Текст книги "Основы управление персоналом"

Основные этапы технологии обучения персонала.

Разработка и внедрению технологичного подхода в управлении персоналом начинается после проведения предварительного анализа возможности реализации тех или иных персонал-технологий в условиях данной организации, системы ее управления, которые необходимо учитывать уже на этапе проектирования.

Персонал-технологии, в отличие от производственных технологий, не передаются в готовом виде, они внедряются и выращиваются «по месту». Это обусловлено наличием существенных различий между организациям, связанных со спецификой производства, местом расположения или конкретным направлением деятельности.

Проанализировав различные подходы к выделению основных этапов процесса обучения персонала, выделяют следующие этапы:

1. Диагностика наличной ситуации и выявление необходимости внесения корректив в действующую практику обучения персонала.

2. Постановка ясных целей, увязанных с целями организации или отдельных подразделений.

Определение потребности в обучении персонала.

Согласование и подготовка к утверждению общего пакета документов, регламентирующих обучение персонала организации.

5. Распределение ресурсов на обучение персонала

6. Выбор форм и методов обучения, позволяющих наилучшим образом решать поставленные цели и задачи.

• Отбор образовательных организаций и преподавателей.

• Определение подразделений и/или работников, которые будут отвечать за конкретные участки работ.

• Информирование работников о целях и содержании разработанной системы обучения персонала.

• Внедрение и практическая реализация обучения персонала.

• Оценка эффективности технологии и установленная практика внесения корректив по итогам оценки.

Рассмотрим подробно эти этапы построения технологии обучения персонала.

1-й этап: Диагностика наличной ситуации и выявление необходимости внесения корректив в действующую практику обучения персонала или внедрения новых, ранее не используемых методов работы или подходов. На диагностическом этапе, предшествующем собственно началу обучения персонала, для более полного учета организационных условий, влияющих на процесс обучения, необходимо получить ответы на целый ряд вопросов.

Диагностика проводится по инициативе руководства организации, и для ее проведения обычно привлекают внешних экспертов или консультантов.

В приложении приведена рабочая форма, которая может быть использована для проведения стратегического анализа состояния дел в сфере обучения персонала.

2-й этап: Постановка ясных целей, увязанных с целями организации или отдельных подразделений. Любое направление работы с персоналом должно обслуживать организационные цели. Важно не только четко сформулировать цели обучения, но и донести их до слушателей.

Когда работникам сообщают о том, что им предстоит участие в учебе, не конкретизируя целей и содержания этого обучения, то многие работники начинают обучение, имея низкий уровень мотивации, не понимая толком, что им может дать это обучение.

Постановка целей, кроме всего прочего, полезна и для последующего определения эффективности проведенной учебы. Критерии, на основании которых определяется эффективность проведенного обучения, всегда определяются на основе того, насколько данное обучение способствует достижению целей и решению задач, стоящих перед организацией и слушателями.

3-й этап: Определение потребности в обучении персонала. Потребности в обучении персонала формируются на уровне работника, структурного подразделения и организации. Потребность в обучении кадров необходимо рассматривать дифференцированно, т. е. по целевым группам качественного составления программ профессионального обучения для конкретного работника. Для отдельных целевых групп выделяются главные задачи.

4-й этап: Согласование и подготовка к утверждению общего пакета документов, регламентирующих обучение персонала организации. Эта работа особенно важна, так как документы призваны задать те рамочные условия, в которые затем и будет укладываться обучение персонала.

5-й этап: Распределение ресурсов на обучение персонала. К ресурсам обучения относятся финансы, предназначенные для покрытия расходов на обучение персонала, время, затраченное работником и преподавателем на обучение, а также время на организацию обучения, и виды обучения. На объем ресурсов влияют такие факторы, как потребность в обучении персонала, финансовое стояние организации и прочее.

6-й этап: Выбор форм и методов обучения, позволяющих наилучшим образом решать поставленные цели и задачи. Работа по достижению целей, реализуемых в рамках обучения персонала, должна выполняться в соответствии с отработанными и хорошо зарекомендовавшими себя формами и методами.

