Текст книги "7 правил ведения сложных разговоров с коллегами и начальством"

Глава 2
Ясность

Как четко сформулировать свою мысль и слушать непредвзято

Вы никогда не добьетесь цели, если не знаете, к чему стремитесь. Поэтому, оказавшись в сложной ситуации, вы должны точно понимать, чего вы хотите добиться, прежде чем начинать разговор. Вот почему ясность – одно из семи правил сложных разговоров на работе. То есть нужно четко сформулировать цель и обдумать ряд факторов, которые помогут подготовиться к важному разговору. Также необходимо готовиться к худшему, но надеяться на лучшее, о чем мы подробно поговорим в этой главе.

Мы обсудим, как важно объективно оценивать, готовы ли вы к разговору, и грамотно организовать дистанционный разговор. Я также дам рекомендации о том, как сохранить спокойствие даже в самой напряженной ситуации, и говорить так, чтобы вас правильно поняли. И в завершение главы мы обсудим, почему желание всегда и во всем быть правым приносит совсем не те результаты, на которые вы рассчитывали, и как этого избежать.

Внесем ясность

Разговоры с людьми вызывают у вас замешательство? Собрание длилось тридцать минут или даже дольше, но вы все равно не поняли, о чем шла речь?

Возможно, у вас состоялся разговор с боссом и он поставил вас в план повышения эффективности, а вы так и не поняли почему. Или ваш менеджер говорил так быстро, что вы просто не поспевали за ходом его мысли. Или ваш коллега попросил помочь ему, хотя он сам плохо понимал, что ему от вас нужно. И вы отказали ему, потому что не смогли понять, сколько времени на это уйдет. Или хуже, вы согласились, просто чтобы прекратить этот мучительный разговор, хотя не чувствовали никакого желания помогать ему. А потом не сдержали обещания, потому что оказалось, что у вас нет необходимых навыков или возможностей.

Большинство разговоров – пустое сотрясание воздуха, потому что люди не стараются обдумать до обсуждения, какие цели они перед собой ставят. Поэтому после таких дискуссий мы частенько качаем головой в недоумении. Так было со мной двадцать пять лет назад. Очень странный разговор с моим боссом оставил меня в полнейшем недоумении. Вот что произошло.

Один из совладельцев компании совершенно неожиданно появился у меня в кабинете и выдал целый список своих претензий ко мне. И удалился так быстро, что я даже не успела задать вопросы. Моей первой мыслью было: «Что на него нашло?» – а потом: «Какой же он____» (пробел можете заполнить сами). В тот вечер я вернулась домой и стала прокручивать этот разговор в голове снова и снова. Как вы понимаете, выспаться мне так и не удалось.

На следующее утро он снова появился в моем кабинете и спросил, есть ли у меня свободная минутка. Я сказала: «Конечно». И тогда он сделал то, что удивило меня намного больше, чем «наиприятнейший разговор», который состоялся между нами накануне. Он извинился. Он объяснил, что вчера, когда вернулся домой и пересказал жене то, что сказал мне, она назвала его полнейшим ___ (да, она назвала его точно так же, как я). Я ответила на это, что его жена права. Да, да, на сто процентов права!

Затем он признался, что не обдумал заранее то, что хотел сказать, и как я могла на это отреагировать. Да и вообще у него не было четкой цели и плана действий на будущее. Его извинение запоздало на день. Накануне я уже приняла решение уволиться. И, кстати, я ушла не из компании. Я ушла от него.

С той незабываемой встречи прошло больше двадцати пяти лет, а я до сих пор не могу выбросить тот разговор из головы. Люди часто рассказывают мне о похожих случаях, а значит, нам предстоит еще немало потрудиться, чтобы добиться ясности и понимания на работе. В качестве примера приведу историю одного из моих клиентов о том, что может произойти, когда нет ясности.

Два года назад компания наняла начальника одного из отделов. В первые два месяца он проявлял энтузиазм, был прекрасно подкован в темах обсуждения и предлагал массу идей. На собраниях ему поручали задачи, его мнение высоко ценилось, и все ждали от него результатов. Оказалось, что зря. Он никогда не выполнял обещанное. И это плохо влияло на работу команды, которая зависела от его вклада в проекты.

Такое поведение продолжалось довольно долго.

