Текст книги "Нокиа. Стратегии выживания"

Глава 5. Грубая реальность. Январь – август 2010 г.

В озарении я понял, что же не давало мне покоя и смущало на протяжении последних двух лет.

На первом заседании правления 2010 г. нас ожидало немало приятных новостей.

Декабрь оказался для нас хорошим месяцем. Продажи устройств и сервисов «Нокии» были столь велики – на 40 % выше по сравнению с прошлым годом, – что вывели из убытков весь четвертый квартал. И начало первого квартала уже успело продемонстрировать запланированный рост продаж и доходности.

Департамент сервисов выполнил задачу, закончив год с показателем в 90 млн активных пользователей, и это число мы собирались еще увеличить во много раз со скорым выходом на рынок проекта Highway. Этот проект должен был связать подробные картографические данные, приобретенные Navteq в 2008 г., с бесплатным пошаговым навигатором для всех кнопочных телефонов S60. Собираясь предлагать их бесплатно, мы закладывали мину под прочих производителей, особенно под Apple.

Кроме того, Maemo также работала на наш успех. «Нокия» подписала контракт с компанией «Интел», также работавшей над операционной системой на основе Linux, чтобы совместить свою платформу Moblin с нашей Maemo[38]38
  https://www.engadget.com/2010/02/15/MeeGo-nokia-and-intel-merge-maemo-and-moblin/.


[Закрыть]. Инженеры уже окрестили общую платформу М2, в честь Moblin и Maemo, но никому не приходило в голову назвать нашего спасителя софта «меня тоже» (перевод с англ. me, too. – Пер.). Официально она именовалась «MeeGo» (меня вперед! – Пер.). и ожидала презентации в следующем месяце на ежегодном собрании Mobile World Congress. Это оценивалось как весьма положительный шаг, способный расширить нашу экосистему и привлечь новых разработчиков софта. Но, конечно, в итоге все это замедляло наш рост. Требовалась тщательная координация работы исследовательских групп «Нокии» и «Интела», и, чтобы подробно расписать, что и когда будет делать каждый из участников, ушло немало времени.

Даже у НСН выдался неплохой квартал. Что неудивительно: компании предпочитают потратить все заложенные в бюджет деньги до конца года. Разумеется, всегда проявлется эффект бумеранга и, соответственно, первый квартал становится самым слабым в году. Тем не менее НСН хотя бы удалось отойти от края пропасти: она не отказалась от своих финансовых обязательств.

Все мы могли перевести дыхание. Кризис преодолен. Может, мы уже вернулись на правильный курс.

И все равно я не мог избавиться от терзавших меня сомнений. И когда рождественские каникулы предоставили достаточно свободного времени для рефлексии, я решил четко сформулировать свои мысли, составив собственный обзор стратегии для «Нокии».

Я сосредоточился на том, что считал внешними угрозами непреходящему успеху «Нокии» на рынке мобильных телефонов и смартфонов: вызов возможностям наших высокотехнологичных смартфонов от айфонов Apple, особенно на жизненно важном рынке Северной Америки, опасность для наших дешевых моделей кнопочных телефонов со стороны Китая и возможность быть обойденными в среднем секторе устройствами на платформе Android.

Я предупреждал, что главное поле битвы смещается от преимуществ кнопочных устройств к преимуществам нового софта, от платформ с операционными системами (Symbian, MeeGo, iPhone OS и т. д.) к платформам с экосистемами (iTunes, Ovi Store, iAd и др.) и, соответственно, от внутренних способностей к способностям экосистемы. Я объяснял в этом документе: «Ключевой источник ресурсов конкурентоспособности в этой промышленности сместился с „того, кто делает самый лучший девайс“ на „того, чей девайс лучше всех приспособлен к цифровому содержимому“ и „чей девайс имеет доступ к самому богатому выбору самых лучших приложений“».

