Текст книги "Нокиа. Стратегии выживания"

С помощью ответов на свою рассылку, встреч на общих собраниях и индивидуальных бесед Стивен очень скоро оказался в курсе плачевного положения платформы Symbian и слабых качеств работающих на Symbian устройств. Будучи опытным программистом, он отлично понимал, как трудно модернизировать расширенный цифровой код. И теперь он видел, как глубоко мы увязли в долгах по разработке платформы.

По мере того как код стареет, в нем накапливается все больше составляющих, которые необходимо переписывать заново. Это и называется «технический долг». Чем дольше вы откладываете модернизацию кода, тем больше вырастает долг и тем труднее становится вносить в него даже самые мелкие изменения. Поэтому вам необходимо постоянно проявлять «интерес» к долгу в виде дополнительных проработок каждый раз, когда вы добавляете в код что-то новое. Соответственно, каждый раз, когда вы вносите изменения в исходную платформу, размеры проблемы нарастают. А с учетом все большего разнообразия выполняемых программой задач увеличивается и время, необходимое на каждую проработку. А если вы будете игнорировать проблемы кода годами, то в итоге окажетесь обременены цифровой версией ипотеки больше стоимости квартиры.

Проблема заключалась в том, что заново переписать большой кусок программы можно лишь года за два, а то и больше. Когда покупатели предпочитают другие платформы и статус вашего бизнеса катится по наклонной, у вас может возникнуть чувство, что вам остался год от силы.

И к тому же где взять ресурсы для переписывания? Если вы бросите на это своих лучших людей, кто будет в это время обслуживать вашу рабочую платформу?

Как видите, положение складывалось не из завидных.

Мой личный опыт обслуживания технического долга F-Secure подталкивал к единственному решению: как только вы осознали, что провалились в эту дыру, создайте отдельную команду и поручите ей либо переписать код полностью, либо сделать это постепенно. Выделите отдельные ресурсы на обслуживание долга, иначе вы не решите проблему. Не сомневайтесь, даже если для этого потребуется рекрутировать новые кадры или потратить больше, чем предполагалось. И чем быстрее вы начнете, тем быстрее новый код будет готов.

Новое поколение Symbian – Symbian 3 – являлось мощной попыткой выбраться из черной дыры технического долга. Это не стало полным переписыванием кода, но были переписаны довольно значительные его части, так что это был реальный шаг в правильном направлении. Это была версия, которая требовалась компании еще в 2008 г., была спланирована на 2009 г. и в конечном счете готовилась к выпуску в сентябре 2010 г., с опозданием почти на год.

«Нокия» продолжала терять свою долю рынка всю первую половину 2010 г. Но, по данным продаж смартфонов с нашими платформами, Symbian все еще оставалась далеко впереди со своим 41 % (по сравнению с 51 % в 2009-м)[53]53
  http://www.businessinsider.com/android-iphone-market-share-2010–8; https://www.gartner.com/newsroom/id/1421013.


[Закрыть]. Даже Android, хотя и разросся с 1,8 % в 2009 г. до 17,2 %, все еще имел меньше половины доли Symbian[54]54
  Там же.


[Закрыть]. Операционная система айфона тем временем удерживала прочные 14 % в данных по отгруженным устройствам[55]55
  Там же.


[Закрыть].

Надежды возлагались на Nokia N8, первый смартфон на платформе Symbian 3, и не без основания. Выход на рынок N8 откладывался – снова, но уже в третьем квартале были запланированы отгрузки этого непривычно плоского устройства в полированном алюминиевом корпусе, и предварительные контракты были утешительными. Заказы на высококлассный девайс «Нокии» были даже выше прежнего, и 90 % опрошенных респондентов оценили его выше, чем последнюю версию айфона. Предварительные обзоры также выглядели ободряюще: «Красиво оформленный телефон с отличным потенциалом», – писал обозреватель CNET. «Все, что нужно для полного блеска, – гладкий, простой интерфейс»[56]56
  https://www.cnet.com/news/nokia-n8-review-hands-on-with-symbian-3/.


[Закрыть].

Именно то, что, как мы надеялись, обеспечит нам Symbian 3.

Тем временем MeeGo ждал своего часа. Нам было доложено, что осталось еще совершить совсем небольшие доработки, и тогда эта новая, не обремененная долгами операционная система будет полностью готова выйти на сцену.