Эти формы и методы отбираются таким образом, чтобы обеспечить не только наилучшие результаты, но и высокую надежность их достижения. Выбор методов обучения определяется основными характеристиками слушателей, целями учебного процесса, возможностями организации, размером учебной группы, уровнем квалификации преподавателя и другими факторами.

7-й этап: Отбор образовательных организаций и преподавателей. Отбор проводится посредством анализа и сопоставления потребностей обучения и накопленной информации об образовательных организациях и преподавателях по различным направлениям обучения. Отбор проводится по следующим критериям:

• соответствие предлагаемой тематики реальным производственным проблемам;

• уровень проработанности вопросов программы, их актуальность;

• количественный и качественный состав преподавателей, задействованных в учебном процессе;

• отзывы об уровне преподавания и организации учебного процесса;

Проведенный отбор, по вышеуказанным критериям, позволяет выделить организацию или преподавателей, привлекаемых к учебному процессу.

8-й этап: Определение подразделений и/или работников, которые будут отвечать за конкретные участки работ. Желательно, чтобы ответственность конкретных исполнителей определялась не только в приказах руководства, но и в их должностных инструкциях.

9-й этап: Информирование работников о целях и содержании разработанной системы обучения персонала. Если работники не получают своевременной информации о предстоящей учебе, о ее целях и задачах, то они, скорее всего, будут руководствоваться слухами и догадками. Итогом этого может стать снижение мотивации к обучению, низкая готовность использовать результаты обучения в своей работе. Способы доведения информации о порядке обучения персонала до работников могут варьировать от выпуска буклетов до информации по местному радио или размещении соответствующих материалов на доске объявлений.

10-й этап: Внедрение и практическая реализация обучения персонала. Этот этап является наиболее трудным, так как предполагает, особенно на первых порах, установления механизма обратных связей и постоянного текущего контроля, а не только контроля по конечному результату. Важно установить срок, после которого будет проведен анализ того, как идет реализация разработанной системы обучения персонала и даны заключения о необходимости внесения тех или иных корректив.

11-й этап: Оценка эффективности технологии и установленная практика внесения корректив по итогам оценки. Развитие и совершенствование технологии обучения должно осуществляться на основе установленной практики внесения корректив в соответствии с результатами оценки их эффективности за определенный период времени. При этом основным критерием эффективности выступает то, насколько успешно в ходе реализации технологии достигаются намеченные цели.

Конечный результат, получаемый в итоге практической реализации технологи, должен поддаваться качественной или количественной оценке.

Результаты оценки доводятся до руководства, которое и принимает по итогам оценки необходимые решения. Важнейшими ресурсами повышения эффективности работы по обучению и повышению квалификации персонала является, с одной стороны, выявление и устранение факторов, мешающих работе по данному направлению, снижающих ее эффективность, а с другой – определение неиспользованных или недостаточно использованных возможностей.

Итак, технология обучения персонала представляет собой последовательно сменяющие друг друга этапы, каждый из которых является обязательным для более эффективного протекания процесса обучения.

2.3. Технология управления развитием и поведением персонала

Развитие персонала является одним из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом и факторов успешной деятельности производства. При этом инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации и совершенствование психологических характеристик работников. Это охватывает прежде всего:

• обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает необходимые знания, навыки и опыт;

• повышение квалификации, задача которого – улучшение профессиональных знаний и навыков;

• переквалификацию, которая, по сути, дает второе образование. Под ней понимается любая профессиональная переориентация. Цель переквалификации состоит в том, чтобы дать возможность работникам освоить новую для них специальность.

Для эффективного решения задач организации требуются пригодные для этого люди, которые должны развиваться и как работники, и как личности.

Развитие кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы

• поддержка способных к обучению работников

• распространение знаний и передового опыта;

• обучение молодых квалифицированных сотрудников;

• осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников; снижение текучести кадров.

