в руки этот самый айфон?

К тому моменту я уже больше года занимал кресло в совете директоров. Кому-то это может показаться долгим сроком, но на деле я участвовал всего в семи заседаниях – не так уж много, чтобы разобраться во всех тонкостях работы сложнейшей компании, участвующей в высокотехнологичном производстве и претерпевающей период трансформации, совпавший по времени с кризисом мировой финансовой системы в целом. За это время на озарявшем мои мысли безупречном образе «Нокии» появилось немало темных пятен. Все чаще я испытывал то удивление, то смятение от того, что приходилось видеть и слышать на заседаниях правления.

Я по-прежнему боролся с собою, стараясь разобраться в получаемых мною противоречивых сигналах. С одной стороны, наши новые соперники шли напролом, а их оружие было для нас недостижимо. С другой стороны, мы все еще располагали значительной мощью, а наши менеджеры неустанно выдавали все новые планы, удерживавшие компанию на вершине пирамиды. Одним словом, мои мысли в тот момент можно было назвать смешанными.

На протяжении весны и лета 2009 г. мое смущение переросло в озабоченность.

Сигналы, воспринимавшиеся мною как опасные, например тот факт, что каждый наш новый продукт поступал на рынок с опозданием и мы постоянно упускали целевых покупателей, не находили в правлении того серьезного ответа, какой, по моему мнению, они заслуживали. Поймите меня правильно: и председатель, и остальные директора сурово критиковали упущения. Им было больно это слышать. Но мы даже не попытались разорвать порочный круг непрерывно поступавших плохих новостей: правление требовало принять меры, менеджеры излагали план восстановления, уже запущенный в работу, и совет переходил к следующему пункту повестки дня.

Следующее заседание проходило по тому же самому сценарию и следующее за ним и т. д.

Моя озабоченность достигла пика на заседании правления 22 июля.

Тот факт, что «Нокию» рекордный шестой раз подряд номинировали как компанию, наиболее безопасную для окружающей среды, вдохновил совет директоров, посчитавших это признаком нашей силы. Однако, как бы ни волновали клиентов наши отношения с «зелеными», это никак не влияло на их покупательские предпочтения.

Мы слышали, что у «Самсунга» и Apple получены хорошие результаты по второму кварталу. Айфон 3GS появился на рынке в конце июня, и за три дня стартовых продаж было куплено более миллиона единиц продукции – поразительное количество на тот момент. Годовые прибыли от D&S «Нокии» снизились на 28 %.

Проблемы с Symbian по-прежнему тормозили наши отгрузки. Но для наших ухудшающихся показателей появилась еще одна причина. В попытке повысить прибыльность «Нокия» решила использовать для сборки более старые, т. е. более дешевые компоненты для лучшей окупаемости продукта. Наши составляющие успели совершенно устареть к тому моменту, как продукция должна была потрясти рынок: запоздалые отгрузки означали, что товар превращался в мусор еще до того, как покидал стены завода.

Такой двойной удар не мог прийтись на более тяжелое время. Поскольку в большинстве устройств «Нокии» стоял процессор на 600 МГц, реклама наших соперников ударила по самому уязвимому месту. «Самсунг» заявил о процессорах на 800 МГц – на 33 % сильнее наших. HTC превзошла «Самсунг» с 1 ГГц. А маркетинговый слоган Apple был: «В два раза быстрее и сверхчувствительная», чем предыдущая модель айфона[31]31
  https://www.macworld.com/article/1141143/iphone3gs_faq.html.


[Закрыть].