Тогда у меня с ним состоялся личный разговор на тему его ответственности и преданности компании. Я пригласил его к себе в кабинет и сказал: «Похоже, ваше мнение о себе и ваших достижениях сильно отличается от отзывов ваших коллег». Он ответил: «Простите, но я не понимаю вас, не могли бы вы уточнить». Я привел примеры: «В электронных письмах вы предлагаете решения, но никогда не реализовываете их и не идете на сотрудничество, вы не отчитываетесь по ключевым проектам, рано уходите, не проявляете инициативу». Я спросил, заинтересован ли он в этой должности. Он ответил, что заинтересован, но не знал, что производит такое впечатление на коллег. Мы решили поработать над его слабыми сторонами, и, если в течение четырех месяцев ситуация не изменится, нам придется обсудить его будущее в нашей компании.

Я хотел обсудить с ним, как важно выполнять поставленные задачи и доводить дело до конца. Однако сотрудник не понял этого, и мои ожидания были сформулированы недостаточно четко. Разговор строился скорее на вопросе, хочет ли он остаться в компании и готов ли он чаще проявлять инициативу. Надо было подчеркнуть его неумение доводить дело до конца, отсутствие внимания и невыполнение обязанностей перед командой. Надо было с самого начала обсудить этот вопрос прямо и четко, и тогда удалось бы избежать такой непростой ситуации. Проблема приняла столь масштабные размеры, что ее заметили все – коллеги и начальство.

Рональд Брайант,

президент западных и северных регионов компании Baystate Health

Как вы видите из рассказа Рона, ясность крайне важна для улаживания сложных ситуаций. Когда нет ясности, нет и прямого пути, и приходится плутать во мраке, как Рону. Рон догадался, что у него не получилось донести до сотрудника свою мысль, когда тот сказал, что не знал о впечатлении, которое он производит в компании. Но Рон говорил не о впечатлении, а о плохом качестве работы. Если бы он уцепился за эту проблему, то мог бы вернуть разговор к вопросу о низкой результативности, которая влияет на работу всей команды, ведь именно это Рон надеялся изменить. Кроме того, Рон уделил слишком много внимания теме преданности компании, вместо того чтобы опять-таки заняться главной проблемой – неумением доводить дело до конца. Если бы он говорил прямо и открыто, он мог бы сказать: «Я решил поговорить с вами, потому что вы не выполняете поставленные задачи и не уделяете работе достаточно внимания, а это создает проблемы и влияет на работу всех членов команды».

Рон думал, что он ясно выражает свою мысль. Однако, оглядываясь назад, он понимает, что он ошибался. Чтобы убедиться, что собеседник понял его, Рон мог бы задать уточняющие вопросы, например: «Как вы понимаете ситуацию?» или «Какие изменения вы готовы внести в свою работу после нашего разговора?» Если бы ответ сотрудника попал мимо цели, Рон сказал бы: «Минуточку. Кажется, вы меня неверно поняли. Позвольте, я объясню еще раз». И он мог бы четко сформулировать свой взгляд на ситуацию и свои ожидания относительно будущего развития событий.

Умение четко формулировать свою мысль и говорить в точности то, что мы думаем, должно быть приоритетом, если мы хотим положить конец массовому исходу сотрудников, бегущих из компаний в поисках лучшей жизни – и лучшего начальства. Мы также сможем значительно сократить убытки, связанные с текучкой персонала, если научимся выражаться четко и ясно.

Определите основную цель

Если вам предстоит неприятный разговор, наверняка вам не терпится покончить с ним как можно быстрее. Если такова ваша цель, не удивляйтесь, что разговор пойдет не по плану. У вас наверняка было достаточно времени, чтобы обдумать, что вы хотите сказать. Но ведь человек, к которому вы обращаетесь, слышит это впервые. Помните об этом.

Успех любого непростого разговора решается задолго до самого разговора, вот почему важно обдумать, чего вы ждете в результате и какие отношения с сотрудником планируете иметь в дальнейшем. Вы рассматриваете этот разговор как возможность покончить с недоразумениями и двигаться дальше? Или эта встреча – всего лишь формальность: ваш HR говорит, что нужно провести с сотрудником определенное количество бесед и обсудить с ним конкретный вопрос, прежде чем уволить его?

