Текст книги "Нокиа. Стратегии выживания"

Мероприятие 7 мая проходило в учебном центре «Нокии» в Батвике, расположенном на живописном полуострове в Финском заливе. За панорамными окнами радовал глаз чудесный весенний день, и синяя поверхность воды сверкала под солнцем.

Заседание началось по давно отработанному сценарию. Йорма занял свое обычное место во главе стола, я оказался практически в самом конце. Здесь собралось все руководство компании.

Получив слово, Кай Юстамяо поднялся, чтобы обсудить нашу стратегию по смартфонам. Докторская диссертация Кая была посвящена протоколам мобильной передачи данных[46]46
  https://www.crunchbase.com/person/kai-istmfsection-overview.


[Закрыть], и «Нокия» моментально привлекла его в свои ряды – еще не успели просохнуть чернила на его дипломе. Сейчас, на середине четвертого десятка, Кая являлся одним из ведущих экспертов с мировым именем в области мобильной связи.

Как всегда на презентациях, посвященных стратегии, Кай начал с обзора нашей нынешней позиции, чтобы потом перейти к тому, куда мы будем двигаться.

– Я бы хотел сообщить о задержках, с которыми мы столкнулись при выпуске новых устройств. Нам особенно неприятна задержка с третьим Symbian, – нервно заключил он, и поспешил добавить: – Но мы уже приняли необходимые меры.

Кай собрался перейти к следующей теме, но я его перебил.

– Простите, Кай. Но мы снова и снова выходим из графика. Почему ситуация не улучшается?

Кай ответил в лучших традициях привычной практики: фокусироваться на решении, а не на проблеме.

– Это верно, нам пришлось столкнуться с целой последовательностью проблем, но я уверен, что в данный момент мы сумели с ними справиться, – заверил он нас.

Я не сдавался.

– А вы не могли бы подробнее рассказать нам о корнях этих проблем и мерах, которые должны были исправить ситуацию?

– Ну, – Кай заколебался, но продолжил: – Таких корней было несколько. Вот, например, полная компиляция платформы Symbian занимала 48 часов. Но сейчас мы вышли уже на 24 часа и планируем еще повысить скорость.

Если вы не разбираетесь в разработке приложений, как и большинство членов правления, это не показалось бы вам таким ужасным. Однако для такого программиста, как я, это была формула поражения.

Компиляция – это процесс, когда язык высокого порядка, на котором пишут свои коды программисты, переводится в машинный язык, понятный микропроцессорам. Программисты прогоняют свои файлы через устройство под названием компилятор, который выдает машинную версию языка, которую привязывают к определенным инструментальным файлам. В результате получается рабочая программа, которой вы можете пользоваться. Иными словами, у Кая выходило, что любое исправление в коде Symbian и новая сборка всей платформы (вы часто можете также компилировать и отдельные исправленные части) требует как минимум 48 часов, не считая саму подготовку всех файлов к компиляции. Представьте себе, что режиссер фильма должен ждать 48 часов, чтобы оценить, хорошо ли снят последний эпизод или нужен еще один дубль. Даже 24 часа на компиляцию было слишком много. 48-часовое ожидание возможности проверить, как работает программа, – это целая вечность.

Хуже того, сама платформа Symbian для «Нокии» была настолько фрагментирована, что сбоила на каждом шагу. У Apple было всего одно устройство, для которого создавалась программа, у «Нокии» их были десятки, и каждое требовало индивидуальной программы с отдельной разработкой.

У меня похолодело внутри, когда я осознал, что такая вопиющая неэффективность в столь важной области существует так давно, что вся команда разработчиков успела привыкнуть к ней как к приемлемой. А это, в свою очередь, означало, что такими же приемлемыми могут считаться и другие неприемлемые вещи. И причина безобразных отсрочек стала проясняться.

К примеру, сотрудники, участвующие в затянувшейся разработке Symbian наверняка должны были все знать о такой медленной компиляции. Они видели, что руководство это не тревожит, и резонно сделали вывод, что в этом нет ничего опасного. А если руководители не поднимают тревогу из-за таких жизненно важных вещей, нечего удивляться тому, что подчиненные решили, что могут тянуть время и во многих других областях. Или же для тех подчиненных, кто такой тип неэффективности все же считал неприемлемым, столь откровенное равнодушие руководства было чрезвычайно демотивирующим.

Что еще успело разрушиться окончательно? Эта мысль пронзила меня, как молния.