Помимо внутрипроизводственного значения в развитии кадров, играют важную роль

• осуществление профессионального обучения;

• снятие финансового бремени с других образовательных учреждений;

• активизаций потенциальных возможностей работника;

• поднятие общеобразовательного уровня;

• воздействие на социальные структуры;

• укрепление духа творчества и соревновательности в коллективе.

Организации создают специальные методы и системы управления

профессиональным развитием, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов. О важности этого процесса свидетельствует и то, что цели в области профессионального развития включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей, вице-президентов, руководителей национальных компаний.

Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников значительные средства – от 2 до 10 % фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

Теория и практика в сфере работы с персоналом позволяют сформулировать правила и нормы, соблюдение которых позволит в максимальной степени способствовать его развитию.

Поведение сотрудников задается стратегией развития организации и является составной частью репутации организации и компетенции персонала. Это направление предполагает формирование и поддержание у сотрудников требуемых стандартов поведения в соответствии с моделями поведения.

Изучение вариантов поведения сотрудников определяется целями и стратегией развития организации и проводится ее руководителями для формирования подразделений с требуемыми стандартами поведения.

К основным факторам, влияющим на поведение персонала, относятся:

• потенциал организации, ее социальная инфраструктура;

• условия работы и охрана труда;

• социальная защищенность работников;

• социально-психологический климат коллектива;

• материальное вознаграждение труда и семейные бюджеты;

• внерабочее время и использование досуга.

Потенциал отражает материально-технические и организационно-экономические возможности организации, т. е. ее размеры и территориальное расположение, численность персонала и характер ведущих профессий, профиль производства и объемы выпускаемой продукции (товаров и услуг), форму собственности, состояние основных фондов, финансовое положение. Социальная инфраструктура представляет обычно комплекс объектов, предназначенных для жизнеобеспечения работников организации и членов их семей, удовлетворения социально-бытовых, культурных и интеллектуальных потребностей.

Условия и охрана труда включают факторы, которые связаны с содержанием совместной работы, техническим уровнем производства, организационными формами трудового процесса и качеством рабочей силы, занятой в данной организации, а также факторы, так или иначе воздействующие на психофизиологическое самочувствие работников, на обеспечение безопасного ведения работ, предупреждение производственного травматизма и профессиональных заболеваний. Ими охватываются:

• оснащенность организации современной техникой, степень механизации и автоматизации работ, применение эффективных технологий и материалов;

• организация труда с учетом внедрения современных научно-технических достижений в производство, поддержки автономности рабочих групп, укрепления трудовой, производственной и технологической дисциплины, усиления самостоятельности, предприимчивости, личной и групповой ответственности работников;

• сокращение тяжелых и вредных для здоровья работ, выдача при необходимости специальной одежды и других средств индивидуальной защиты;

• соблюдение санитарно-гигиенических норм, в том числе по состоянию производственных помещений и оборудования, чистоте воздуха, освещенности рабочих мест, уровню шума и вибрации;

• наличие (и удобства) бытовых помещений (раздевалок, душевых), медпункта, буфетов, туалетов и т. п.

Опыт зарубежных и отечественных организаций подтверждает, что внимание к людям, забота об улучшении условий и охраны их труда приносят заметную отдачу, повышают деловой настрой. Средства, потраченные на производственную эстетику, благоустройство рабочего быта, создание комфортных условий для отдыха в перерывах во время трудового дня, окупаются с лихвой ростом производительности труда и качества работы.

Социальную защиту работников организации составляют мероприятия по социальному страхованию и соблюдению других социальных гарантий, установленных действующим законодательством, коллективным договором, трудовыми соглашениями и иными правовыми актами. В Российской Федерации эти меры, в частности, предусматривают:

• обеспечение минимального размера оплаты труда и тарифной ставки (оклада);

• нормальную продолжительность рабочего времени (40 часов в неделю), компенсацию за работу в выходные и праздничные дни, ежегодные оплачиваемые отпуска продолжительностью не менее 24 рабочих дней;

• возмещение вреда здоровью в связи с исполнением трудовых обязанностей;

• отчисления в пенсионный и другие внебюджетные фонды социального страхования;

• выплату пособий по временной нетрудоспособности, ежемесячных пособий матерям на период их отпуска по уходу за ребенком, стипендий работникам на время профессиональной подготовки или повышения квалификации.