Возможно, вас удивляет, почему отношения с сотрудниками так важны. От них зависит многое – например, сколько времени вы уделите разговору с ним и как вы позиционируете себя. Если вы стремитесь выстроить крепкие отношения, вы наверняка готовы вложить время и силы, необходимые для достижения консенсуса. Но если вы считаете, что нужно пройти определенные шаги «для галочки», прежде чем положить конец отношениям, вы будете выражаться коротко и осторожно выбирать слова, чтобы избежать лишних проблем, если сотрудник решит обратиться к HR или, того хуже, к юристу.

Когда вы поймете, чего вы ждете от этих отношений, следующий шаг – сформулировать конкретный желаемый результат беседы, прежде чем назначить встречу. Если вы с самого начала знаете, чего вы хотите, у вас больше шансов добиться цели.

Уверена, многим из вас довелось побывать на месте Рона. Вы наметили для себя конкретный путь, но почему-то свернули совсем не туда, куда хотели. В данном случае преданность и инициативность – вовсе не то, что Рон собирался обсудить. Это были симптомы, указывающие на более серьезную проблему – неумение доводить дело до конца, что негативно влияло на сотрудников и компанию.

Я много лет знаю Рона, и он не из тех, кто деликатничает. Если бы Рон сформулировал для себя, каких изменений он ждет от сотрудника, до разговора с ним, он смог бы более четко и ясно обсудить ситуацию. Он замечательный лидер, и я не сомневаюсь, что этот случай многому его научил. Он не допустит одну и ту же ошибку дважды.

Перечислим вопросы, которые помогут вам четко сформулировать свои задачи, прежде чем браться за урегулирование непростой ситуации на работе.

Какова цель разговора?

Вы хотите выпустить пар или искренне стремитесь улучшить отношения? Вы хотите, чтобы ваш босс обратил внимание на ваши достижения, или просто передаете информацию? Вы хотите, чтобы ваш коллега прекратил делать что-то конкретное или, наоборот, начал это делать, или вам просто захотелось пожаловаться? Этим важным вопросам зачастую не уделяют достаточно внимания, и поэтому многие разговоры не приводят ни к чему или приводят к совершенно неожиданным результатам.

Допустим, поведение вашего босса, сотрудника или коллеги оказывает на вас негативное влияние. У вас есть полное право злиться и раздражаться. Но если вы обрушитесь на человека с критикой, это может привести к нежелательным последствиям. Прежде чем пойти этим путем, подумайте, какой вред вы нанесете отношениям с этим человеком или даже вашей карьере. И, если возможно, выберите другой путь.

Каких действий я жду от человека после нашего разговора?

Вы бывали на собраниях, где председатель долго и нудно перечислял список всего, чем он недоволен, но так и не сформулировал, чего он ждет от присутствующих? Я бывала. Такие собрания сводят с ума. Возможно, вы тоже уходили с них, гадая, зачем вообще провели это собрание и что делать дальше.

Прежде чем говорить с человеком на неприятную тему, подумайте, каких действий вы ждете от него. И когда четко сформулируете следующие шаги, возможно, вы выберете совсем не тот план действий, который изначально задумывали.

Вот что я имею в виду. Допустим, вы решили, что вас сейчас не интересует мнение людей о конкретной ситуации. Вы просто собираетесь зачитать последние данные по продажам и выразить свое чудовищное разочарование работой команды. Тогда нет смысла собирать людей специально, чтобы они послушали вас. Лучше разослать информацию по электронной почте и четко сформулировать текущее состояние дел и то, каких действий вы ждете в дальнейшем. При необходимости можно запланировать личные встречи с теми сотрудниками, у которых возникнут вопросы.

Какие обязательства я готов на себя взять, чтобы достичь нужных результатов?

Если проанализировать ваши самые неприятные разговоры на работе, вы наверняка заметите общие черты. Возможно, вы один из тех, кто закрывает глаза на проблемы чаще, чем следовало бы. Или вы высказываете свое мнение только тогда, когда уже невозможно молчать. Или вы не знали, какого отношения к себе вы ждете, но теперь готовы решительно отстаивать свои права. Все эти ситуации требуют изменений в поведении, без которых невозможно добиться желаемого результата.

Допустим, вы осознали, что сами стали причиной проблемы. Прежде чем действовать, запишите, что вы готовы изменить в своем поведении, чтобы получить нужный результат. Например, вы терпеть не можете конфронтации. Вы готовы закрыть глаза на проблему и притворяться, что все хорошо, пока проблема не вырастет до таких размеров, что у вас просто не останется выбора. И вот вы решили, что сегодня обязательно выскажетесь по этому поводу.