Я не мог поверить, что эти вопросы до сих пор не были поставлены перед правлением. Как-никак нарушения графика были нашей проблемой уже не один год. Я тихо закипал.

– Я считаю неприемлемым то, как вы придерживаете плохие новости и сообщаете правлению о проблеме только после того, как ее решите, – сказал я Каю. – Вам необходимо набраться отваги и сообщать нам о проблемах до того, как их решат.

Кай не возражал. Он ведь был хорошим парнем и понимал, почему я так переживаю. Он просто сказал:

– Вы правы. Это действительно плохо. Я честно не знаю, что сказать. Я сам узнал об этом не так давно.

– Вы серьезно? – я так ошалел, что у меня не было слов. В разработке платформы, от которой зависело все наше благосостояние и возможности роста, были допущены грандиозные ошибки, а человек, отвечающий за разработку конкурентоспособных устройств, даже не подозревает о фундаментальной проблеме?!

В мыслях у меня мелькали вопросы, как на Страшном суде. Почему руководитель группы разработчиков не знал о такой фундаментальной ошибке? Почему ему не доложили? Единственным ответом было то, что руководители среднего звена откровенно побоялись донести до правления плохие новости. Что можно сказать о корпоративной культуре в компании, где менеджеры предпочитают смотреть, как горит их собственный дом, но не сообщить о пожаре высшему руководству? Сотни, если не тысячи программистов должны были знать о той неэффективности, которую мы обсуждаем сегодня. Почему они молчали? Как могло получиться, что ничего не знал ни один из членов правления? И почему эти члены не попытались выяснить, что происходит? Неужели им все равно?

В озарении я понял, что же не давало мне покоя и смущало на протяжении последних двух лет. Корпоративную культуру поразил вирус: он прикрывался былыми успехами и, питаясь страхом неудач, заставлял нас закрывать глаза на плохие новости и притуплял чувство ответственности[47]47
  Эпидемия всеобщего страха и ее влияние на взаимодействие между высшим и средним руководящим звеном в «Нокии» в период 2006–2010 гг. подробно описаны у T. O. Vuori and Q. N. Huy, «Distributed Attention and Shared Emotions in the Innovation Process: How Nokia Lost the Smartphone Battle.» Administrative Science Quarterly, 2016, Volume 61, Number 1, pp. 9–52. See also INSEAD Knowledge summaries: https://knowledge.insead.edu/strategy/what-could-have-saved-nokia-and-what-can-other-companies-learn-3220 и https://knowledge.insead.edu/strategy/who-killed-nokia-nokia-did-4268


[Закрыть].

Я был бы ошарашен еще сильнее, если бы знал тогда всю правду. Перед нею меркнет даже 48-часовая компиляция. Как мне стало известно позднее, на полную сборку платформы – куда кроме самой компиляции входит процесс сборки кодов для компиляции от разных команд, работающих над разными частями программы, и подготовка к собственно процессу – уходило две недели. Когда вся конструкция наконец могла быть проверена, эти команды уже переходили к составлению кодов для других программ и данные по тестированию оказывались устаревшими на две недели. Это был гарантированный рецепт катастрофы, и именно катастрофа уже смотрела нам прямо в глаза.

Я набрал полную грудь воздуха, собираясь выступить. Йорма меня перебил:

– Ристо, давайте мы все успокоимся. Нам нужно продолжать, – заявил он. И поправил очки таким жестом, как будто это был судья, со стуком опускающий молоток.

Я захлопнул рот и постарался прийти в себя. «Дыши! – приговаривал я про себя. – Я могу снова поднять эту тему позднее». Однако я не мог отделаться от чувства, как будто у самого близкого друга только что обнаружили последнюю стадию рака. Мне требовалось время, чтобы обдумать ситуацию.

Перед заседанием я заранее размножил свой доклад по стратегии, хотя пока не решился его раздать. Но теперь, напуганный тем, что услышал, я в перерыве обошел всех членов правления и раздал каждому по копии. Я понимал, что Йорма не погладит меня по головке за такое самоуправство, но я должен был что-то предпринять.

Несколько членов правления положительно отозвались о моем докладе в очередных перерывах. Кое-кто списался со мной в следующие недели. Однако эти темы так и не обсуждались в официальном порядке.