Решения MeeGo составляли львиную долю бизнес-плана на вторую половину 2010-го и первую половину 2011 г., что было подчеркнуто в выступлениях на июльском заседании правления 2010 г. На этом заседании Марко Ахтисаари, отвечавший за разработку дизайна нашей продукции, сделал презентацию направления дизайна «Нокии», сфокусированного на устройствах с MeeGo. Нам сообщили, что предполагаются три модели. Первая – Dali, со скользящей клавиатурой QWERTY, должна была попасть на прилавки в 2011 г. (изначально Dali собирались выпустить летом 2010 г., но устройство было признано неконкурентоспособным и выпуск отменили). За Dali должен был следовать Lankku (рабочее название того, что впоследствии стало N9), с сенсорным емкостным широкоформатным дисплеем: чтобы запустить приложение, пользователю нужно было просто провести по нему пальцем.

Презентация Марко завораживала. Он всегда любил порадовать слушателей радужными перспективами, сопровождая картинки такими комментариями, как «ремесленные детали в этом дизайне» и не стесняясь таких аккордов, как «прецизионная обработка цельного куска бикарбоната». Еще он имел привычку поглаживать новый девайс, описывая аудитории его преимущества. Шутили даже над эротичностью его демонстраций.

Судя по всему, с подобным дизайном устройство действительно должно было иметь массу преимуществ. Но для такого технаря, как я, в презентации не хватало конкретики. Я спросил у Марко о степени готовности программного обеспечения MeeGo и вероятности выхода его по плану.

– Я не могу комментировать. Это не моя область ответственности, – ответили мне.

Я возразил, что при таком тесном сотрудничестве с группами, отвечающими за пользовательский интерфейс и электронику, он должен иметь хотя бы представление о степени их готовности, и добавил:

– Это были бы очень ценные для правления сведения.

Марко ответил, что у него нет доступа к необходимым данным.

Если не смог ответить Марко, вероятно, сможет Ансси Ваньоки. Глава группы по решениям, составлявшей дорожную карту для устройств на платформе MeeGo, он не мог сказать, что это не его область ответственности. И я спросил Ансси. Его двусложный ответ вообще не содержал какой-то полезной информации.

Я посмотрел на Йорму в ожидании, что он попросит Ансси дать более вразумительный ответ. Ведь от появления на рынке MeeGo и его успешного продвижения зависело будущее «Нокии». Йорма предложил выступить по очередному пункту повестки дня кому-то еще.

Я так и не узнал, что на тот день знали или подозревали ни Марко, ни Ансси.

Теперь у нас накопилось еще два месяца задержки, и по-прежнему не было ясности. Сумеет ли получить необходимый ответ новый генеральный директор?

Благодаря активной обратной связи в ответ на свое письмо, а также многочисленным совещаниям и встречам с сотрудниками Стивен получил ясное представление о противоречиях, терзавших корпоративную культуру «Нокии».

Очень многие сотрудники демонстрировали свой патриотизм, были готовы «костьми лечь за „Нокию“». И определенно не ощущалось нехватки в инновационном мышлении на местах. Во время посещения нашего объекта в Сало Стивену вручили телефон и предложили кинуть в бак с водой. Инженер набрал номер, и несмотря на слой воды, все услышали знакомый звонок. Покрытие, сделанное по нанотехнологиям, защитило от воды электронные схемы[57]57
  https://www.bloomberg.com/news/articles/2011–06-02/stephen-elops-nokia-adventure.


[Закрыть]. Это был пример той самой сногсшибательной супертехнологии, которую ожидали от компании, создавшей мир приложений, выпустившей первые сенсорные телефоны и заполонившей мир мобильными камерами и телефонами. Мы все еще имели в рукаве немало чудес.

Однако многие сотрудники были в отчаянии и говорили Стивену:

– «Нокия» полна талантов и способностей. Она просто не использует [их][58]58
  http://talk.maemo.org/showthread.php?t=67371.


[Закрыть].

В большинстве получаемых Стивеном писем утверждалось:

– В «Нокии» ни все вместе, ни кто-то по отдельности ни за что не отвечает[59]59
  http://www.bloomberg.com/news/articles/2011–06-02/stephen-elops-nokia-adventure.


[Закрыть].

Совершенно точное определение проблем, не позволявших нам двигаться вперед как одна сплоченная команда.

Такие же спорные послания Стивен получал на совещаниях с нашими сотрудниками по всем удаленным филиалам. Они искренне желали «Нокии» процветания, но в то же время были разочарованы нашим портфолио и доведены до отчаяния неспособностью выполнять соглашения. И наша производительность оставляла желать лучшего: 38 от 44 % выпускаемого на рынок нового товара задерживалось более чем на четыре недели. Самое ужасное, что больше всего опаздывали самые критически важные модели.

