Текст книги "Стратегия процветания. Новый взгляд на конкуренцию, развитие бизнес-экосистемы и лидерство"

Глава 2. Оборона экосистемы – коллективная задача

Тот, кто защищает все, не защищает ничего.

Фридрих Великий

Представьте, что вы много лет обдумывали идею, которая преобразит вашу отрасль. Представьте, что уговорили инвесторов придерживаться курса, который казался безумным; убедили партнеров действовать согласованно, чтобы ваше ценностное предложение стало эффективным; вывели наконец-то продукт на рынок, добились первых успехов, а затем наткнулись на целенаправленный подрыв экосистемы.

Крах Kodak стал сопутствующим ущербом, побочным эффектом прогресса его комплементоров, являвшихся частью экосистемы. Но нередко это продуманный стратегический ход, результат целенаправленных действий рыночных игроков, которые стремятся вас вытеснить. Подрывать экосистемы может кто угодно – от стартапов до отраслевых гигантов. Достигнув определенного этапа зрелости, они заимствуют ресурсы и движущую силу из соседних рыночных секторов и не входят на рынок с тихим стуком, а врываются, снеся тараном главные ворота. И что теперь делать?

Представьте, что вы – Дэниэль Эк. Вы девять лет пытаетесь сделать услуги музыкального стриминга на Spotify жизнеспособной бизнес-моделью, и, когда в 2015 году наконец-то все срастается, Apple решает испортить вам праздник жизни, агрессивно продвигая Apple Music.

Представьте, что вы – Нирадж Шах или Стив Конайн. Вы наконец-то сумели превратить Wayfair в лидера интернет-продаж домашней мебели, но одним солнечным апрельским утром 2017 года просыпаетесь и видите заявление Amazon: их следующим приоритетным направлением развития станет мебельный рынок.

Представьте, что вы Харольд Годдейн. Вы возглавляете нидерландскую компанию TomTom, признанного лидера в отрасли спутниковой навигации, и в 2008 году слышите кошмарную новость: Google – еще буквально вчера ваш крупнейший клиент, закупавший картографические данные, – запускает конкурирующую службу Google Maps, доступную всем, да еще и по цене в ноль долларов ноль центов. Теперь все смартфоны не просто превращаются в бесплатную замену вашим GPS-навигаторам – Google выкладывает все в открытый доступ, и компании, которые ранее платили вам за геоданные, теперь могут получить их просто так.

Каждая из этих компаний была рождена в цифровую эпоху и подорвала свою отрасль. Но каждая оказалась под прицелом более крупных конкурентов, вооруженных собственными подрывными планами. Apple, Amazon и Google обладали огромной властью, ресурсами и амбициями, и теоретически им легко было сокрушить Spotify, Wayfair и TomTom. Если бы последние придерживались старых правил отраслевой конкуренции, то, наверное, так бы все и произошло. Тем не менее, невзирая на многолетние атаки экосистемных гигантов, они не просто выживают, а процветают.

Встретившись с подрывом экосистемы, умные защитники должны мобилизовать сразу многие компоненты собственных экосистем, чтобы создать оборонительный щит. Вместо того чтобы биться с конкурентами лоб в лоб, эти фирмы начали играть в другую игру. Они следовали принципам экосистемной обороны, чтобы укрепить свою ценностную архитектуру и адаптировать партнерские коалиции. Экосистемная оборона – это коллективная оборона. Если вы защищаетесь в одиночку, значит, вы делаете что-то не то.

Отметим, что для защищающихся от гигантов победа обычно заключается не в уничтожении нападающего, а в поиске успешного и прибыльного сосуществования с ним. Безусловно, судьбы этих компаний будут меняться со временем – к лучшему или к худшему. Но безотносительно того, что произойдет в будущем, их истории прекрасно иллюстрируют действенные принципы экосистемной обороны.

Три принципа экосистемной обороны

Чтобы выстроить эффективную оборону, нужно в первую очередь понимать, что именно вы защищаете.