Я добавлял: «Это является для „Нокии“ серьезным вызовом, поскольку мы вышли из периода, когда одного создания выдающегося девайса было достаточно для быстрого решения дилеммы, стоящей перед „Нокией“». В среде пользователей смартфонов бренд «Нокии» серьезно пострадал, и это так отразилось на секторе разработчиков софта, что уже нет надежды на скорое восстановление позиций «Нокии» в этом секторе в Северной Америке. Хуже того, я писал: «Этот вызов стремительно распространяется в мире по мере того, как айфоны и Android захватывают всю большую долю рынка и овладевают умами покупателей».

Далее я предлагал к рассмотрению некоторые сценарии и альтернативы. Может быть, нам следует признать, что мы оказались не готовы к атаке в Северной Америке, и вместо этого нам следует сконцентрировать усилия на огромных рынках Китая и Индии с целью отвоевать сообщества разработчиков в этих регионах. Может быть, нам следует внести изменения в корпоративную культуру для лучшего обслуживания разработчиков.

И что, если мы не успеем выдать на рынок выдающиеся девайсы, которые будут пользоваться бешеным спросом, или наладить продуктивное сотрудничество с разработчиками софта и обзавестись теми ключевыми приложениями, какие уже есть у Apple и Android? Если нам это не удастся, по большому счету уже несущественно, сколько кнопочных телефонов мы отгрузим и как сумеем обеспечить положительный опыт пользователям.

Может быть, нам следует обратиться к плану Б?

Может быть, писал я (хотя подобные мысли были уже на грани измены), нам следует рассмотреть слияние с Android как способ хеджировать риски? Участие в общей с Android программе позволит «Нокии» точнее оценить будущую конкурентоспособность и направление развития Android. Это даст «Нокии» кусок рынка Android и заставит потесниться внутренних соперников в лагере последнего. И – снова на грани предательства – это обеспечит «Нокии» более быструю свободу маневра на случай, если экосистема MeeGo не оправдает ожиданий (напоминаю, что на момент написания обзора Android был все еще совсем юным и его глобальный успех оставался под вопросом).

Также я написал о необходимости реновации нашей культуры. Во времена былой славы «Нокию» превозносили за прямолинейность ее культуры, где сотрудников поощряли подвергать сомнениям статус-кво и без обиняков резать правду-матку.

Но было ли так на самом деле? Честное слово, я не знаю, но надеюсь, что было. Я хотел – нет, я остро нуждался в уверенности в том, что «Нокия» никогда не поднялась бы до известных высот, не имея такой культуры с умеренной иерархией и главным фокусом на продуктах и покупателях. Можно ли оживить культуру корпорации? Я всей душой надеялся на это. Потому что в противном случае у меня возникали серьезные опасения за будущее компании.

Время цветистых и многозначительных целей вроде «гениальных решений и процветающих экосистем», «лучших в мире девайсов» и «умного сервиса» уже миновало. В резюме к обзору я написал: «Нынешние условия требуют стратегического плана кристальной честности, очищенного от шелухи маркетинговых лозунгов».

Я понимал, что мой поступок – написание и огласка этого обзора – вещь для правления «Нокии» совершенно немыслимая. Йорма несомненно расценит его как нападение, и я мог лишь догадываться, какой будет его реакция. И все же я думал, что после первого отторжения Йорма не просто примет к сведению мои предложения, но увидит в них зерно здравого смысла. Если нам удастся хотя бы обсудить изложенные мною направления анализа, мы ничего не потеряем, но всем будет только польза. Если мои идеи окажутся неверными, ничего не придется менять. Но если они получат признание – все окажутся в выигрыше.

Затворившись у себя в кабинете, я до глубокой ночи писал и переписывал свой доклад в поисках самых точных слов, способных донести до читателей мои мысли. Я не хотел смягчать свои опасения или предложения, но во что бы то ни стало старался предотвратить полную конфронтацию со своим председателем правления.

И лишь когда стало ясно, что больше я не смогу изменить ни слова, я решился отправить электронное письмо Йорме.

