Текст книги "Стратегия процветания. Новый взгляд на конкуренцию, развитие бизнес-экосистемы и лидерство"

Чтобы понять, что такое подрыв экосистемы, необходим критический пересмотр взглядов на комплементоров. Первоначальный вклад любого комплементора по определению является положительным, но вот их развитие идет очень разными путями (рис. 1.9). Некоторые комплементоры, улучшая свою работу, и дальше продолжают увеличивать ценность предложения фокальной компании (продолжающаяся синергия). Другие достигают точки, начиная с которой улучшение их работы перестает влиять на ценностное предложение фокальной компании (зрелость). Но важнее всего для понимания подрыва экосистем третья траектория (инверсия ценности), когда улучшение работы комплементора после определенного момента инвертирует эффект от его работы и начинает подрывать ценность предложения фокальной компании. На этой траектории ваши комплементоры превращаются в заменителей, то есть, если проще, партнеры становятся угрозой.

Рис. 1.9. Три возможных варианта отношений между эффективностью работы комплементоров и собственными результатами фокальной фирмы (в приведенном примере – фирма, которая получает основной доход от расходных материалов для цифровой печати)

Главный вывод, к которому мы приходим: комплементор может стать «слишком хорош» и тем самым начнет подрывать вашу ценность. Более того, иногда это происходит без каких-либо изменений в направлении работы или намерениях вашего комплементора.

При классическом подрыве заменители, которые становятся «достаточно хороши», угрожают вытеснить с рынка вашу технологию создания ценности. При подрыве экосистемы комплементоры, которые становятся «слишком хороши», угрожают вытеснить с рынка саму ценность, создаваемую вами. Это фундаментально иная проблема.

Три траектории для комплементоров

Давайте рассмотрим эти траектории на примере Kodak: с точки зрения фирмы, основную прибыль которой приносит продажа чернил, бумаги и принтеров – того, что обеспечивает производство (создание) цифровых фотографий.

Изначально смартфоны с цифровыми камерами – комплементоры для цифровой фотопечати: телефоны распространяются все шире, ими все легче пользоваться, на все более качественные камеры снимают больше. Соответственно, больше фотографий подходит для печати, их печатают, продажи чернил и фотобумаги растут, и Kodak получает прибыль от своих цифровых подразделений.

Отметим: Kodak уже не продает сами камеры, но фиксация все равно остается важным элементом ценностной архитектуры компании, потому что без нее невозможно создать фотографию и воплотить в жизнь главное ценностное предложение – «момент Kodak».

Рассмотрим три отдельных компонента, которые улучшают качество камер на смартфонах: алгоритмы обработки изображения, благодаря которым появились такие возможности, как умная фокусировка и подавление шума; матрицы большого размера, которые увеличивают разрешение снимка; и экраны, которые помогают пользователю скомпоновать кадр, не вглядываясь в крохотное окошко видоискателя.

Три эти технологии иллюстрируются траекториями, по которым могут развиваться комплементоры: продолжающейся синергией, зрелостью и инверсией ценности.

Траектория 1. Продолжающаяся синергия. Обычно мы считаем, что эффективная работа комплементора – это, безусловно, хорошо: чем лучше наш партнер, тем лучше и партнерство; чем лучше компонент, тем лучше будет наш продукт. В случае с Kodak алгоритмы обработки дают чистую синергию: чем точнее вы можете настроить кадр, тем лучше получатся фотографии и тем большее их количество вам захочется напечатать.

Траектория 2. Зрелость. У некоторых комплементоров с ростом эффективности работы приносимая польза перестает расти так же быстро, а по достижении определенного уровня рост вообще прекращается. Например, в ранние дни цифровой фотографии более высокое разрешение матрицы было критически важной частью ценностного предложения. Двухмегапиксельные камеры делали «шумные» фотографии низкого разрешения. Когда матрицы «выросли» до четырех, шести, восьми мегапикселей, качество печатаемых фотографий заметно улучшилось, их можно было сравнить с фото с пленки – даже в крупном формате вроде 10 × 15 и 20 × 30. Но с определенного момента увеличение разрешения утратило свою важность. Разница между камерами с матрицей в двадцать и тридцать мегапикселей существенна только для печати фотообоев, а большинство пользователей заниматься этим не будут никогда. Динамика, при которой потребители перестают ценить улучшение качества, часто приводит к коммодитизации среди производителей комплементарного товара, но вот на фокальную фирму это не влияет.