Многих сотрудников также приводила в отчаяние заносчивость «Нокии» в подходе к снабжению их товаром. На протяжении хороших лет, до 2009 г., компания ограничивала количество устройств, разрешенное к продаже одному оператору. Спрос на популярную продукцию «Нокии» был так высок, что ходила шутка, будто у нас нет продавцов, а только грузчики. Такое отношение порождало обиду, и когда позиция «Нокии» пошатнулась, это вернулось к нам.

Кроме того, в «Нокии» все еще оставалось немало старожилов, убежденных в том, что корпорация должна противостоять переменам, предлагаемым каким-то чужаком. На первой нашей встрече один на один Стивен рассказал о своем горячем желании дать новое название исполнительной группе, официально именовавшейся Group Executive Board (GEB). Согласно полученной им обратной связи, GEB, включавшая в себя весь высший менеджмент копании, для многих в «Нокии» превратилась в символ лидеров, заключивших себя в башню из слоновой кости, оборвавших все связи с реальным миром и принимавших решения, казавшиеся полной бессмыслицей людям на местах, вынужденным их выполнять.

Поскольку сочетание GEB успело наполниться отрицательным смыслом, Стивен очень хотел бы его изменить, но с сожалением признался, что это невозможно.

– Почему? – удивился я. – Вы можете и должны это сделать.

Оказывается, ему сообщили, что в нашем уставе строго прописано название, которое должна иметь руководящая группа: Group Executive Board.

Я сказал, что это чушь.

– Проверьте еще раз, – посоветовал я. – Не может быть, чтобы в нашем уставе вот так четко использовался этот английский термин. – И конечно, ничего подобного не было.

Стивен был очень деликатен и не выдал человека, обманувшего его, но годы спустя он признался, что это был Йорма.

И вскоре GEB переименовали в Nokia Leadership Team, или NLT.

Взволнованный историей с GEB, я пересказал Стивену историю про организацию, в которой вновь назначенный руководитель вбил в себе в голову, что все следует делать по книге. В этой организации действительно имелась книга со сводом правил, обязательных для выполнения каждому. И все сотрудники как один ненавидели ее всеми фибрами своей души.

Из того, что я слышал, следовало, что новый генеральный директор захотел послать подчиненным ясный сигнал о предстоящих переменах. И он пригласил команду снять клип о том, как он бросает экземпляр книги с правилами в пустой бочонок на парковке компании и поджигает его. Этот символический акт говорил громче многих тысяч слов.

Символы обладают очень большой силой. Любой лидер, особенно со стороны, собирающийся что-то менять, должен уделять большое внимание символам и не меньше заботиться о том, что он собирается менять, как именно менять, какое послание будет заключаться в этой перемене и как лучше выразить это для подчиненных.

Самое большое сопротивление Стивен встретил со стороны верхушки. Очень часто руководителей, создававших какие-то методики, правила или порядок действий, возмущала дерзость пришельца, желавшего их менять. Они интерпретировали предложения об изменениях как прямую критику в свой адрес и уходили в оборону. И эта реакция была бы еще сильнее в случае, если бы компания процветала по-прежнему, основываясь на старых привычках.

Мне то и дело приходилось слышать от экспертов, что очередное рассматриваемое мною предложение невыполнимо. И я очень быстро научился реагировать на это правильным образом. Я предлагал: «Даже если это кажется вам невозможным, просто подумайте, как это можно было сделать». Или: «Эй, я ведь спросил, как нам это сделать, а не сможем ли мы это сделать». И я вскоре обнаружил, что те же люди, что уверяли меня в невозможности той или иной идеи, вскоре возвращались и со счастливой улыбкой сообщали, что все-таки нашли нужный способ. И такое повторялось снова и снова.

Заседание правления 23 и 24 ноября 2010 г. запомнилось настоящим сотрясением основ. Оно началось с обычного доклада Йормы о макроэкономических тенденциях. Но потом мы перешли к новой стратегии. Теперь совещание начиналось с озвучивания самых важных вопросов, на которые не жалели времени. Я как будто вдохнул свежего воздуха.

Следующим приятным изменением оказалось, что практически все члены исполнительной группы (т. е. члены Nokia Leadership Team) приглашены по крайней мере на некоторые части заседания.