Конечно, когда вы отправляете что-то подобное главе столь огромной корпорации, нельзя надеяться на немедленный ответ. Это может занять время, даже несколько дней – как я уговаривал себя позже, – пока придет ответ. Но ответа не было вовсе.

Через три или четыре дня, на тот невероятный случай, если моя почта затерялась, я продублировал письмо. Но результат был тот же – ничего.

Тогда я отправил обзор на адрес правления. Я был знаком с Олли-Пеккой Калласвуо несколько лет. Я считал его хорошим другом и высоко ценил его мнение и как уважаемого и харизматичного лидера в настоящем, и как главу F-Secure и моего босса в прошлом, в начале 2000-х гг. ОПК не умел выступать на публике и перед аудиторией всегда держался скованно и даже высокомерно. Один журналист даже описывал его как персонажа, сошедшего с экрана, на котором показывают кино Ингмара Бергмана[39]39
  http://www.nytimes.com/2009/12/13/business/13nokia.html.


[Закрыть]. Зато в привычной обстановке это был очень общительный и дружелюбный человек с чудесным чувством юмора.

ОПК был первым, кто признался, что он никакой не технарь-«ботаник». Большую часть своей карьеры в «Нокии» он провел, обеспечивая юридическую поддержку и занимаясь связями с банками. Так получилось, что, показав себя в юридическом отделе, он пошел на повышение в финансовый отдел, где со временем занял место его главы. Однако когда-то он успешно руководил бизнесом, связанным с производством мобильных телефонов, и обладал немалыми способностями к стратегическому мышлению. Он был одним из легендарной четверки Dream Team, чей подход к делу «без дураков» стал в свое время двигателем невероятного успеха «Нокии».

Я даже представить себе не мог, что ОПК спрячет под ковер мой обзор.

К великому облегчению, он ответил сразу же – ОПК всегда был открыт для общения – и пообещал дать докладу ход. Однако больше он к этой теме не возвратился. И когда я через несколько недель повстречался с ним и спросил про обзор, он сделался замкнутым и неразговорчивым. Неприятное предчувствие, что я так и не получу ответа, перерастало в уверенность, что меня намеренно игнорируют.

Я решил дождаться следующей встречи с Йормой, чтобы воспользоваться случаем передать ему свой доклад и предложения. Возможно, лицом к лицу мне лучше удастся выразить свои добрые намерения и предотвратить эскалацию конфликта.

А тем временем я запросил и получил разрешение побывать на Mobile World Congress (как правило, члены правления «Нокии» не опускались до присутствия на промышленных шоу). Проводимое каждый год в Барселоне, это было грандиозное представление новинок телекоммуникационной промышленности и место для демонстрации ведущих направлений в бизнесе.

Направление этого года было очевидным, как огромный таблоид. «MWK 2010: год Android!» – кричал заголовок редакционной статьи в «Вайед» с анонсом предстоящей выставки[40]40
  https://www.wired.com/2010/02/mwc-2010-the-year-of-the-android/.


[Закрыть]. Там заявлялось, что «Android используется повсюду: в телефонах НТС, «Моторола», «Сони Эрикссон» и даже Garmin-Asus. Практически любой производитель внедряет его на своих устройствах»[41]41
  Там же.


[Закрыть].

Я не нуждался в каких-то других доказательствах того, что мой обзор обоснован. Вопрос о конкуренции с Android стоял остро, как никогда. Мы уже опоздали, если учесть то время, которое уйдет у «Нокии» от принятия решения до выпуска на рынок готовой продукции.

Также было очень важно то, что у Android имелись весьма конкурентоспособные предложения по девайсам в сегменте ниже 150 долларов. «Нокия» все еще лидер на рынке дешевых телефонов. Но что, если Android проломит дно в 100 долларов? Не вытеснят ли они нас своими «упрощенными смартфонами»? Если платформам «Нокии» S40 и Android придется соперничать в одной категории, наш «недосмартфон» не пойдет ни в какое сравнение с настоящим смартфоном с минимумом ресурсов, зато очень дешевым.