В подобных ситуациях, чтобы разговор принес желаемый результат, вы должны быть готовы признать и свою вину тоже. Вы должны убедить собеседника, что впредь будете выражаться прямо и решительно. Например, пообещайте, что с этой минуты будете сразу обсуждать с ним все, что вам не нравится. Вы не станете больше ждать дни (или месяцы), прежде чем обратить его внимание на проблему. И попросите его поступать так же. И если он увидит, что вы не соблюдаете свое обещание, попросите сразу говорить вам об этом. В завершение разговора спросите, каких еще действий ждет от вас собеседник, чтобы вы смогли вместе двигаться дальше.

Насколько ваша цель соответствует цели собеседника?

Если у вас общая цель, вы, скорее всего, сможете быстро продвинуться вперед. Попробуйте найти общую задачу и направить разговор к позитивным результатам.

Допустим, ваш менеджер много раз говорил вам, как высоко он вас ценит. Вы терпеливо ждали повышения (которое давно уже заслужили) и считаете, что пора действовать. У вас обоих есть общая цель – ваш менеджер не хочет терять вас, а вы хотите остаться в компании. Скажите ему: «Не думайте, что я не хочу работать с вами, потому что это не так. Но если я останусь на этой должности, я перестану себя уважать, и, мне кажется, вы тоже. Предлагаю обсудить вакансию, о которой вы говорили, и когда я смогу занять ее».

А теперь посмотрим, как изменится ситуация, если вы обнаружите, что у вас нет общей цели. Менеджер хочет удержать вас в своем отделе, поскольку заменить вас нелегко. А вы готовы двигаться дальше.

Вы не сходитесь во взглядах. Менеджер хочет, чтобы вы продолжали работать под его началом, а вы хотите поменять руководителя. Попробуйте объяснить ему, почему это в его интересах – помочь вам добиться повышения. Помните, что поведение людей во многом определяется эмоциями. Когда люди видят в вашей просьбе выгоду для себя, они чаще соглашаются.

Убедите своего менеджера, что ваше повышение благоприятно отразится и на нем. Можно отметить, например, что, как только освободится ваша должность, тут же выстроится целая очередь из людей, мечтающих поработать с таким лидером, как он. Руководство компании непременно заметит это, и он завоюет особое уважение и доступ к неограниченным ресурсам. Или, конечно, всегда можно промолчать и остаться на своей старой должности, которая вас уже не радует, или найти работу в другой компании.

Четыре фактора, которые следует учитывать,
готовясь к сложному разговору

Первый фактор: ваши отношения с собеседником

Мы уже вкратце коснулись этого вопроса. Поскольку ваши отношения с собеседником играют важную роль в любом общении, имеет смысл обсудить эту тему подробнее.

Ваш подход к общению целиком и полностью зависит от отношений с собеседником. Как вы понимаете, разговор с человеком, которого вы знаете много лет, сильно отличается от разговора с тем, с кем вы познакомились на прошлой неделе. Допустим, вы учились в магистратуре вместе с вашим коллегой и несколько лет проработали в одной компании. Как вы знаете на собственном опыте, он не любит сюрпризов. Поэтому, прежде чем пригласить его на «важный разговор», лучше обсудите с ним проблему (несколько раз), иначе он плохо отреагирует на ваши слова.

А теперь допустим, что сотрудник, с которым вам нужно поговорить, устроился к вам на работу всего неделю назад. В таком случае лучше проявить осторожность и заранее подготовиться, прежде чем затрагивать тему, которая вас беспокоит. Например, подумайте, что вы будете делать, если разговор пойдет не по плану, и что вы скажете, если он пройдет лучше, чем вы ожидали.

Второй фактор: стиль общения вашего собеседника

О стилях общения на работе написана масса литературы. Почему? Потому что умение быстро определять предпочтительный стиль общения собеседника помогает скорректировать ваш подход. Те, кто легко распознает стиль общения собеседника, добиваются гораздо большего успеха в разговоре, чем все остальные.