Траектория 3. Инверсия ценности. При инверсии ценности отношение между эффективностью работы комплементора и ценностью основного продукта перестает быть полезным. Комплементор вытесняет основной продукт с рынка, подрывая саму основу его ценности. Такая динамика особенно ярко проявляется при взаимодействии ценностных элементов, но ее очень легко проглядеть.

Концепция инверсии ценности, предлагаемая здесь, нова для существующей стратегической литературы, и выводы из нее весьма важны и глубоки. Именно на инверсии ценности основывался подрыв экосистемы, который привел к падению Kodak. В результате этой динамики комплементор, способствовавший созданию ценности в одном элементе (фиксация), подорвал создание ценности в другом (создание). Более качественные экраны поначалу были несомненным плюсом с точки зрения печатных фирм. С увеличением их размера и разрешения пользователи смогли проще и увереннее делать более качественные снимки. Но после того как дисплеи переместились со специализированных камер на смартфоны, а их размер и разрешение увеличились, оказалось, что качество снимка, просматриваемого на экране, мало чем уступает качеству распечатанной фотографии. Ценностное отношение между основным продуктом (фотопечатью) и комплементором (камерой) превратилось из положительного в отрицательное. Камера с экраном, улучшенным для более качественной фиксации изображений, внезапно стала влиять на создание ценности совсем в другом пункте – в элементе просмотра. Камера смартфона нанесла удар по созданию ценности совершенно новым образом и в новом месте. Вот так началась инверсия ценности. Точка перегиба на рис. 1.9 обозначает превращение камер смартфонов из комплементора к фотопечати в замену последней.

Эффект лишь усугублялся другими улучшениями камеры, например увеличением емкости памяти и расширением возможностей для редактирования изображения. Это настоящий подрыв экосистемы, который создал условия для дальнейшего переворота: повышение скорости интернета, появление облачных технологий и развитие социальных сетей многократно усилили удар.

Все ваши партнеры – комплементоры: они помогают создавать вашу ценность. В начале путешествия отношения с ними положительны по определению. Но со временем они могут меняться, причем самым радикальным образом. В отличие от традиционных «агрессоров», подрывные комплементоры – не новички в индустрии; они уже занимают известное положение в экосистеме и пользуются всеми выгодами от устоявшихся отношений с партнерами и потребителями. Таким образом, чтобы оценить настоящую конкурентную ситуацию, необходимо четко понимать, на каких траекториях они находятся. Вы можете подстраивать свою стратегию под партнеров, находящихся на любой траектории, но ваши планы будут заметно различаться в зависимости от их конкретной дислокации. Ключ здесь – в понимании, как улучшение работы партнеров отражается на вашем собственном создании ценности.

Предсказание инверсии ценности: как найти «неизвестные известные» факторы

Конечно, не всегда удается предусмотреть «неизвестные известные» факторы. Экзистенциального риска тут полностью не избежать, но слишком часто фирмы терпят крах, не уделив внимания факторам, которые можно назвать «неизвестными известными»: информации, которая была доступна, но неправильно оценена в широком контексте. Задаваясь новым набором вопросов и предлагая новую перспективу, мы заметно увеличим свои шансы на успех.

Инверсия ценности разрушает границу между секторами индустрии и приводит к подрыву экосистемы. Подрывная сила находится прямо в экосистеме – не как угроза, не в каком-либо скрытом, латентном состоянии, а как очевидный и (поначалу) полезный и продуктивный партнер. Именно из-за этой пользы инверсия ценности остается невидимой для традиционных стратегических инструментов до тех пор, пока не становится слишком поздно. Именно поэтому подрыв экосистемы можно понять только с точки зрения, базирующейся на конструировании ценности. Мы рассмотрим, как фирмы адаптируют свою архитектуру ценности, чтобы смягчить эффект от подрыва экосистемы (глава 2), а также как они готовятся получить преимущество, конструируя свою ценностную архитектуру и согласовывая деятельность c партнером таким образом, чтобы стимулировать подрыв (глава 3).