Заседание правления в мае 2010 г. стало для меня сигналом тревоги о том, что положение гораздо хуже, чем я предполагал. Что проблемы «Нокии» не просто сбой в технологии или ошибка руководителей. Это проблема самой культуры, поразившая всю организацию. Плохие новости не просачивались в верха от подчиненных, и обратный процесс, сверху вниз, поиск фактов и выявление проблем, тоже не работал. Это говорило о полном отсутствии храбрости у первых и полном непонимании принципов хорошего руководства у вторых.

До сих пор я поддерживал Олли-Пекку в дискуссиях с Йормой и делал это от души. Он отличался открытым умом и умел слушать. Но каким бы прекрасным человеком он ни был, в качестве председателя правления он должен был принять на себя ответственность за создание или по меньшей мере нежелание изменить сложившуюся культуру менеджмента, где не ценились надежность и ответственность, где не обращали внимания на нужные вещи и оставались равнодушны к происходящему.

Когда никому ни до чего нет дела, единственный выход – сменить всю верхушку и начать при этом с главы правления.

Сменить главу правления вовсе не значит его очернить. И ОПК мог бы оказаться превосходным лидером в иных обстоятельствах. Я лично считал, что яд распространился в культуре задолго до того, как ОПК встал у руля. Но как глава правления он был обязан сопротивляться и изменять климат в корпорации (в какой-то момент мне стало ясно, что ОПК просто не способен на такие шаги).

Теперь у нас появилась возможность привести на его место кого-то нового, способного начать с нуля: взглянуть фактам в лицо и набраться смелости сказать правду. Не знаю, стала ли новость об очередной отсрочке третьей Symbian таким же кошмаром для остальных членов правления, как для меня, но равнодушным не остался никто. И суть разговоров во время перерывов сводилась к одному: пора менять главу.

На протяжении следующих двух недель Йорма приглашал на встречу одного за другим всех членов правления. Наш разговор он начал с вопроса, что я думаю об ОПК. Я признался, что больше не верю в ОПК как в главу «Нокии» и считаю необходимым его заменить.

– Именно это я обсуждаю с большинством членов правления, – сказал он.

К концу весны 2010 г. правление пришло к согласию о поисках нового кандидата на это должность. Йорме удалось убедить нас, что не стоит говорить об этом Олле-Пекке. Я не понимал, почему мы должны держать это в тайне. Я знал об убеждениях ОПК и считал, что он останется на посту до конца и честно отработает столько, сколько потребуется. Но Йорма настаивал на том, что приличнее будет хранить секрет. Я неохотно убедил себя, что это Йорма несет ответственность как президент правления за смену генерального директора и что он лучше разбирается в ситуации, проработав с ОПК почти 20 лет.

Как член комитета по назначениям, я полагал, что буду участвовать в поисках кандидатуры нового лидера. Однако, как выяснилось, Йорма уже успел сформировать уполномоченную команду, практически повторявшую состав комитета по назначениям, за одним исключением – меня.

Комитет не давал о себе знать что-то около месяца. Но вот в июле мне позвонила вице-председатель правления Марджори Скардино.

– Ристо, я обзваниваю всех членов правления, чтобы сообщить, что мы нашли кандидата, который показался нам очень сильным, – сказала она. – Но поскольку кандидат настаивает на полной конфиденциальности, я не могу сказать тебе, кто это.

– Марджори, – растерялся я, – но ведь это основная обязанность правления – отбор кандидатов на должность генерального директора. Как же мы будем ее выполнять, если не знаем, кто это?

– Я понимаю ваши чувства, – ответила она. – Нам придется принять нового директора с большинством членов правления, не знающих, кто это будет. Вам придется просто довериться нам.

Чем дольше я об этом размышлял, тем более ошибочным мне это казалось. Это происходило в уикенд, я ехал отдохнуть за город и по какому-то наитию позвонил Йорме прямо из машины. Я решил, что его тоже возмутит столь грубое нарушение нормальной корпоративной практики. А он неожиданно взорвался:

– Ристо, какого черта ты вечно суешь свой нос куда не надо? Ты вечно всем недоволен! – и в таком духе он кричал на меня еще добрых минут пять. Я не пытался возражать. Я понял, что был слишком наивен: дай я себе труд задуматься над этим, то сразу бы понял, что именно Йорма стоит за столь странным требованием. Он просто переложил на Марджори обязанность обзвонить всех членов правления.

Йорма больше никогда не вспоминал об этом разговоре, и я не видел смысла копаться в этом.