Мне показалось, что я уловил некоторую напряженность в отношениях между нашим председателем правления и генеральным директором. И позднее я убедился, что эти отношения развиваются не в позитивном ключе. Например, Йорма просто запретил Стивену общаться с членами правления не в его присутствии, что показалось Стивену отнюдь не правильным поведением. Также вызвало разногласия желание Стивена допустить на заседание правления всю NLT. Позднее Стивен рассказал, что Йорма категорически возражал против присутствия членов NLT, разве что за исключением немногих руководителей групп.

Ничего удивительного, что у генерального директора сложилась весьма шаткая позиция.

Наш флагман N9 – наконец-то – поступил на прилавки. Продажи сначала были многообещающие, однако более серьезные отчеты выявляли неприятную головоломку: высококлассный дизайн нового устройства не мог скрывать удручающий пользовательский опыт.

«Гладкий корпус и большая камера безусловно делают его лучшим смартфоном, произведенным в «Нокии», но пользоваться им совсем не просто, – писал обозреватель CNET и заключал: – В проблемах с моделью N8 мы обвиняем Symbian. Это первый телефон с последней версией операционной системы, Symbian 3, и хотя улучшения очевидны, он все еще недостаточно хорош»[60]60
  https://www.cnet.com/uk/products/nokia-n8/review/.


[Закрыть].

И вот на таком фоне Стивен представил нам проект Sea Eagle и пригласил консультантов из «Маккинси».

Через три года, после того как на сцену ворвался айфон, рынок мобильных устройств продолжал непрерывно расти с большим уклоном в сектор смартфонов. Но хотя «Нокия» все еще представляла собой самого крупного игрока на рынке, некогда созданном при ее участии, сектор высококлассных устройств теперь занимал Apple, средний сектор подвергся атаке мириад производителей Android, а нижний был под давлением телефонов, собранных из дешевых чипов MediaTek и во все большей степени на платформе Android. Несмотря на взрывной рост доли последнего, телефоны на основе Symbian на 50 % превосходили эту долю в целом по миру. Однако Android успел завоевать североамериканский рынок, и было нетрудно предположить, что победа Android над Symbian и превращение его в самую популярную платформу в мире – лишь вопрос времени.

Больше не оставалось спокойных и безопасных рынков, на которые могла бы положиться «Нокия».

Статистика по использованию приложений объясняла почему. На сцену вышли гигантские экосистемы: Apple и Android. Разработчики софта проявляли растущую заинтересованность Apple, насчитывавшую уже 300 тыс. приложений. Даже располагая половиной этого количества, Android явно достиг критической массы у разработчиков[61]61
  https://www.statista.com/statistics/268251/number-of-apps-in-the-itunes-app-store-since-2008/; https://www.statista.com/statistics/ 266210/number-of-available-applications-in-the-google-play-store/.


[Закрыть]. В то же время Symbian могла похвастаться едва ли 28 тыс. приложений, а Microsoft Windows Phone и вовсе 2 тыс. MeeGo и вовсе не светило стать хотя бы третьим игроком на рынке.

Приложения являлись не только мерой популярности, они еще и отражались на доходах. Пользователи айфонов тратили гораздо больше денег, чем приверженцы всех прочих платформ. Для разработчиков приложений айфон становился платформой выбора уже потому, что покупатели гораздо охотнее открывали для него свои кошельки.

Для «Нокии» главный вопрос заключался в следующем: если Apple и Android уже набрали скорость в создании собственных экосистем, может ли «Нокия» сотворить жизнеспособную третью экосистему? Ее магазин приложений Ovi имел преимущества в распространенности – он торговал платными приложениями в 190 странах против 90 стран у Apple и 32 у Android. Он предлагал операционное обслуживание в 90 из этих стран, пользователи без кредитных карт могли совершать покупки через приложения, причем их цена и итоговый счет показывался в этих же приложениях – нечто недоступное пока ни Apple, ни Android.

Но Symbian больше не была конкурентоспособна. MeeGo еще не вылезла из пеленок. Учитывая преимущество Apple и Android, могла ли «Нокия» выдержать гонку?

Даже если предположить, что «Нокия» создаст конкурентоспособную экосистему, оставался не зависящий от нее вопрос с портфолио. Динамика изменений на рынке ясно показывала, что Symbian будет все больше и больше терять позиции. И устройства на этой платформе неизбежно сползут в группу низкой ценовой категории. Но когда вы нацелены на конкуренцию в нижнем секторе, то стараетесь создать девайс, который заполнит этот сегмент рынка при наименьших затратах – медленный процессор, малый объем памяти и благодаря этому облегченная операционная система. К несчастью, Symbian просто была не создана для нижнего сегмента.