Указанные гарантии реализуются при прямом участии организации. Денежные выплаты, как правило, производятся из средств организации, их размеры ориентированы на среднюю зарплату или долю минимальной оплаты труда. Система социальной защиты должна страховать работников от риска оказаться в затруднительном материальном положении из-за болезни, утраты трудоспособности или безработицы, придавать им уверенность в надежной защищенности своих трудовых прав и привилегий.

Социально-психологический климат – это суммарный эффект от воздействия многих факторов, влияющих на персонал организации. Он проявляется в трудовой мотивации, общении работников, их межличностных и групповых связях. Нормальная атмосфера этих отношений дает возможность каждому сотруднику чувствовать себя частицей коллектива, обеспечивает его интерес к работе и необходимый психологический настрой, побуждает к справедливой оценке достижений и неудач как собственных, так и коллег, организации в целом.

В структуре социально-психологического климата коллектива взаимодействуют три основных компонента: психологическая совместимость работников, их социальный оптимизм, нравственная воспитанность. Эти составляющие касаются тонких струн человеческого общения, интеллекта, воли и эмоций личности, во многом определяющих ее стремление к полезной деятельности, творческой работе, сотрудничеству и сплоченности с другими. Выражая отношение работников к совместному делу и друг другу, социально-психологическая атмосфера выдвигает на передний план такие мотивы, которые не менее действенны, чем материальное вознаграждение и экономическая выгода, стимулируют работника, вызывают у него напряжение сил или спад энергии, трудовой энтузиазм или апатию, заинтересованность в деле или безразличие.

Материальное вознаграждение труда выступает основным фактором воздействия на поведение персонала. Оплата труда должна основываться на социальном минимуме – на том, что необходимо для поддержания достойного уровня жизни и воспроизводства работоспособности человека, получения им средств существования не только для себя, но и для своей семьи.

Досуг занимает особое место в гармоничном развитии человека-труженика. Величина, структура, содержание, культура использования свободного времени влияют на гуманистическую наполненность образа жизни, мировосприятие работника, его гражданскую позицию и нравственные ценности.

Наряду с условиями непосредственной социальной среды на социальное развитие организации и поведение сотрудников воздействуют и более общие факторы, от которых в значительной, а нередко решающей степени зависят трудовой настрой персонала, эффективность совместной работы. Имеются в виду, прежде всего факторы, влияющие на отдельные отрасли экономики или регионы, на положение дел в стране – находится ли она в данный момент на подъеме, в расцвете сил либо, напротив, переживает спад, кризис, испытывая резкое усиление социальной напряженности.

Любая организация заинтересована в том, чтобы ее сотрудники вели себя определенным образом. Поведение человека – совокупность осознанных, социально значимых действий, обусловленных занимаемой позицией, т. е. пониманием собственных функций. Эффективное для организации поведение ее сотрудников проявляется в том, что они надежно и добросовестно исполняют свои обязанности, готовы во имя интересов дела в условиях меняющейся ситуации выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, находят возможности для сотрудничества.

Первый подход к решению данной проблемы – подбор людей с определенными качествами, которые могут гарантировать желаемое для организации поведение ее членов. Однако данный подход имеет ограниченное применение, так как, во-первых, не всегда можно найти людей с необходимыми характеристиками, во-вторых, нет абсолютной гарантии, что они будут вести себя обязательно таким образом, как этого ожидает от них организация, и, в-третьих, требования к поведению членов организации со стороны организационного окружения могут меняться со временем, входя в противоречие с теми критериями, по которым люди отбирались в организацию.

Второй подход, в принципе не исключающий первого, состоит в том, что организация влияет на человека, заставляя его модифицировать свое поведение в нужном для нее направлении. Данный подход возможен и основывается на том, что человек обладает способностью быть наученным поведению, менять свое поведение на основе осознания своего предыдущего поведенческого опыта и требований, предъявляемых к его поведению со стороны организационного окружения.