Реорганизационный хлыст стал нашим постоянным спутником. Когда крупная компания принимает решение о реорганизации, уходит немало времени, пока приказы руководства дойдут до сотрудников на местах, и еще больше, пока проявится какой-то эффект. Хлыст щелкает в тот момент, когда сотрудники еще только делают первые шаги в новом направлении и не успели набрать нужной скорости. И тут им объявляют, что принято решение опять сменить направление. Это напоминает удар хлыста: когда вы опускаете рукоятку, его кончик взлетает вверх, а когда поднимаете руку, кончик оказывается внизу. Но если щелкать хлыстом слишком быстро, его кончик будет метаться вверх-вниз совершенно непредсказуемо. Для организации это будет означать, что сотрудники перестают понимать, в каком направлении им двигаться и какие приказы выполнять. Все приходят в смятение, причем как правило именно в тот момент, когда более всего необходимы предельно четкие указания и осознанные действия.

Слайд на презентации для правления гласил: «Продолжается активная подготовка для выбора новой оперативной модели D&S, приняты решения на высоком уровне». Говоря по-английски, это означало хаос.

Какими бы внушительными ни казались графики реорганизационных мероприятий, они не объясняли, что же компании нужно делать на практике. И если этого не мог понять совет директоров, я мог лишь предполагать, какими загадочными казались эти графики для сотрудников на местах.

Снова был пересмотрен прогноз на вторую половину 2009 г. Хотя доля рынка уменьшалась с каждым годом, портфолио нашей продукции, возглавляемое «убийцей смартфонов» моделью 5800 и смартфонами Eseries, покрывало этот провал. Для придания позитивного движения необходимо было предсказать, что наша доля на рынке снова пойдет в рост.

Но в какой области? У нас имелись хорошо продаваемые девайсы из разных частей портфолио: 5800 с сенсорным экраном, N97 – настоящий мобильный компьютер с сенсорным экраном, на котором можно было вывести клавиатуру QWERTY, традиционные мобильники модели 6700 и Е71, девайс QWERTY по типу BlackBerry. Из четырех наших бестселлеров три имели кнопочную клавиатуру. В то же время, спустя два года, мы наконец сумели преодолеть шок от выпуска айфонов. На 2009 г. планировался выпуск семи различных моделей с сенсорными экранами, хотя их ценовые показатели, а следовательно, и прибыль были значительно ниже айфонов. И, конечно, их соответствие требованиям пользователей было ограничено платформой Symbian.

Последнюю презентацию вел Генри Тирри, главный технолог «Нокии», возглавлявший в компании исследовательский центр. «Нокия» содержала более 500 исследователей в шести лабораториях в десятке мест по всему миру, от Китая и Индии до Соединенных Штатов и Кембриджа в Англии. Доклад Генри так и сверкал волшебной пыльцой воображения: мы инвестируем в нанотехнологии, цифровое радио, аналитические программы, новые аккумуляторы и даже в телефон в виде браслета.

У членов совета этот доклад странным образом вызвал чувство уверенности. Мы рассуждали: «Никто больше не способен так много инвестировать в проекты далекого будущего!» Это укрепляло нашу веру в правильность Пути «Нокии» и достигнутого нами эффекта масштаба производства. Да, нас также потрепали шторма финансового кризиса, но мы большая компания, и как только сумеем снова набрать скорость, то сама наша огромность обеспечит быстрое продвижение вперед и успехи там, где все прочие окажутся за бортом.

Один-два раза в год Йорма приглашал меня пообедать в свой личный кабинет в Нокия-хаус. Огромное помещение на восьмом этаже имело все атрибуты большой власти: панели из дорогих пород дерева, камин, панорамные окна с потрясающим видом на залив. В смежной комнате имелась небольшая кухня, где готовилась еда, а нас обслуживал официант: он предлагал нам меню, а потом подавал блюда по нашему выбору.

Я не так хорошо знал Йорму, и всегда шел на эти встречи с некоторым трепетом. Все отлично знали, как старательно тот работал над своим публичным имиджем. На всех заседаниях 2009 г. Йорма обычно жаловался на прессу за несправедливую критику председателя правления, не обеспечившего «Нокии» прогресс при всех его невероятных возможностях. Хотя у меня сложилось впечатление, что он хотел с моей помощью укрепиться в правильности своей точки зрения. Стоило мне сказать что-то неприятное на запретную тему, как он обрывал: «Ристо, ты пришел из маленькой компании-разработчика. Ты просто понятия не имеешь о том, как работают такие глобальные корпорации, как „Нокия“».