«Семена» инверсии ценности легко не заметить, но это не значит, что обнаружить их невозможно. Первоначальные сигналы бывают слабыми, но мы все равно можем действовать на упреждение, увеличивая их мощность с помощью мысленного эксперимента. Вопрос: «Как изменится моя ценностная архитектура, если тот или иной партнер станет работать в десять раз лучше и в десять раз снизит цену?»

Если бесконечное улучшение при нулевой цене вас порадует, значит, инверсия ценности не грозит. Если же вы занервничали, продолжайте мысленный эксперимент.

Горькая ирония состоит еще и вот в чем: в Kodak, создавая стратегию фотопечати, оставались слепы к последствиям дальнейшего совершенствования экранов, но при этом добились немалых успехов с продуктом, который стал настоящей «шахтерской канарейкой»[35]35
  Этих птиц использовали для обнаружения метана и угарного газа в шахтах, поскольку канарейки погибают гораздо быстрее людей. Прим. ред.


[Закрыть], – специализированной цифровой рамкой для фотографий, подключенной к интернету. Этот экран, выполнявший всего одну функцию, позволял пользователям загружать и просматривать фотографии, не печатая их. Продажи цифровых фоторамок в США выросли со 180 млн долларов в 2006 году до 904 млн в 2010-м, и компания даже какое-то время была лидером рынка[36]36
  Statista Research Department, “Sales of Digital Photo Frames in the United States from 2006 to 2010,” Statista, July 31, 2009, https://www.statista.com/statistics/191937/sales-of-digital-photo-frames-in-the-us-since-2006/.


[Закрыть]. Но от цифровых фоторамок отмахнулись как от быстро коммодитизирующихся причудливых новинок: «Они сложные. Они действуют на нервы. Никто не загружает на них новые снимки»[37]37
  Rick Broida, “Does It Still Make Sense to Buy a Digital Photo Frame?” cnet, May 4, 2012, https://www.cnet.com/news/does-it-still-make-sense-to-buy-a-digital-photo-frame/.


[Закрыть]. Да, все это правда. Даже сейчас цифровым фоторамкам так и не удалось вытеснить бумажные фотоальбомы из большинства домов. Но, отмахиваясь от чего-то как от «причудливой новинки», вы рискуете не увидеть, чем это отзовется.

В случае с фоторамками последствия можно оценить, если мы понимаем, что имеем дело с подрывом экосистемы. Для этого нужно следующее:

1) обдумать, к чему приведет радикальное улучшение качества и цены – не вдвое, а в десять-двадцать раз;

2) оценить последствия для всех элементов нашей ценностной архитектуры, а не только для текущего элемента.

Под этим углом зрения можно заметить потенциал для вытеснения одного элемента другим. Мы видим, как экраны берут на себя роль создателя ценности, которую раньше играла бумага; цифровая память – роль фотоальбомов; пересылка файлов по интернету – роль печати дубликатов. А потом, оглядевшись вокруг, видим, что недорогие и высокопроизводительные экраны теперь распространены повсеместно: их ставят на смартфоны. У нас есть структурированный взгляд и понимание потенциала телефонов с большими экранами, у которых постоянно растут объем памяти и скорость соединения с интернетом: они могут превратиться в цифровые фоторамки, но во много раз более совершенные. И соответственно, заместить собой фотопечать.

Конечно, нельзя предсказать все наперед, словно с помощью хрустального шара. Но если мы знаем, на что именно обратить внимание в настоящем, то сможем представить довольно многое в будущем.

О важности точки зрения: Lexmark как пример упреждающей реакции

Действительно ли подрыв экосистемы предсказуем? Реакция Lexmark, крупного производителя принтеров, ясно показывает, что: 1) предзнаменования катастрофы реально разглядеть; 2) упреждающие действия можно предпринять, даже если вы не в состоянии изменить тренды.