А статья в «Вайед» продолжала перечисление других достоинств Android. «Их реальные партнеры? Это производители мобильных телефонов. Они получают удобную, мощную и активно развивающуюся операционную систему, и к тому же бесплатно… И это причина того шума, который поднял «Майкрософт» из-за своей последней Windows Mobile 7[42]42
  Там же.


[Закрыть]».

Операционная система Microsoft Windows Phone 7, также представленная на шоу, предлагала новый концепт дизайна: домашний экран с плиткой вместо иконок. Разработка с учетом опыта пользователей, нацеленная на их удобство, – практически то же, что планировалось «Нокией» в создании интерфейса для MeeGo’s Direct User.

Презентация MeeGo также была хорошо встречена всеми сторонами: партнерство «Нокии» и «Интела» виделось как перспективное сотрудничество двух реальных промышленных воротил, объединявшее невиданную мощь. Но если умники от прессы пророчили Android роль могильщика операционной системы Windows Mobile, что же ожидало MeeGo? Windows Mobile уже успела занять немалое место на рынке и вдобавок опиралась на всю силу «Майкрософта». А MeeGo была пока темной лошадкой, и начинать ей приходилось с нуля.

Мы продолжали лидировать на рынке, и на лондонском заседании 11 марта в Connaught Hotel атмосфера держалась осторожно оптимистичная. Четвертый квартал подряд оказался хорошим для «Нокии». Цена наших акций заметно подросла[43]43
  http://www.macrotrends.net/stocks/charts/NOK/prices/nokia-cp-adr-a-stock-price-history.


[Закрыть]. Укрепился слух, что «механизм „Нокии“ не сломался».

Команда руководителей снова подняла свою оценку предстоящего роста доли на рынке. Этот рост уже наблюдался в секторе смартфонов. «Нокия» предполагала, что в 2011 г. смартфоны займут больше половины рынка. И наша доля прибыли – кусок, доставшийся «Нокии» от общего производства, – подскочила с 26 до 31 %. Мы даже переплюнули Apple. Фактически Apple и «Нокия» вдвоем получали почти две трети от общей прибыли в этой отрасли промышленности.

Однако прекрасный четвертый квартал выдался и у Apple, и у «Самсунга». Обе корпорации ожидали солидный прирост по мере их продвижения на рынке. Прочие производители не могли похвастаться тем же, из-за того что клиенты все чаще отказывались от Symbian и, как я мог сам убедиться в Барселоне, старались запрыгнуть на подножку поезда Android.

При взгляде в будущее позиция «Нокии» в производстве смартфонов выглядела особенно уязвимой. Всю первую половину 2010 г. компания не планировала выхода в продажу каких-либо новых потрясающих девайсов. И хотя портфолио обещало наполниться во второй половине года благодаря Dali, нашего флагмана на платформе MeeGo, август с его презентацией был еще очень и очень далек.

Знай я тогда, что выпуск Dali застрянет на пути к прилавкам на целый год, мой обзор оказался бы намного более мрачным. Но и это еще было не все. Я бы места себе не находил от тревоги, если бы узнал о разговоре между ОПК и Стивом Джобсом, состоявшемся несколько недель назад. Основатель Apple откровенно сказал ОПК: «Ты мне не соперник. Apple – это платформа, и такую платформу имеет еще только одна компания – „Майкрософт“. Конечно, есть еще Android, но они крадут мою интеллектуальную собственность (судя по всему, Джобс был уверен, что Эрик Шмидт нарушил права интеллектуальной собственности, прихватив кое-что с собой, когда ушел из совета директоров Apple и стал работать на Google). Я создавал свою платформу десятки лет. А ты только начинаешь». Когда годы спустя ОПК рассказал мне об этом, он признался, что его потрясла такая уверенность Джобса в том, что «Нокия» уже конченая компания.