Традиционные соперники обычно стремятся к схожей ценностной архитектуре. Как мы уже видели в главе 1, именно на этом основана идея отраслевых границ. Экосистемные разрушители действуют иначе: они задействуют другое сочетание элементов и конкурируют другими способами. Защита от асимметричных конкурентов требует глубокого погружения в вашу собственную ценностную архитектуру, что дает понять, какие именно ценностные элементы подвергаются нападению и как организовать эффективный отпор.

Усвоив принципы экосистемной обороны, мы заодно заложим фундамент и для осмысления экосистемного нападения, которому посвящена глава 3. Логика экосистемного нападения заключается в объединении партнеров в четкую структуру, а логика обороны – в сохранении жизненно важной коалиции партнеров. Нападающий пытается выстроить новую ценностную архитектуру, а защитник в качестве отправной точки использует уже существующую архитектуру (бизнес, который он защищает) и затем обдумывает способы ее модификации.

Как мы увидим дальше, ценностная архитектура – не просто один из способов представить, как создается ценность; с ее помощью можно определить, что именно угрожает созданию ценности и как защищаться от этой угрозы. Выявив ценностные элементы и их взаимоотношения, мы сможем составить более связную картину угроз и разработать логичные стратегические ответы. Ответы должны основываться на трех принципах экосистемной обороны.

Принцип 1. Модифицируйте ценностную архитектуру, привлекая и по-новому согласовывая деятельность партнеров.

Показательный пример: Wayfair против Amazon.

Принцип 2. Найдите территорию, которую можно защитить с помощью партнеров-единомышленников.

Показательный пример: TomTom против Google.

Принцип 3. Сдерживайте свои амбиции, чтобы сохранить оборонительную коалицию.

Показательный пример: Spotify против Apple.

Эти принципы взаимно укрепляют друг друга. Они работают все вместе, но какой именно из них выйдет на первое место, зависит от контекста. Мы увидим очень яркие иллюстрации в случаях с Wayfair, TomTom и Spotify. Они стали первопроходцами в своих отраслях, создав новую архитектуру и прославившись как экосистемные разрушители, а затем оказались под прицелом компаний-гигантов, в свою очередь устроивших подрыв. Эти принципы не просто помогают защищаться – они способствуют обновлению ценностной архитектуры и освежению исходных ценностных предложений разрушителей, которым теперь самим приходится защищаться.

Закономерная реакция на экосистемную атаку – еще усерднее придерживаться текущей стратегии. Если перед вами стоит экзистенциальная угроза, предложение сделать шаг назад и «хорошенько задуматься» кажется неестественным. Однако в таких условиях переосмысление и новое мышление совершенно необходимы.

Принцип 1. Модифицируйте ценностную архитектуру, привлекая и по-новому согласовывая деятельность партнеров

Модификация ценностной архитектуры требует изменения конкретных элементов, из которых состоит ваше ценностное предложение. Вы должны обновить свою теорию создания ценности в свете изменившейся конкурентной обстановки. Поскольку ценностные элементы появляются благодаря сотрудничеству с другими, эти модификации коснутся и стратегии взаимоотношений с партнерами.

В общем и целом защищающейся стороне нужно модифицировать ценностную архитектуру, делая ее более комфортной для себя и менее комфортной для атакующей стороны. Превратить свою узкую специализацию в актив и сосредоточиться на уникальных сложных видах деятельности.

Экосистемные разрушители бывают и стартапами, но наибольшую опасность они представляют, когда приносят с собой ресурсы и отношения, полученные благодаря устоявшемуся положению в других экосистемах. Впрочем, гиганты индустрии, которые решают выйти на новый рынок, сталкиваются с одной ключевой проблемой: в своих расчетах и приоритетах они мыслят шире, чем специалисты по конкретному рынку. Будучи организациями широкого профиля, они склонны вкладывать ресурсы в разработку возможностей, успешно применимых на всех своих рынках. С этой точки зрения у них нет стимулов и необходимости вкладываться в узкоспециализированные возможности, пригодные только для конкретных рынков.