Компания Lexmark занималась печатью документов, а не фотографий, но обстоятельства, с которыми ей пришлось столкнуться, были практически такими же, как у Kodak. Компьютеры и экраны, благодаря которым печаталось множество документов, становились все более распространенными, портативными и соединенными между собой; впереди Lexmark ждала инверсия ценности – цифровой офис грозил превратиться в офис безбумажный.

В ежегодном докладе Lexmark за 2010 год CEO Пол Рук изложил четкий императив: «Клиенты Lexmark ‹…› меньше имеют дело с физическим использованием, передвижением и хранением бумажных документов, а также стремятся к снижению необязательной, расточительной печати»[38]38
  Lexmark International, Inc., 2010 Annual Report, December 31, 2010, 6, https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1001288/000119312513077056/d475908d10k.htm.


[Закрыть]. Если перевести его высказывание на язык нашей книги, получится вот что: ценностная архитектура подорвана, и элементы просмотреть и поделиться меняются. Экраны вытесняют бумагу, скоро нас ждет инверсия ценности, и с этим ничего не поделать.

Понимая, что тренд необратим, в Lexmark решили, по сути, переизобрести свою ценностную архитектуру. Главной ее идеей стало то, что цифровая информация обеспечивает возможности для создания новой ценности. Lexmark использовала свои все еще дорогие акции, чтобы приобрести ряд компаний, продала производство принтеров, а доходы инвестировала в управление документами и рабочими процессами. Рук объяснил: «Обнаружив, что все чаще приходится иметь дело с многофункциональными устройствами, в которые встроены сканеры, мы увидели, что все чаще приходится и переносить контент с бумаги в цифровую инфраструктуру, и мы собираемся уделить больше внимания этому направлению. Мы станем больше заниматься интерпретацией контента и автоматическим распределением документов в зависимости от их содержания». С печати на бумаге Lexmark перенесла акцент деятельности на управление цифровыми документами[39]39
  “Lexmark International: Why Is a Printer Company Trying to Reduce Print?” Seeking Alpha, June 3, 2013, https://seekingalpha.com/article/1477811-Lexmark-international-why-is-a-printer-company-trying-to-reduce-print?page=2.


[Закрыть]. Поняв (и приняв), что продажа принтеров скоро перестанет быть прибыльной, компания сумела вовремя изменить направление. Ключом, естественно, стало то, что она успела свернуть на этот путь, пока еще действовала с позиции силы.

Начав в 2010 году с приобретения Perceptive Software за 280 млн долларов, Lexmark в общей сложности купила четырнадцать компаний-разработчиков программного обеспечения, наращивая свои возможности и присутствие на рынке. И каков оказался результат? В ноябре 2016 года консорциум частных инвесторов выкупил Lexmark за 4 млрд долларов[40]40
  Acquisition price source is Bureau Van Dyke Zephyr (Lexmark acquired by consortium led by Apex Technology and PAG Asia Capital, Deal № 1909300149; accessed January 26, 2021), https://zephyr-bvdinfo.com/. Enterprise value information from S&P Capital IQ (Lexmark International, Inc. Financials, Historical Capitalization; accessed January 26, 2021), https://www.capitaliq.com/.34 if Kodak’s leadership had recognized the potential for ecosystem-based disruption: Ron Adner, “Many Companies Still Don’t Know How to Compete in the Digital Age,” Harvard Business Review, March 28, 2016, https://hbr.org/2016/03/many-companies-still-dont-know-how-to-compete-in-the-digital-age.


[Закрыть]. Для сравнения: в ноябре 2009 года, еще до трансформации, компания стоила 1,7 млрд долларов. Она не просто не рухнула – ее судьба оказалась гораздо приятнее, чем банкротство, которое ждало ее, если бы она продолжала заниматься только цифровой печатью и обеспечивала свое выживание продажей чернил.

Реакция на подрыв экосистемы

Траектории развития камер, экранов и памяти смартфонов в случае с Kodak – отличная иллюстрация того, как комплементоры способны превратиться в заменителей и уничтожить вашу конкурентоспособность. Более того, на примере Kodak мы видим, что такое может произойти даже без каких-либо стратегических намерений: iPhone разрабатывали не для того, чтобы убить рынок фотопечати, а производители экранов явно не грезили о захвате рынка, принадлежавшего фотобумаге. Крах оказался случайным, сопутствующим уроном, который нанесли фирмы, начинавшие свое путешествие как партнеры и союзники. Тектонический сдвиг в самом прямом смысле этого слова: землетрясения приводят к жертвам и разрушениям, но они не нападают на людей намеренно – они просто происходят.