На очередном заседании правления команда руководителей снова провозгласила новую стратегию и новую организацию. Насколько я понял, компания переходила к «стратегии, ориентированной на решения». Под зонтиком из трех сегментов: решения, девайсы и услуги – определенные услуги будут нацелены на разные типы пользователей и сопряжены с девайсами, которые эти пользователи захотят купить. Огрструктуру этих «преобразований» составляли те же привычные имена – только в других пунктах. Я был уверен, что окружающих это смутило. Меня, например, точно.

И ни слова ни о моем обзоре, ни о поднятых мной темах.

В разгар весны 2010 г. я встретился с Йормой и снова озвучил вопросы о необходимости бороться с трудностями «Нокии». Йорма подтвердил, что получил мои письма, но больше ничего не добавил. Как будто у меня перед носом только что захлопнули дверь.

Я покинул заседание в сильной тревоге. Что заставляет их с таким упорством отказываться обсуждать альтернативы? Почему нам так трудно хотя бы попытаться выяснить, почему нас преследуют неудачи, чтобы увидеть, наконец, препятствия на своем пути? Что не позволяет нам заняться реальным анализом нашей конкурентоспособности, чтобы сравнить ее с конкурентоспособностью наших соперников? Я не понимал, почему Йорма не позволяет открыто обсудить содержание моего доклада.

Тогда я в первый раз всерьез задумался о том, чтобы уйти из состава правления. Но мне претила сама мысль о том, чтобы сдаться и наблюдать со стороны, как компания катится по наклонной плоскости. Я верил, что настоящий предприниматель не сдается никогда. Я мысленно стиснул зубы и решил, что, по крайней мере, дождусь весеннего заседания по стратегии. Не может быть, чтобы и тогда мы не подняли мои вопросы. Они были слишком важны, чтобы их игнорировать.

Я попытался ободрить себя, вспоминая, что часто делал Стив Джобс, когда ему предлагали что-то новое. Сперва Джобс на словах громил эти идеи в пух и прах, а затем несколько недель выжидал, чтобы преподнести те же идеи как свои собственные. Может быть, Йорма планирует что-то подобное на предстоящем заседании?

Ради будущего «Нокии» я надеялся изо всех сил.

Едва дождавшись обычной рассылки с материалами по ЕОЗ, намеченному на 6 мая, и заседанию по стратегии – на 7 мая, я пролистал документы, чтобы убедиться, что мои предложения включены в повестку дня. Там были обычные темы по обсуждению стратегии как в плане общего направления развития «Нокии», так и в плане на ближайшие три года. И ни слова ни о главных вопросах, которые я поднял, ни о моих предложениях по необходимым шагам.

Я не ждал, что увижу предложение инвестировать в Android, но надеялся хотя бы на обычное обсуждение за и против предложения участвовать в этой активно развивающейся экосистеме. Вместо этого было такое ощущение, будто моего доклада вообще не существует.

Такое полное игнорирование загнало меня в ступор.

Данные отчета, полученного непосредственно перед началом ЕОЗ, также не прибавили мне радости. Apple, «Самсунг» и RIM – все продемонстрировали заметный рост в первом квартале. «Нокия» – нет.

Из-за сотен мелких производителей дешевых китайских телефонов, заполонивших рынок, как грибы после дождя, мы недооценили объемы рынка 2009 г., попытка подогнать объем производства к его прошлогодним размерам стоила нам потери почти 3 %, отчего общая доля упала ниже 30 %. Следом подешевела и наша доля стоимости – до каких-то 25 %. «Самсунг» уже дышал нам в затылок со своими 20 %, и Apple, несмотря на свою относительно низкую долю стоимости по сравнению с «Нокией», вскарабкался до 15 %.

К концу первого квартала рыночная стоимость «Нокии» понизилась до 31 млрд долларов[44]44
  http://www.macrotrends.net/stocks/charts/NOK/market-cap/nokia-cp-adr-a-market-cap-history.


[Закрыть]. А у Apple она взлетела до 215 млрд[45]45
  http://www.macrotrends.net/stocks/charts/AAPL/market-cap/apple-inc-market-cap-history.