Поведение человека в организации определяется его собственными (личностными) чертами, влиянием условий формирования индивидуальной деятельности – особенностями группы, в которую он включен, условиями совместной деятельности, своеобразием организации и страны, в которых он работает. Соответственно возможности с успехом включить человека в организационное окружение, научить поведению зависят в равной мере от характеристик, как этого окружения, так и от характеристик его личности.

Черты личности складываются под влиянием природных свойств (физиологическое состояние организма, особенности высшей нервной деятельности, память, эмоции, чувства, восприятие), а также социальных факторов (образование, опыт, привычки, круг общения и т. п.). Личностные черты в значительной мере влияют на качество выполнения возложенных на человека функций, стиль его работы, отношения с окружающими.

В качестве основополагающих начал поведения человека можно выделить следующие: мотивацию, восприятие, критериальную основу.

В основе трудового поведения лежат мотивы, внутренние устремления, определяющие направленность трудового поведения человека и ее формы. Одно и то же поведение может иметь разную мотивационную основу. Мотивация – ключ к пониманию поведения человека и возможностей воздействия на него.

Восприятие – процесс организации и интерпретации представлений об окружающем мире. Восприятие представляет собой активную подсознательную деятельность по приему и переработке информации, причем не всей, а лишь значимой. Поскольку восприятие во многом субъективный процесс, оно содержит в себе возможности полного и частичного искажения или потери информации. В результате восприятия могут возникнуть различного рода субъективные реакции на воспринимаемый объект: принятие, отторжение, «поведение страуса». На восприятие оказывают влияние следующие основные обстоятельства как объективного, так и субъективного характера: ситуация, в которой поступает информация или происходит знакомство; глубина видения реальной ситуации; личностные и социальные характеристики воспринимаемого объекта; стереотипы и предрассудки, присущие человеку.

Восприятие часто осложняется непредсказуемостью поведения людей, которое зависит от многих, порой самых неожиданных обстоятельств, в том числе сознательных действий, направленных на защиту своего статуса, достоинства, внутренней жизни, сокрытие или искажение информации о себе, неспособности правильно себя преподнести и прочее. Оно влияет на поведение людей не непосредственно, а преломляясь через ценности, верования, принципы, уровень притязаний.

К критериальной основе поведения человека относятся те устойчивые характеристики личности, которые определяют выбор, принятие решений человеком по поводу его поведения. В совершенно одинаковых ситуациях разные люди могут принять совсем разные решения. И это будет определенно тем, что они имеют различную критериальную базу, задающую их приоритеты и оценки происходящих событий.

Необходимость тщательного и регулярного изучения индивидуальных характеристик членов организации не вызывает сомнений. Однако, признавая значимость и полезность этого вида управленческой деятельности, необходимо помнить и о том, что индивидуальность поведения человека зависит не только от его персональных черт, но и от ситуации, в которой осуществляются его действия. Поэтому изучение человека всегда должно вестись в совокупности с изучением ситуации. Кроме того, при изучении индивидуальности человека необходимо принимать во внимание его возраст. Учет всех этих факторов может дать ключ к пониманию индивидуальности человека, а, следовательно, и к управлению его поведением.

На поведение работников организации влияют и внешние факторы. Среди них необходимо выделить следующие:

1. круг общения, который может быть личным, включающим эмоциональные связи, и служебным, определяемым должностными обязанностями. В каждом конкретном круге общения складывается своя микроэтика, во многом определяющая взаимодействие в рамках управленческой деятельности;

2. роль, характеризующаяся совокупностью действий, ожидаемых от человека в соответствии с его индивидуальными психологическими особенностями и местом в управленческой иерархии;

3. статус – оценка окружающими личности данного субъекта и исполняемой им роли, определяющая его реальное и ожидаемое место в системе социальных связей, ранг индивида, который бывает формальным и неформальным.