Kodak, очевидно, никак не могла остановить переход к цифровому потреблению цифровых снимков, вызвавший подрыв рынка фотопечати. Да и никто не смог бы. Но если бы компания понимала динамику подрыва экосистемы, то сумела бы изменить курс. Более того, если бы лидеры Kodak осознавали опасность подрыва экосистемы, то имели бы в своем распоряжении целый ряд вариантов, чтобы избежать негативных последствий[41]41
  Этот раздел написан на основе статьи Ron Adner. Many Companies Still Don’t Know How to Compete in the Digital Age. Harvard Business Review, March 28, 2016, https://hbr.org/2016/03/many-companies-still-dont-know-how-to-compete-in-the-digital-age.


[Закрыть]. В том числе перечисленных ниже.

Специализация. Остаться на рынке цифровых изображений, но сосредоточиться на тех его секторах, где улучшение компонентов по-прежнему будет приносить выгоду. Осмыслив грядущий экспоненциальный рост количества цифровых изображений, которые будут сниматься на камеры смартфонов и храниться в их памяти, Kodak могла бы расширить свой огромный портфель ультрасовременных технологий сенсоров и обработки изображений. Ведь компания обладала более чем 1100 патентами и зарабатывала миллиарды долларов на лицензировании (за доступ к одному только патенту «218», связанному с предварительным просмотром изображения на камере, Kodak получила 550 млн долларов от Samsung и 414 млн от LG)[42]42
  Tiernan Ray, “Apple, RIM: A Kodak Win Could Mean $1B Settlement, Says RBC,” Barron’s, June 23, 2011, https://www.barrons.com/articles/BL-TB-33151.


[Закрыть]. Если бы компания выбрала другое направление или, по крайней мере, не принялась складывать все яйца в одну корзину, то могла бы стать доминирующим игроком на рынке сенсоров, где сейчас Sony зарабатывает миллиарды долларов. Переход к специализации основан на внутренних возможностях компании, но на примере Lexmark мы видим, что эти возможности реально усилить путем целенаправленного приобретения других фирм.

Расширение. Подумать, какой из «побочных» бизнесов можно вывести на главные роли. Kodak среди первых начала осваивать облачное хранение фотографий, в частности именно для этого приобреталась Ofoto. Но компания, по сути, поощряла обмен фотографиями только для того, чтобы их печатали, не присоединившись к тренду роста популярности социальных сетей. Если бы она серьезнее отнеслась к вопросам хранения, управления и обмена изображениями, то, возможно, усилила бы приоритетность элемента поделиться или даже создала новый элемент, например архивация, учитывая, что почти бесконечному хранилищу фотографий требуются более умные алгоритмы поиска и извлечения изображений.

Диверсификация. Понять всю неустойчивость своей позиции и не концентрироваться на одном направлении. Лидеры Kodak так рьяно стремились захватить рынок цифровой фотопечати, что избавились от многих интересных отделов компании, в частности от медицинской визуализации. Если бы они лучше понимали экосистемный риск, то не сложили бы столько яиц в одну-единственную корзину – фотопечать. Главный исторический соперник Kodak, компания Fuji, пошла именно по пути диверсификации: столкнувшись с похожими проблемами, она решила уйти за пределы рынка фотографии и перенесла свои разработки в химии на инновации в других отраслях, в частности на создание и производство лекарств.

Поиск ниши. Если позитивный курс действий сразу не находится, берегите ресурсы до его появления[43]43
  Ron Adner and Daniel Snow, “Bold Retreat: A New Strategy for Old Technologies,” Harvard Business Review 88, no. 3 (March 2010): 76–81, https://hbr.org/2010/03/bold-retreat-a-new-strategy-for-old-technologies.