Как я мог продолжать спорить, не выглядя при этом наглецом? Во всем мире едва ли найдется много таких компаний, которые сравнятся с «Нокией». Так что я наступал на горло собственной песне и просто слушал, о чем Йорме хотелось порассуждать дальше.

Меня не очень интересовали наши внешние показатели. Меня пугало скрытое значение наших внутренних показателей: почему «Нокия» теряет деньги. Вы не исправите неприятные цифры, занимаясь только цифрами: вы исправите их лишь тогда, когда выясните причину их падения. Я чувствовал себя обязанным озвучить свои опасения.

– Что-то кажется совсем неправильным, – выдал я тогда на обеде. – Я знаю, как усердно трудятся наши менеджеры, чтобы исправить положение, но мы постоянно запаздываем с отгрузкой товаров, мы хронически упускаем несколько важных опций в каждом новом продукте, и мы даже не способны точно спрогнозировать продажи в текущем квартале.

Он не оборвал меня сразу, и я отважно продолжал.

– Возможно, я просто не понимаю, – тут я постарался вложить в свой голос как можно больше почтения. – Но мне кажется, что мы упускаем полную картину того, что происходит. Мы ни разу не обсудили это подробно ни с менеджерами, ни между собой, чтобы добиться четкого представления не только о том, что творится, но и как мы могли бы это исправить. Мы посвящаем слишком мало времени анализу новых технологий и наших конкурентов.

Йорма заметно напрягся. По-видимому, мою критику он воспринял как личный упрек его несостоятельности в качестве председателя, и выпалил:

– Ристо, не забывай, что ты пришел из маленькой компании. Ты просто понятия не имеешь о том, как работают такие глобальные корпорации, как «Нокия». Правление – это не орган оперативного реагирования.

Я подумал, что, возможно, он прав. Но не избавился от сомнений в том, что наше упрямое нежелание найти истинную причину неудач – это правильный подход. Мы в ответе за все, что происходит с компанией. Мы не имеем права оставаться наполовину слепыми зрителями.

Три вопроса для поиска нужных фактов

«Нокия» двигалась к катастрофе, теперь мы это знали. Однако часто труднее всего увидеть это в зале, где заседает совет директоров. Ведь чем выше ваше место в иерархии, тем дальше вы от реальных действий. Чем дальше вы от передовой, тем большее число фильтров проходит информация, прежде чем достигнет вас, и тем больше у вас шансов оказаться последним, кто поймет, что происходит.

Для любого члена правления самой сложной задачей остается получить реальную картину работы компании или производства. Директора практически полностью зависят от информации, поставляемой командой менеджеров. Если какие-то темы будут замалчиваться, правление вообще о них не узнает. Они могут даже не подозревать об их существовании.

На это может пойти любая команда, и особенно ее новые члены или новый руководитель.

В современном мире постоянно меняющегося бизнеса у вас может попросту не хватить времени на глубокий анализ какого-то вопроса. И вы не всегда обладаете достаточным авторитетом, чтобы потребовать такой анализ. Однако, если культура организации это позволяет, вы хотя бы способны предложить коллегам подумать над следующими вопросами.

• Мы обсуждаем те темы, которые надо?

Это главная проблема для любой команды. Как вы определите, что имеет первостепенное значение в долгосрочной перспективе, а что интересно с тактической точки зрения, но неважно для стратегии? Как много времени вашей команды размывается на вторичные темы? Как вам увидеть лес за деревьями?