[Закрыть].

В своем докладе для правления ОПК преподнес еще порцию мрачных новостей. Третий выпуск Symbian снова откладывался.

Это была катастрофа: с одной стороны, такие промедления болезненно сказываются на делах компании сами по себе, а с другой – это было признаком того, что мы так и не сумели поставить во главу угла капитальное преобразование и развитие Symbian. Во всем, что касалось выпуска на рынок новых девайсов, мы постоянно отставали от планов на несколько месяцев. Это не только вредило нашим отношениям с операторами, дистрибьюторами и в итоге с пользователями, но и превратилось в проблему, нараставшую как снежный ком. Те же самые люди в научно-исследовательских департаментах «Нокии», которые предположительно должны были разрабатывать новое поколение мобильных устройств, вместо этого вынуждены были ковыряться в старой продукции, а значит, новые девайсы неизбежно опаздывали. И даже когда нам все-таки удавалось отгрузить что-то новое, его выпуск происходил в такой спешке и под таким давлением, что качество оставляло желать лучшего.

Просроченный выпуск продукции также означал, что мы торгуем оборудованием с устаревшими компонентами. В производстве мобильных устройств, если вы планируете что-то новое и говорите: «Давайте выпустим этот телефон в апреле» – в надежде представить на рынок высококачественный девайс, вам придется закупать компоненты для последней модели камеры, чипы, сенсоры и прочие детали, имеющиеся у поставщиков на момент выпуска нового устройства. Но если вы выдаете его в продажу на полгода позже, то окажетесь загружены компонентами, устаревшими по меньшей мере на полгода. И ваш высококлассный девайс уже не будет шедевром, а в бизнесе, когда жизнь продукта на полке короче, чем у салата латука, – это не просто плохо, это ужасно. За это время ваши поставщики успели перейти к новому поколению компонентов, которые они радостно продают вашим конкурентам, чтобы их продукция оказалась свежей и привлекательной.

Ситуация в «Нокии» усугублялась еще и тем, что компания часто предпочитала покупать старье, чтобы повысить прибыль. Когда последние устройства, содержащие более старые детали, бессовестно запаздывают, они порой отстают на целых два поколения.

Новости о Symbian были более чем катастрофическими. Это было смертельно опасно. Оценка наших пользователей была ниже некуда, и мы рассчитывали на то, что новый интерфейс Symbian третьего поколения поможет исправить недостатки прежних моделей.

То, с каким нетерпением мы ждали появления третьего Symbian, не было секретом. Его выпуск откладывали уже два раза – в общем получалось шесть месяцев. Уложиться в последний срок было жизненно необходимо, и участники всех групп, занимавшихся разработкой операционной системы, положа руку на сердце, обещали ОПК: «Он ПОСТУПИТ в продажу 10 мая!»

Затем, как рассказал нам ОПК, Кай Юстамяо, руководитель группы девайсов и услуг, позвонил ему в конце апреля и сообщил: «Он не выйдет». По словам Кая, командам требовалось еще три месяца.

Это был удар ниже пояса. Новая задержка с третьим Symbian обрекала покупателей «Нокии» на затяжные муки с ухудшением пользовательского опыта – и мы ничего не могли с этим поделать. В портфолио нашей продукции не оставалось ничего конкурентоспособного на рынке высококлассных устройств в первой половине этого года. Без высококлассных устройств нам нечего было и мечтать о больших прибылях.

В данных обстоятельствах сказать, что правление корпорации испытало шок, – было бы слишком мягко. Вследствие ухода из правления прежнего председателя комитета по аудиту нам необходимо было выбрать ему замену. В итоге меня назначили не только председателем комитета по аудиту, но и ввели в состав комитета по корпоративному управлению и назначениям, который подготавливал к принятию многие ключевые решения, такие как новые кандидаты в члены правления, и занимался другими важными делами. Я был допущен в круг избранных.

Или я так считал.