Я убедилась в этом на примере одной из моих клиенток – такой же прямолинейной, как я. Ее нью-йоркский стиль общения, как мы в шутку его называем (я сама из Нью-Йорка, так что мне можно!), мешает ей строить прочные отношения с коллегами, которые склонны к более непринужденному общению (калифорнийскому). На собраниях топ-менеджеров компании ее коллеги предпочитают пару минут поболтать о жизни, прежде чем браться за работу, особенно если они знают, что предстоит обсудить непростые вопросы. Она, напротив, переходит к делу сразу, как только начинается собрание.

Она на собственных ошибках поняла, что ее подход («не будем терять время зря») приносит больше вреда, чем пользы. Я предложила ей разделить ее список самых частых контактов на четыре категории (они перечислены в таблице 2.1). Помните, что большинство людей не укладываются только в одну категорию, да и никто в рамках одной категории не обладает всеми присущими ей качествами. Эта таблица играет роль подсказки, чтобы вам было проще определить стиль общения собеседника и подстроиться под него.

Это позволит вам избежать ошибок – например, обсуждать погоду с человеком, который этого не хочет, и отказывать тому, кто был бы рад поболтать с вами. Одно дело – если вы не хотите подстраиваться под людей в той или иной социальной ситуации, и совсем другое – делать это на работе, где от вашего поведения зависит ваша карьера. Кстати, если вы научитесь разбираться в поступках и реакциях людей, вам будет проще строить с ними отношения.

Разберем одну из самых известных четырехсекторных поведенческих моделей, на которой основаны популярные оценки личности DISC (Доминирование, Влияние, Постоянство, Соответствие). Эта модель стилей общения опирается на исследования Уильяма Моултона Марстона. Согласно Марстону, людям присущ один из четырех стилей общения, перечисленных в таблице 2.1. Их реакция на те или иные ситуации зависит от множества факторов, включая уровень стресса и поведение их собеседника.

Умение быстро определять стиль общения собеседника и адаптироваться под него напрямую влияет на умение строить отношения, способные выдержать любой неприятный разговор.

Таблица 2.1. Стили общения

Посмотрим, когда и как подстраиваться к предпочтительному стилю общения собеседника.

• Если вы общаетесь с драйвером (доминирующим человеком-лидером), избегайте пустой болтовни, потому что он человек дела. Но если ваш собеседник – человек экспрессивный, готовьтесь к длинным отступлениям.

• Разговор с драйвером должен быть коротким и по делу, а в общении с дружелюбным собеседником самое главное – доверие, и разговор о жизни не будет лишним.

• Аналитику предоставьте факты. Драйверу – краткое резюме.

• Когда критикуете экспрессивного человека, отметьте положительные моменты, прежде чем обсуждать сферы, в которых он не на высоте.

• Не пытайтесь навязать дружелюбному человеку решение, пока не достигли с ним соглашения. Будьте готовы к тому, что экспрессивный человек может согласиться с вами, но только для того, чтобы быть принятым, и это желание помешает ему высказать, что он думает на самом деле.

• Драйверы торопятся принять решение, так что будьте готовы к такому ответу (причем уже в начале разговора): «Хорошо, я сделаю то, что вы просите». Аналитики потребуют времени, чтобы изучить все факты, а значит, придется назначить вторую встречу.

• Разговаривая с аналитиком, приводите примеры и весомые доказательства в подтверждение ваших утверждений. Драйверы захотят сразу услышать вывод.

• Экспрессивные и дружелюбные люди захотят узнать, как вы пришли к такому выводу, а драйверов это совершенно не интересует. Им важно знать, что делать дальше.

Со временем вы научитесь определять стиль общения собеседников и подстраиваться под него. Скоро это превратится в привычку.

Третий фактор: правильно выбрать момент

Вы замечали, что некоторые люди умеют правильно выбрать момент, а некоторые будто не видят, что происходит вокруг? Я замечала. Например, сотрудник просит о прибавке к зарплате через десять минут после того, как компания объявила о значительном падении прибыли. Или босс заходит к вам в кабинет в пятницу вечером, в конце рабочего дня, видит, что вы собираете вещи, чтобы ехать домой, и начинает обсуждать с вами вопрос – часа на два.