Почему же, если подобные изменения действительно продуктивны, для их начала требуется подрывная атака? Простой ответ – самоуспокоенность. Но простой ответ не всегда правильный. Некоторые защитные ходы имеют смысл только при атаке. Фирмы, которые мы рассматриваем далее, не страдали самодовольством и пассивностью – напротив, они были инновационными и динамичными. Они на всех парах неслись вперед, стимулируя рост в существующих архитектурных рамках. Появление соперника не разбудило их, а заставило изменить некоторые приоритеты и взгляд на компромиссы. Однако готовность к таким изменениям не следует принимать как нечто само собой разумеющееся.

Wayfair против Amazon

Еще совсем недавно, если вы хотели купить новый диван или кухонный гарнитур, вам приходилось идти в магазин. В выставочных залах IKEA или какого-нибудь местного мебельного магазинчика вы ощупывали мягкую обивку и проверяли жесткость матрасов, прежде чем их купить. Продажи домашней мебели ушли в онлайн одними из последних, и легко понять почему. И дело не только в тактильном преимуществе, которое имели реальные магазины, и в сравнительном отсутствии известных брендов: логистические трудности с доставкой громоздких, легко повреждающихся и дорогих товаров препятствовали онлайн-торговле мебелью даже тогда, когда в других категориях продажи через интернет взлетели.

Именно в таких реалиях в 2002 году, вскоре после того, как лопнул пузырь доткомов, основатели Wayfair Нирадж Шах и Стив Конайн запустили линейку супернишевых сайтов RacksandStands.com, AllBarStools.com, JustShagRugs.com, чтобы попробовать себя в электронной коммерции. Они пользовались классическим принципом «картинка, цена, товар»: делали большую подборку товаров разных производителей, соответствующих каждой нише, выкладывали на сайте фотографии и информацию, получали заказы, а затем поставщики отправляли товар напрямую конечному потребителю. Они хотели стать платформой, соединяющей продавцов и покупателей, и зарабатывать на посреднических услугах (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Исходная ценностная архитектура Wayfair

К 2006 году Шах и Конайн открыли уже 150 разных сайтов[46]46
  Kasey Wehrum, “Special Report: Wayfair’s Road to $1 Billion,” Inc., April 3, 2012, https://www.inc.com/magazine/201204/kasey-wehrum/the-road-to-1-billion-growth-special-report.html.


[Закрыть]. Но вместе с ростом ассортимента онлайн-магазинов росли и логистические трудности. Производители мебели в США – это целый океан маленьких, нередко семейных фирм, в большинстве своем с традиционными методами производства и управления. «Несмотря на то что мы многого добились и работали лучше, чем любая другая фирма, занимавшаяся дропшиппингом, ожидания покупателей все росли и росли», – рассказывал Джон Малликен, технологический директор Wayfair[47]47
  Jeffrey F. Rayport, Susie L. Ma, and Matthew G. Preble, “Wayfair,” Harvard Business School, June 12, 2019, Case Study 9-819-045, 7.


[Закрыть]. Около 15–20 % всех заказов, сделанных в Wayfair, оставались невыполненными, так что нужно было совершенствоваться[48]48
  Abram Brown, “How Wayfair Sells Nearly $1 Billion Worth of Sofas, Patio Chairs and Cat Playgrounds.” Forbes, April 16, 2014, https://www.forbes.com/sites/abrambrown/2014/04/16/how-wayfair-sells-nearly-1-billion-worth-of-sofas-patio-chairs-and-cat-playgrounds/.


[Закрыть]. Как? Модифицировав и улучшив ценностную архитектуру компании: использовать технологию больших данных не только для внутренних процессов, но и для работы поставщиков. Это был первый шаг превращения поставщиков из одной из сторон трансакции в полноценных деловых партнеров. В 2010 году компания создала им в помощь специализированную команду консультантов: они указывали поставщикам на проблемы со складским учетом и обучали лучшим практикам. «Я считаю, что в этом и состоит секрет бизнеса: научить тысячи мелких, средних и крупных поставщиков мебели наиболее эффективным методам дропшиппинга, – вспоминал один из ранних инвесторов компании. – Вот что заставляет крутиться колеса, которые крутят другие колеса»[49]49
  Alex Finkelstein, general partner at the venture firm Spark Capital, quoted in Wehrum, “Special Report: Wayfair’s Road to $1 Billion.”