Symbian угодила в головоломку без выигрышных ходов: она больше не могла конкурировать ни в том секторе рынка, для которого была создана, ни в том, куда ее вытеснили.

Предполагалось, что в среднем секторе рынка место Symbian займет MeeGo. Но падение Symbian было столь стремительным, что образовалась незаполненная пропасть, и она росла тем быстрее, чем глубже падала Symbian.

У «Нокии» все еще не было конкурентоспособного устройства, чтобы заполнить провал в секторе средних цен.

Имелось три альтернативы. Мы могли выпустить MeeGo, чтобы заполнить пустоту, но это изначально было неправильным, потому что все усилия по разработке MeeGo были нацелены на высококлассный девайс. Мы могли бы подтянуть Symbian и замедлить ее падение, но и это уже не казалось действенной мерой. Или мы могли купить или создать новую операционную систему, чтобы заполнить пропасть. Но мы уже вовсю работали на операционной системой Meltemi, чтобы противостоять Android в ценовом секторе 50–150 долларов, и последнее, чего нам еще не хватало, это четвертой операционной системы для смартфонов.

Каким-то образом Symbian должна была зависнуть в среднеценовом секторе – совсем не простая задача при такой жесткой конкуренции для продукта с подорванным здоровьем, – пока не явится MeeGo и не спасет положение.

На заседании правления в декабре 2010 г. было ясно, что стоит попытаться слегка повысить пользовательские ожидания скорее для N8, чем для реанимированной Symbian. Вся линейка устройств на этой платформе оказалась на положении отверженных по сравнению с той же ослепительной Galaxy у «Самсунга».

Первый смартфон на платформе MeeGo – N9 – был запланирован к выпуску в июле 2011 г. Это было откровенно поздно, особенно когда Android показал, что умеет «наступать на пятки». Но пока «Нокия» еще держала преимущество в продажах в 160 странах[62]62
  https://www.nokia.com/sites/default/files/nokia-sustainability-report-2011-overview-pdf.pdf.


[Закрыть], мы могли надеяться, что MeeGo оправдает ожидания и укрепит пошатнувшееся положение на рынке.

Столь важное значение MeeGo сделало еще более важными выводы людей из «Маккинси» о ее жизнеспособности.

Они были грубыми, как удар ниже пояса. Продукты, запланированные для наполнения портфолио MeeGo, уже уступали в соперничестве с Android в таргетных ценовых секторах как в оформлении, так и в качестве. Эти различия отпугнут не только потенциальных покупателей, но и девелоперов и других заинтересованных лиц от создания приложений и игр, которые привлекли бы к нам пользователей.

Само портфолио MeeGo выглядело жалким по сравнению с предложениями Android. MeeGo было нацелено на высший сектор рынка. В то же время выводы «Маккинси» упоминали, что ожидается выпуск более 80 различных моделей Android, нацеленных на секторы рынка непосредственно под ценовым диапазоном MeeGo.

Более того, не имелось больших отличий между «неандроидным» Android (т. е. MeeGo) и настоящим Android. Или, точнее, единственным отличием было бы то, что ее производит «Нокия». Но сейчас, скорее всего, это никакого значения не имело. И теперь, когда Android уже перевалил барьер в 200 тыс. наименований приложений[63]63
  https://www.androidpit.com/It-s-getting-serious-Android-market-hits-200–000-apps-mark.


[Закрыть], окошко для создания с помощью MeeGo жизнеспособной альтернативной экосистемы стремительно сужалось.

Стивен должен был получить твердые гарантии жизнеспособности MeeGo, перед тем как предлагать какое бы то ни было решение. Вдобавок к тому, что он сам тщательным образом проверил все выкладки «Маккинси», он захотел знать еще одно мнение одного из лидеров «Нокии».

Самым естественным кандидатом для этого был Кай Юстамяо. Понятно, что Кай был хорошо технически подкован. Теперь, отвечая за стратегию после предыдущей весенней реорганизации, Кай был координатором проекта Sea Eagle и участвовал во всех заседаниях. Одного настроя на этих заседаниях было достаточно, чтобы Стивен убедился в искреннем желании Кая возместить тот вред, который принесло падение Symbian и его собственные ошибки. Он решил, что на Кая можно положиться.

Стивен с Каем договорились, что каждый по отдельности займется расследованием работы отдела R&D над проектом MeeGo. Они проведут собеседования с программистами, испытателями и менеджерами, проверят отчеты по неполадкам и сделают самостоятельные выводы о скорости работ. На свои исследования они отвели месяц при условии, что не станут сравнивать результаты на протяжении этого срока.