Позднее правлению сообщили, что неизвестный кандидат больше не рассматривается. Я так и не узнал, кто это был. (В прессе впоследствии были спекуляции на тему того, что это мог быть Тим Кук, занимавший пост генерального директора Apple: якобы Йорма косвенно намекал на него в своей книге как на человека пятидесяти с лишним лет, второе лицо в крупнейшей американской технологической компании. Я до сих пор не знаю, был ли Тим Кук этим кандидатом.)

Весь этот процесс окрасила еще одна неприятная нота. Йорма все еще держал Олли-Пекку в неведении, когда в прессу просочился слух, что он уже ходячий труп. 20 июля «Уолл-стрит джорнал» опубликовал короткую заметку под заголовком «„Нокия“ ищет нового генерального директора»[48]48
  https://www.wsj.com/articles/SB10001424052748703720504575377750449338786.


[Закрыть]. Согласно информации источника автора статьи, правление «предполагает принять решение уже к концу месяца».

В тот же день Олли-Пекка позвонил мне и спросил, что я об этом знаю. У меня упало сердце.

– Тебе лучше поговорить с Йормой, – я следовал протоколу, но чувствовал себя отвратительно. Олли-Пекке, судя по всему, было не лучше.

– Я понимаю, что несправедливо задавать этот вопрос тебе, но почему мне не доверили эту информацию? Разве я когда-нибудь подводил Йорму так, что он больше мне не верит? Что мне теперь делать? – его явно глубоко ранило это, как он считал, предательство ближайшего коллеги на протяжении 20 лет и человека, бывшего ему другом. Почему его лишили возможности уйти с достоинством – до сих пор вопрос, остающийся без ответа.

Я не хотел все валить на Йорму и сказал:

– Тебя запомнят больше по тому, как ты себя вел в последние недели, чем по тому, что привело к такому исходу, – и я продолжил: – Я хорошо тебя знаю. Ты будешь работать на компанию на все 100 % до самого последнего дня на этом месте и затем уйдешь с высоко поднятой головой, потому что до самого конца трудился в полную силу.

Именно так он и поступил. Таким он был человеком.

В августе Марджори позвонила снова, чтобы сообщить о новой хорошей перспективе. На этот раз она назвала имя: Стивен Элоп, глава отдела по бизнесу в «Майкрософте», отвечавший за линейку продукции Microsoft Office, один из членов высшего руководства компании.

Правление в полном составе беседовало с ним 90 минут. И это было хорошо: по сравнению с прежним загадочным персонажем целых 90 минут в прямом общении показались невероятной щедростью.

В ходе нашей встречи случилось кое-что, о чем я сам забыл, но Стивен напомнил мне через пару лет. Зазвонил мобильный у одного из старейших членов правления, и, судя по всему, бедняга не знал, как его выключить. И это стало одним из первых впечатлений Стивена от правления «Нокии»: он потом признался мне, что ему кажется, что правление некомпетентно в новых технологиях. И еще он подумал, что никогда не сталкивался с таким уровнем формализма.

Также мы рассмотрели трех собственных кандидатов. Стивен явно выигрывал гонку. Он разбирался в программировании, облачных сайтах, покупках, продажах и явно выглядел как лучший соискатель. Йорма несколько раз встречался со Стивеном, равно как и члены комитета по подбору кандидатов. Йорма сказал, что комитет активно настаивал на его кандидатуре. Правление единогласно проголосовало за него.

Не позволяй своей роли формировать себя

Когда я стал членом правления «Нокии», я начал работу в компании и команде, достойной всяческого уважения. И искренне верил, что каждый здесь старается работать как можно лучше. Я брал пример с других членов правления, и в особенности с моего идола Йормы Оллилы. Даже когда наконец у меня открылись глаза, я все еще не был готов решительно изменить статус-кво. Я неоднократно пытался убедить Йорму в необходимости нового подхода, но безуспешно.

(И при этом у меня не было под рукой каких-то магических пилюль. Я просто знал, что наши меры не работают.)

Поскольку Йорма оказался не готов к переменам, оставалось единственное решение: сменить председателя. На самом деле по-хорошему Йорме следовало уйти еще весной 2010 г. Так сказала остальным членам правления вице-председатель Марджори Скардино ещё год назад. В следующий раз я услышал об этом в конце 2009 г., когда Йорма по телефону сказал, что после настоятельных просьб ряда членов правления он решил остаться.