[Закрыть].

В 2011 году компания объединила 200 своих сайтов под единым брендом Wayfair. Один-единственный онлайн-адрес позволил Wayfair разработать единую эстетику, повысить лояльность клиентов, создать возможности для перекрестных продаж (когда каждому товару был посвящен отдельный сайт; покупатель, интересующийся настенными часами, вряд ли попал бы на сайт, где продавались прикроватные тумбочки) и более четко наблюдать за рабочим процессом поставщиков. С другой стороны, переход к единому общему сайту потребовал отточить методы сортировки, чтобы помочь покупателям ориентироваться в огромном ассортименте. Поначалу ценностная архитектура Wayfair состояла из элементов выбор, трансакция и доставка, а теперь добавился еще один элемент – открытие. Компания понимала: так выбор станет более привлекательным для покупателей.

К 2014 году ожидания потребителей от онлайн-покупок снова выросли. Получив значительные средства после успешного выхода на IPO, Wayfair открыла CastleGate Fulfillment – сеть складов, благодаря которой 95 % населения США оказались в радиусе двухдневной доставки[50]50
  Janice H. Hammond and Anna Shih, “Wayfair: Fast Furniture?” Harvard Business School, May 10, 2019, Case Study 9-618-036, 8.


[Закрыть]. Модель выполнения обязанностей третьей стороной была позаимствована у Amazon: поставщики заранее размещали продукцию на стратегически расположенных складах Wayfair, оставаясь собственниками своих товаров до тех пор, пока на них не поступали заказы. Подружив логистику с большими данными, компания смогла по-прежнему экономить на складских помещениях и при этом гарантировать более эффективную доставку, а поставщики, в свою очередь, избегали дефицита товаров или задержек с доставкой, которые приводили к потерянным продажам.

В первом финансовом отчете Wayfair после выхода на IPO генеральный директор Шах описал уникальное предложение фирмы: «В своем доме мы выражаем себя, свою индивидуальность. Клиенты подходят к этому рынку иначе, чем к другим, потому что стремятся к уникальности и оригинальности, выбирая прикроватный столик или люстру. Им нужны и огромный выбор, и вдохновляющий контент, чтобы помочь принять решение о покупке. Кроме того, в этой категории фактически не существует брендов, так что визуальное вдохновение становится для потребителя еще важнее»[51]51
  Wayfair, Inc., “Third Quarter Fiscal Year 2014 Earnings Conference Call,” November 10, 2013, 2, https://s24.q4cdn.com/589059658/files/doc_financials/quaterly/2014/q3/final-111014-wayfair-inc-3q-results.pdf.


[Закрыть]. Предлагая 8 млн товаров от более чем десяти тысяч поставщиков, Wayfair заработала 3,6 млрд долларов на продажах за двенадцать месяцев, предшествовавших 31 марта 2017 года[52]52
  https://investor.wayfair.com/news/news-details/2017/Wayfair-Announces-First-Quarter-2017-Results/default.aspx.


[Закрыть]. Успех.

Рис. 2.2. Ценностная архитектура Wayfair в 2014 году. Добавлены новый ценностный элемент (открытие) и новые связи (отмечены жирным шрифтом)

Прежде Wayfair шла следующим путем: создала собственную архитектуру ценности, подрывая деятельность традиционных конкурентов, и одновременно очертила границы рынка онлайн-торговли мебелью. А затем цель путешествия изменилась: компания начала добавлять и улучшать элементы внутри этой архитектуры.

Волк у дверей

Успех привлекает внимание, внимание привлекает конкурентов.

В апреле 2017 года «волк» пришел за Wayfair. Компания Amazon объявила о новой программе торговли мебелью, «унюхав рынок, которым еще не воспользовалась», как выразился один аналитик[53]53
  Makeda Easter, “Amazon Hopes to Dominate Yet Another Market– Furniture,” Los Angeles Times, May 12, 2017, https://www.latimes.com/business/la-fi-amazon-furniture-push-20170512-story.html.