У человека имеются две степени свободы в построении своего поведения в организации: с одной стороны, он обладает свободой в выборе форм поведения – принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, а с другой – может принимать или не принимать ценности организации, разделяя или не разделять ее философию. Каждый тип поведения характеризуется объективными и субъективными мотивами, пониманием его необходимости, склонностью к нему. В зависимости от того, как сочетаются основополагающие составляющие поведения, может быть выделено 4 типа поведения человека в организации.

Первый тип поведения – преданный и дисциплинированный член организации характеризуется тем, что человек полностью принимает ценности и нормы поведения, старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определенно содержание его роли. Для этих людей руководство и подчинение представляют собой осознанную необходимость, в том числе вытекающую из чувства долга.

Второй тип поведения – «приспособленец» характеризуется тем, что человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Он делает все по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, противоречащие ее интересам, но соответствующие его собственным. Для этих людей руководство или подчинение внутренне желательны, приносят определенное удовлетворение (у руководителей это обусловлено возможностью проявить себя, продемонстрировать собственную власть, получить наслаждение от этого ощущения; подчиненные освобождаются от необходимости думать, принимать самостоятельные решения, т. е. также приобретают своего рода свободу). Но в этих условиях самое активное руководство и самое добросовестное подчинение будут иметь неблагоприятные последствия из-за ориентации не на выполнение стоящих задач, а достижение комфортного состояния.

Третий тип поведения – «оригинал» характеризуется тем, что человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. При этом у него может быть много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством. В том числе, когда организация может отказаться от устоявшихся норм поведения по отношению к таким ее членам и обеспечить свободу выбора форм поведения, они могут найти свое место в организации, успешно приспособиться к организационному окружению.

Четвертый тип поведения – «бунтарь» характеризуется тем, что человек не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации, все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Необходимость определенного типа поведения для таких людей является вынужденной, внешне навязанной, что обусловлено как непониманием важности, необходимости ценностей и норм поведения в организации, так и отсутствием соответствующих навыков и привычек. В этих условиях выполнение функций руководства или подчинение воспринимается как насилие над личностью, посягательство на свободу, вызывает внутренний протест, а порой и озлобление. Было бы неверным считать, что такой тип поведения абсолютно неприемлем в организации и люди, ведущие себя таким образом, ей не нужны. Однако в большинстве случаев «бунтари» порождают множество проблем, существенно осложняющих жизнь организации и даже наносящих ей большой ущерб.

Любая организация представляет собой сочетание различных профессиональных групп. Работники организации включены в определенную систему межличностных отношений в составе групп. Группа может выступать в качестве управляющей, управляемой или самоуправляемой структуры с различной степенью сплоченности ее членов – от неорганизованной толпы до единого коллектива.

Воздействуя на поведение людей, коллектив во многом способствует его изменению, поскольку, участвуя в коллективных действиях, каждый человек должен приспосабливаться к требованиям группы, групповым нормам. Позитивная сторона нормативной регуляции поведения членов группы проявляется в следующем:

• информирование о том, как вести себя в той или иной группе, какое поведение следует ожидать от ее членов, занимающих разные позиции в групповой иерархии;

• стандартизация моделей индивидуального и группового поведения;

• обеспечение членам группы необходимой психологической комфортности (человек избавляется от неопределенности в выборе поведенческих моделей).

Сила влияния группы на поведение ее членов зависит от степени сплоченности.

В зависимости от характера самого коллектива его влияние на личность может быть как позитивным, так и негативным. Сплоченный, но не настроенный на конструктивное поведение коллектив может разлагающе влиять на личность, вынуждать ее к асоциальному поведению. В свою очередь, человек также пытается воздействовать на коллектив, делать его более «удобным» для себя. Результативность такого воздействия зависит от силы обеих сторон. Сильная личность может подчинить себе коллектив, в том числе и в результате конфликта с ним, слабая, наоборот, сама ему подчиняется, растворяется в нем, а коллектив взамен берет на себя заботу об ее благополучии. Идеальная с управленческой точки зрения ситуация располагается где-то посередине и характеризуется доверительными партнерскими отношениями между трудовым коллективом и его участниками, не отказывающимися от собственных позиций, но уважительно относящимися к общим целям и нуждам.