Во многих отношениях каждый из нас является пленником восприятия собственной роли. Я сам пытался имитировать поведение остальных членов правления, потому что считал это лучшим образом действий. И остальные, судя по всему, думали так же. Все мы доверяли председателю, человеку, стоявшему за успехами компании. Мы верили, что он разбирается в рынке, в технологиях и конкурентах. Мы верили, что как бы плохо все ни выглядело, он тесным образом сотрудничает с командой менеджеров и решает проблемы. Точно так же, когда дела у «Нокии» шли относительно благополучно, мы доверяли команде менеджеров практически полностью, за исключением каких-то мелочей, не имевших большого значения.

В условиях такого кризиса, который охватил «Нокию», роль правления менялась.

Поскольку верхушка, безусловно, несет ответственность за компанию, правлению требовалось выработать новый подход в новых условиях. И в итоге правление должно было четко определить свою роль и роль команды менеджеров – только так и не иначе.

Интересно, что мои предположения по выработке плана Б оправдались. «Нокия» потерпела крах в создании или попытке как-то влиться в уже процветающую экосистему. Мы не предложили ни одного конкурентоспособного приложения ни для одной платформы: ни для Symbian или Windows Phone и уж определенно ни для MeeGo. У нас еще оставались хорошие телефоны, такие как Lumia 920 и 1020, но, как я и предсказывал, они не делали погоды без участия в экосистеме. Я сожалел, что нам так и не дали обсудить мои предложения из доклада. Ведь план Б мог бы кардинально изменить курс движения «Нокии».

Как результат полученного опыта, еще больше укрепилось мое убеждение в том, что мы всегда должны подвергать сомнению верность полученной роли и не позволять ей становиться обузой. Действие базируется на фактах и современных обстоятельствах и не базируется на традициях. Как постоянно повторяет социальная реклама в нью-йоркском транспорте: «Если вы что-то видите, сообщите».

Теперь я понимаю, что как член правления располагал определенной властью. Я должен был начать действовать раньше и решительнее. Я должен был попытаться убедить остальных поддержать меня. Я был слишком робок.

Глава 6. Новый человек у руля. Сентябрь 2010 – январь 2011 г.

Symbian больше не была конкурентоспособна. MeeGo еще не вылезла из пеленок. Учитывая преимущество Apple и Android, могла ли «Нокия» выдержать гонку?

Первый генеральный директор не финского происхождения, не выросший в рядах «Нокии», заступил на должность 21 сентября 2010 г. С первых минут Стивен Элоп привнес в компанию чувство нового руководства и непредвзятое отношение к делам.

Будучи главой бизнеса Microsoft Office стоимостью 19 млрд долларов, Стивен руководил одной из самых крупных и прибыльных корпораций в цифровых технологиях. Теперь этому плотному блондину с короткой стрижкой исполнилось 46 лет, и он умел отвечать на вызовы и разрешать внутренние конфликты. Пристально следивший за самыми новыми технологиями – его портфель всегда был туго набит самыми последними гаджетами – Стивен отлично разбирался как в программировании, так и в самих мобильных устройствах.

Мне Стивен понравился с самой первой встречи, и я воспринимал его как хорошего лидера со сто́ящими идеями и правильными намерениями. Вот только я не очень представлял, как он сумеет вжиться в финское общество.

В первый день Стивен разослал письма всем сотрудникам «Нокии» – числом 60 тыс[49]49
  https://www.nokia.com/sites/default/files/files/request-nokia-in-2010-pdf.pdf.


[Закрыть]. Краткое содержание письма: что, по их мнению, он должен изменить, что следует сохранить, и что, как они опасаются, он не поймет? Поначалу все опешили: такого в «Нокии» еще не бывало. Однако Стивену все же ответили 2 тыс. человек[50]50
  http://www.bloomberg.com/news/articles/2011–06-02/stephen-elops-nokia-adventure.


[Закрыть]. Он написал ответ каждому из этих сотрудников, подбил итоги и получил хорошее представление о том, что в компании работает, а что нет.

Во время своей работы в «Нокии» Стивен также завел практику напрямую вести беседы с держателями акций так, чтобы их могли слушать и другие. Это укрепляло уверенность, что генерального директора интересует каждый член корпорации.

Еще одно серьезное изменение: в свой контракт Стивен включил пункт о личной охране. Обычная практика для «Майкрософта» – их руководители всегда путешествуют с телохранителями – для финнов показалась чем-то неслыханным. Всем это бросалось в глаза: выступает ли Стивен на общем собрании – и за сценой маячит телохранитель, является ли он к себе в офис – и телохранитель входит тут как тут. Эти мощные парни были как бельмо на глазу: постоянно напоминали, что во главе правления сидит иностранец.