[Закрыть]. Всесокрушающий гигант электронной коммерции начал спешно строить новые центры выполнения заказов для крупных товаров и создал собственные, проприетарные бренды мебели[54]54
  Anita Balakrishnan, “Wayfair Shares Tumble amid Report of Amazon Furniture Push,” CNBC, April 24, 2017, https://www.cnbc.com/2017/04/24/wayfair-stock-moves-amid-report-of-amazon-competition.html.


[Закрыть]. Здесь уже компания, в свою очередь, позаимствовала кое-что у Wayfair и даже нарушила собственные строгие правила единообразия предложений, позволив сторонним продавцам самостоятельно определять регион продаж и избирательно предлагать разнообразные дополнительные услуги[55]55
  Tyler Durden, “Wayfair Tumbles after Amazon Launches Furniture Seller Program,” Zero Hedge, April 24, 2017, https://www.zerohedge.com/news/2017-04-24/wayfair-tumbles-after-amazon-launches-furniture-seller-program.


[Закрыть]. «Это очень серьезно, – заметил один ретейл-консультант. – Мебель – единственная категория, ради которой компания Amazon фундаментально изменила свои принципы работы»[56]56
  Carl Prindle, “Amazon’s New Furniture Seller Program: What It Means for Wayfair and Furniture Retailers.” Blueport Commerce, April 28, 2017, https://www.blueport.com/blog/amazons-new-furniture-seller-program-means-wayfair-furniture-retailers/.


[Закрыть]. Это был не просто эксперимент ради интереса, а целенаправленное вторжение на новый приоритетный рынок. «Здесь ничего другого не скажешь: Wayfair придется убегать от Amazon, чтобы бизнес не оказался проглоченным целиком», – предсказал другой наблюдатель[57]57
  Chris Sweeney, “Inside Wayfair’s Identity Crisis,” Boston Magazine, October 1, 2019, https://www.bostonmagazine.com/news/2019/10/01/inside-wayfair/.


[Закрыть].

Wayfair могла с уверенностью заявить, что обошла своих конкурентов – мебельные офлайн-магазины – на трех фронтах. Во-первых, разнообразие выбора: несколько сотен или даже тысяч товаров в демонстрационном зале не способны тягаться с сайтом, где представлены миллионы товаров. Во-вторых, сам поиск тоже служил конкурентным преимуществом: бренды «образа жизни» и онлайн-презентация продукции Wayfair давали пользователям и «короткие пути» к нужным категориям, и рекомендации. Например, если вы просматривали лампу в классическом стиле, сайт направлял вас к другим похожим товарам. В-третьих, логистика: доставка мебели из офлайн-магазинов была печально знаменита своей неспешностью и ненадежностью, но Wayfair с помощью системы CastleGate задала новый эталон скорости и надежности доставки, с которым традиционные ретейлеры сравниться не могли.

Однако в сравнении с Amazon все преимущества в выборе и логистики улетучивались. Wayfair владела сетью складов – Amazon владеет собственным парком грузовых самолетов. Wayfair использовала искусственный интеллект – у Amazon в распоряжении Amazon Web Services (AWS), на которых работает ИИ для десятков тысяч фирм. Капитализация Wayfair в марте 2019 года составляла 15 млрд долларов, а капитализация Amazon приближалась к 1 трлн. Любая попытка конкурировать лоб в лоб привела бы к катастрофе.

Тем не менее, вместо того чтобы исчезнуть под натиском доминирующего конкурента, Wayfair не просто выжила, а добилась процветания. Между апрелем 2017 года, когда Amazon впервые вышла на рынок продаж мебели, и сентябрем 2020-го квартальные продажи и рыночная капитализация Wayfair увеличились соответственно в четыре и девять раз[58]58
  Wayfair’s quarterly sales and its market cap sales in quarters ending March 31, 2017, and September 30, 2020, were $960.8 million and $3.8 billion respectively. Market cap grew from $3.372 billion to $30.34 billion.


[Закрыть]. Как это получилось?

Защита с помощью модификации ценностной архитектуры

«Модель “картинка, цена, товар” под натиском более продвинутых конкурентов разваливается», – говорит Стив Облак, директор Wayfair по мерчандайзингу[59]59
  Steve Oblak (chief merchandising officer, Wayfair, Inc.) in discussion with the author, January 2020.