[Закрыть]. В худшем случае обдумайте отступление в нишу, которую сможете защитить, а затем уже оттуда запускайте новые инициативы. Рынок фотопечати не исчез полностью, пусть и преобразился: теперь это уже не печать пачек фотографий 10 × 15, а специализированное производство фотокниг, фотообоев, персонализированных подарков и особых изображений, которым занимаются коммерческие печатники[44]44
  Kim Brady, “Photo Printing Is on the Rise,” Digital Imaging Reporter, January 10, 2018, https://direporter.com/industry-news/industry-analysis/photo-printing-rise.


[Закрыть].

Подобные альтернативы, несомненно, обсуждались внутри Kodak. Но из-за отсутствия полного понимания экосистемной динамики и стратегического языка, на котором можно было бы сформулировать тревожные предчувствия, они не привлекли должного внимания[45]45
  Steve Sasson (inventor of the digital camera), in discussion with the author, May 6, 2020.


[Закрыть]. Именно это и привело к катастрофическому решению поставить будущее компании на одну-единственную карту – рынок цифровой фотопечати, которому вот-вот грозило исчезновение. Kodak выбросила на это целое состояние, и в итоге капитала для защиты своей патентной базы просто не хватило.

Победа в нужной игре

Перед лицом перемен в экосистеме можно выбирать разную стратегию. Но уверенно и эффективно воплотить ее в жизнь удастся, только если вы соотносите ее с широким контекстом. История Kodak показывает, как опасно смотреть на перемены исключительно с позиции деятельности и технологии. Относительно вашей уникальной ситуации этот урок выглядит так: неважно, какова конкретная причина перемен – новые игроки на рынке, новые технологии, давление общества; чтобы эффективно справиться с возникшими трудностями и возможностями, нужно четко осознавать, как эти перемены могут влиять на соседние элементы. Вы должны смотреть за пределы инноваций, чтобы понимать, как они воздействуют на определение ценностных элементов.

Ценностная архитектура – это еще и призма, сквозь которую можно рассматривать вашу роль в глобальном контексте. Капитализм заинтересованных сторон расширяет обязанности корпораций – теперь это не только увеличение масштабов, эффективности и повышение биржевой стоимости. К тому же появление экосистем дает шанс по-новому взглянуть не только на ценностное предложение и конкурентный контекст, но и на отношения, лежащие в их основе. Внимательно исследовав допущения, на которых базируется создание вашей ценности (четко и структурированно определив выбор целей и ограничений, на которых вы фокусируетесь), с помощью ценностной структуры вы составите дорожную карту для связи заинтересованных лиц с вашей стратегией, а вашей стратегии – с императивами заинтересованных лиц. В следующих главах мы разберем различные подходы к инновационным архитектурам и согласованию партнеров; важно понимать, что эти идеи пригодны для любых взаимозависимых отношений и могут быть использованы для повышения эффективности далеко не только на коммерческих рынках.

Рациональная конкуренция на новой арене требует новых точек зрения. Следует охватывать картину в целом и обдумывать проблемы на уровне экосистем, в которых мы работаем, а не только на уровне своей продукции, фирмы или отрасли. Иначе есть риск повторить судьбу Kodak: приложив огромные усилия, победить в борьбе и обнаружить (слишком поздно), что выиграли не в ту игру.

Чтобы понимать, в какую игру вы вступили, нужно отчетливо представлять свое ценностное предложение и элементы, из которых оно состоит, – вашу ценностную архитектуру.

Ценностная архитектура помогает понимать экосистемную игру, ориентироваться в ней и совершать ходы. Традиционная конкуренция и классические подрывные инновации – они нисколько не теряют своего значения – представляют собой набор угроз внутри отрасли или сектора. А вот инверсия ценности и подрыв экосистемы создают совершенно новый набор сложностей (и возможностей), расположенных в совершенно иной системе координат – вне отрасли. Если ясно видеть сразу всю шахматную доску, можно наметить и осуществить более крепкую и успешную экосистемную стратегию.

Заложив фундамент, давайте рассмотрим упреждающие ходы в этой игре, чтобы не только чувствовать ситуацию, но и активно формировать ее при встрече с экосистемными разрушителями. Начнем с экосистемной обороны (глава 2), что поможет нам лучше понять экосистемную атаку (глава 3).