Самое печальное было то, что Стивен действительно нуждался в самой плотной охране. Для нефинна это понять практически невозможно, да и, пожалуй, самим финнам трудно представить, какое бешеное внимание привлекает «Нокия» в их родной стране. Финские СМИ устремились за океан в поисках информации о Стивене. Журналисты попытались пробраться в его дом в Сиэтле, когда там находилась его семья, а финские таблоиды предлагали награду тому, кто увидит Стивена и вызовет на это место папарацци. Отчасти подогретые такой шумихой в прессе, обычно рациональные финны повели себя как-то странно. Однажды в самолете «Финнэйр» на Стивена напал человек, пробравшийся к нему по спинкам кресел. То и дело он подвергался нападкам со стороны подвыпивших групп финнов, встречавших его в аэропортах. Стивен не обращал на эти выходки внимания и ни разу не поднял эту тему перед членами правления. А я совсем не горжусь некоторыми поступками своих земляков.

Под таким пристальным вниманием любая муха раздувается до слона. Моя мама, которой сейчас 85 лет, видела в новостях сообщение о публичном выступлении Стивена. Как это принято у ораторов в США, Стивен прохаживался по сцене, пока говорил. Но в Финляндии человек, делающий презентацию, практически не сходит с места. И мама торжественно заявила:

– Не верю я этому человеку. Честный человек не будет метаться так, как он.

И сколько бы я ни пытался ее переубедить, она так и не поверила, что привычка двигаться во время выступления не может быть доказательством нечестности. Интересно, сколько еще финнов восприняли его так же, как моя мать?

Я поделился мнением своей мамы со Стивеном и посоветовал хотя бы наполовину уменьшить свою подвижность перед финской аудиторией. Он удивился, но отнесся к моим словам с пониманием и даже постарался следовать моему совету, хотя и безуспешно.

Но помимо культурных нестыковок меня гораздо больше тревожило само руководство Стивена и его эффективность. Удастся ли Стивену возродить дух активности и ответственности? Сумеет ли он объединить разрозненные и несовместимые программы «Нокии»? Хватит ли ему сил столкнуть «Нокию» с накатанных рельсов мобильных устройств, в которых нам не было равных, в новую экосистему, построенную вокруг операционных систем, где «Нокия» оставалась новичком? Найдет ли он способ каким-то образом сделать «Нокию» конкурентоспособной в мире Apple, Android и BlackBerry, чтобы выжить в будущем, где закон диктует не голос, а цифра? И конечно, как он сумеет выстроить свои отношения с председателем правления?

На волне реорганизаций, проходивших в ту последнюю весну, доставшаяся Стивену компания делилась на три бизнес-части: девайсов и услуг, внедрения смартфонов и массового производства мобильных телефонов: последняя приносила львиную долю дохода, почти в два раза больше, чем две первые, вместе взятые[51]51
  https://www.nokia.com/sites/default/files/files/request-nokia-in-2010-pdf.pdf.


[Закрыть]. Location & Commerce главным образом занималась навигационными услугами, такими как Navteq (вскоре переименованная в HERE), была приобретена несколько лет назад; и постоянно убыточная НСН[52]52
  https://www.nokia.com/sites/default/files/files/request-nokia-in-2011-pdf_0.pdf.


[Закрыть]. В дополнение к этому имелась «Нокия Текнолоджис», наше хранилище приносящих прибыль патентов.

Стивен не стал тратить время на вскрытие проблем, возникших у компании. Он с ходу запустил проект Sea Eagle, ускоренное внутреннее исследование по поиску возможностей и конкурентоспособности «Нокии». Кроме того, что проект выражал представление Стивена о возможности внедрить в компании новый стратегический план, он позволял выявить доступные альтернативы. В то же время Стивен пригласил экспертов из солидной консалтинговой фирмы «Маккинси» для внешней оценки перспективности проекта Sea Eagle [ «Маккинси» (McKinsey) – международная консалтинговая компания, специализирующаяся на решении задач, связанных со стратегическим управлением. В качестве консультанта сотрудничает с крупнейшими мировыми компаниями, государственными учреждениями и некоммерческими организациями. – Пер.].

Самыми серьезными проблемами были неприятности с Symbian и MeeGo. В «Нокии» верили, что эти две операционные системы обеспечат будущее процветание. Однако трудно было сказать с уверенностью, работают ли эти системы – и их команды – в тандеме или конкурируют друг с другом.