У всего есть свое место и время, включая непростые разговоры. Место мы скоро обсудим. А когда нужно правильно выбрать время, меньше думайте о себе и больше думайте о человеке, с которым вам предстоит говорить. Допустим, вы недовольны тем, как ваш босс решил тот или иной вопрос. Вы собираетесь высказаться по этому поводу и выразить свои опасения. Вы смотрите рабочий график вашего менеджера и видите, что у него совещания одно за другим до двух часов дня. Поскольку вам не терпится поговорить с ним, вы записываетесь к нему на встречу в два часа.

Думаю, можно заранее спрогнозировать, как пройдет этот разговор, учитывая выбранное вами время. Ваш босс будет думать о том, как бы ответить на все звонки и имейлы после совещаний, и вряд ли сможет внимательно выслушать вас. Вероятно, он будет уставшим после всех этих обсуждений. Это не подходящее время для дискуссии. Сделайте себе одолжение: выберите день, когда у вашего менеджера будет не такой загруженный график. Это в ваших интересах.

Когда речь идет об эффективном общении, удачно подобранный момент – улица с двусторонним движением. Если ваш босс или коллега спрашивает, найдется ли у вас минутка, чтобы обсудить важный вопрос, а вы очень заняты, лучше сказать человеку, что время сейчас неподходящее. Например: «Насколько я понимаю, вы собираетесь обсудить со мной важный вопрос. Я бы хотел уделить этому сто процентов внимания, а сейчас это невозможно. Давайте встретимся позже или завтра с утра».

Мы часто недооцениваем, сколько времени нужно для обсуждения щекотливых вопросов. Например, когда вам предстоит уволить человека. Вам кажется, что вы сообщите новость, человеку понадобится несколько минут, чтобы осознать сказанное, возможно, он задаст вопросы, а затем благополучно покинет ваш кабинет. Тридцати минут вполне достаточно, да?

На самом деле такие разговоры обычно проходят совсем по-другому. У вас наверняка было время подготовиться к самому сложному разговору для любого менеджера. Но ваш сотрудник, который получит неприятное известие, не подозревает, что сейчас его жизнь перевернется с ног на голову. Вероятно, ему понадобится больше тридцати минут, которые вы готовы уделить этому разговору. В таких ситуациях лучше запланировать больше времени, чем вы считаете оптимальным. Уверена, вы найдете, чем заняться, если у вас вдруг останется несколько свободных минут.

Четвертый фактор: место

Мы уже коснулись этой темы. Однако, учитывая, что многие перешли на удаленку и неизвестно, что готовит нам будущее, стоит подробнее обсудить место разговора. Как мы отметили, место играет такую же важную роль, как слова. Мне случалось проходить мимо конференц-залов, где для меня (и для всех вокруг) было очевидно, что проходит очень неприятный разговор. Я всегда сочувствовала человеку, который обливался слезами, и осуждала его собеседника, которому не хватило такта хотя бы закрыть жалюзи.

Сейчас найти укромное место не так-то просто. Популярная концепция открытого офиса привела к тому, что сотрудники толпами ходят по коридорам в поисках тихого места, где им никто не помешает. Не удивительно, что многие используют для этой цели Starbucks.

Помню, как ждала в очереди свой латте в Starbucks и случайно подслушала разговор, который явно не предназначался для моих ушей. За соседним столом менеджер увольнял сотрудника. Если уж я слышала его, то остальные посетители тоже, поскольку столики в Starbucks стоят очень близко друг к другу. Мне понадобилось все мое самообладание, чтобы не подойти к этому менеджеру и не высказать ему, что я думаю (а еще вручить экземпляр одной из моих книг по лидерству). Признаюсь, я сфотографировала его на телефон и хотела даже отправить фотографию в главный офис с подробным описанием того, что я увидела и услышала. Дело в том, что у менеджера был бейджик компании на рубашке, так что найти его босса не составило бы труда!

Пандемия коронавируса навсегда изменила нашу работу. До пандемии считалось дурным тоном увольнять сотрудников или просить начальство о прибавке к зарплате дистанционно. Теперь вполне приемлемо вести такие важные разговоры по Zoom или телефону. На момент написания этой книги неизвестно, какие новые правила появятся в нашей жизни. Однако одно можно сказать точно. Виртуальные рабочие разговоры уже никуда не денутся, и это значительно усложняет некогда простой выбор – «Где поговорим? В моем кабинете или в вашем?» Конечно, зачастую место встречи определяют обстоятельства, которые мы не в состоянии контролировать. Но по возможности личная встреча больше подходит для «разговора по душам».