Например, типичная повестка дня заседания правления «Нокии» на протяжении моего первого года в качестве его члена включала обзор последних финансовых отчетов, доклад с фондовой биржи, обзор от аудиторов с последующим обсуждением затронутых ими тем, обсуждение корпоративной ответственности перед обществом, анализ балансовых счетов, обсуждение выплат акционерам и перераспределения долей акций, судебные иски против компании и иски компании против кого-то еще, пересмотр объема компенсаций, отчет о кибербезопасности и сотни других тем.

Мы ни разу не отвели достаточно времени на темы, действительно важные для здоровья и процветания фирмы: источники ее конкурентоспособности, как выглядят наши основные технологии и продукция по сравнению с соперниками и прочие вопросы, объясняющие положение компании на данный момент и определяющие ее состояние в будущем.

Честно говоря, это никогда не было просто. Всегда возникает множество мелочей, требующих немедленного рассмотрения. Только представьте, что вы имеете пять категорий продукции, каждая из которых призвана соответствовать определенным нуждам конкретной группы покупателей, каждая группа подвергается атакам различных конкурентов, с разными подходами и широкой географией… Вы с легкостью перечислите несколько десятков проблем с одними только конкурентами. И пока вы разберетесь со всеми этими проблемами, у вас едва ли останется десять минут на определение конкурента, являющегося самой реальной и серьезной угрозой.

Как не позволить повестке дня растечься на милю в длину, став глубиной воробью по колено?

Сведите к минимуму время, потраченное на второстепенные темы, чтобы как можно больше времени посвятить действительно важным вопросам. Подумайте, как лучше всего донести эти темы до комитетов правления или до подгрупп менеджеров, чтобы оставить больше времени для серьезных проблем. Постоянно обновляйте свой список приоритетов и соответственно меняйте количество отведенного на них времени.

Отсюда возникает вопрос: как понять, что для вас действительно важно? Оказавшись в оке торнадо, не так-то легко отделить насущные темы от тривиальных. Как я предлагаю в главе 9, сделав шаг назад, чтобы понять, чем в первую очередь следует озаботиться советам директоров и менеджерам, вы непременно приблизитесь к верному фокусу. Это всегда полезно – отдалиться от проблемы, чтобы ее обдумать. И если не сделать этого, вы непременно что-то упустите.

• Правильным ли образом мы обсуждаем необходимые темы?

Даже если у вас составлена правильная повестка дня, предусматривающая необходимое количество времени для обсуждения жизненно важных для компании факторов, вы потратите это время впустую, если не сумеете организовать глубокое и объективное обсуждение.

В течение моих первых месяцев в правлении все мы были убаюканы плавными напевами о хороших финансовых результатах. Никто в открытую даже не смел подвергнуть сомнению незыблемость такого состояния. С тех пор я научился относиться к докладам об отличных финансовых результатах скорее как к дымовой завесе, скрывающей опасности прямо у вас под носом. Цифры прибылей и убытков не являются даже историческим фактом, это лишь мнение по поводу истории и, следовательно, очень неточный индикатор будущего успеха.

Это очень трудно – понять, что вам в глаза пустили дым, и требуется немало времени, чтобы удостовериться, что вы все же сумели разглядеть за дымовой завесой истинное положение вещей. При этом задавать вопросы – правильно и необходимо, и нужно стараться копать так глубоко, чтобы добиться правильных ответов.

• Мы не боимся противоречить главе правления?

Многие советы директоров на поверку пасуют перед мнением своих председателей. Точно так же часто команда менеджеров немеет при одной мысли о вопросе или возражении своему руководителю. Способность делать то, что необходимо, укрепляет между обеими сторонами доверие – результат, старательно культивируемый правильными взаимоотношениями в организации.

Здесь основополагающим является тот факт, что ни один руководитель не должен ставить себя выше критики или вопросов. В хорошей команде лидер только рад отвечать на интеллектуальный вызов. Никто не старается унизить другого, но все искренне стараются понять, что может угрожать будущему успеху компании, чтобы вместе ликвидировать эту угрозу.