[Закрыть]. А более продвинутого конкурента, чем Amazon, просто нет. Успешная и устойчивая оборона против таких колоссов, как Amazon, не может быть основана на принципе «делай то же, что и раньше, только больше», на ходах или на победах, сосредоточенных исключительно на себе. Успешная оборона требует творческого ответа, который использует ваше положение в вашей экосистеме. То есть требует модифицировать архитектуру.

Выбор, трансакция и доставка, несомненно, никуда не денутся. Wayfair могла обойти здесь любого из существующих соперников, но, если учесть ресурсы и возможности Amazon, эти элементы стали бы просто начальной ставкой, а не конкурентным преимуществом. Чтобы удержать свои позиции, Wayfair нужно было направить усилия в первую очередь на решение уникальных задач, связанных с торговлей мебелью и с мебельной экосистемой в целом, а не на общие задачи розничной онлайн-торговли.

Стратегия по совершенствованию архитектуры начинается с более глубокого погружения в ценностное предложение. Главная задача – найти способы улучшить не только собственные усилия и способности, но и работу ваших партнеров, чтобы они обеспечили более привлекательное ценностное предложение. Защита Wayfair заключалась в использовании уникального (по сравнению с Amazon) специализированного онлайн-магазина мебели, для того чтобы создать особое предложение. «В конечном счете все сводится к клиенту, который хочет что-то изменить в своем доме и при этом не может сказать, какой ему нужен бренд, какой у него стиль, какой образ дома, зато очень гордится им, и у него есть средства, – говорит Облак. – Чтобы справиться с подобным запросом и достичь результата (обустроить дом, который вы полюбите), нужно преодолеть немалые требования»[60]60
  Oblak, discussion with the author.


[Закрыть].

Wayfair модифицировала свою ценностную архитектуру двумя способами: улучшила существующий элемент (открытие) и добавила новый (обдумывание, рис. 2.3).

Рис. 2.3. Улучшенная ценностная архитектура Wayfair с добавлением элемента «обдумывание» и новых связей (отмечены жирным шрифтом)

С 2010 года Wayfair предприняла немало агрессивных усилий по улучшению логистики, инвестировав большие средства в интеграцию данных и повышение качества работы поставщиков. Фокусировка на открытии (поиске товаров) и обдумывании (помощи в принятии решения о покупке) вывела работу с данными на совершенно новый уровень. «Мы пытаемся соединить спрос и предложение… А все, что делает клиент, – взаимодействует с контентом», – отмечает Облак. Вопрос стоял следующий: как Wayfair превратит два простейших пункта – изображения товаров и клики мышью – в уверенность клиента, занимающегося дизайном собственного дома? Когда в Amazon решили сосредоточить усилия на торговле мебелью, в Wayfair отреагировали, расширив свою ценностную архитектуру, и стали помогать клиентам в поисках своего стиля.

Поставщикам всегда было дорого и обременительно подготавливать привлекательные постановочные фотографии товаров для дома. Просматривая каталог, вы вряд ли задумываетесь, как появились снимки, но для каждого из них необходимо красиво расставить вещи в красивом месте и подобрать подходящие фоновые аксессуары. Это множество часов и сотни, а то и больше долларов. Wayfair вложила средства в самые передовые технологии создания изображений. Разработанные системы позволяли поставщикам присылать обычные снимки предметов на фоне белых стен, которые в Wayfair вставлялись в виртуальные 3D-сцены, обеспечивающие практически бесконечное разнообразие презентационных вариантов. Благодаря этой технологии одно и то же кресло можно было «поставить» – буквально щелчком мышки – в фотореалистичной гостиной, на веранде или в спальне. Другая технология давала покупателям возможность фотографировать обстановку в своем доме и загружать на сайт, после чего Wayfair предлагала им подходящие товары, укрепляя этим ценность элемента открытие.

Чтобы обеспечить цифровой рост, компания расширила штат инженеров и аналитиков больших данных с 1000 человек в 2016 году до 2300 и более в 2018-м[61]61
  Wayfair Inc., 2016 Annual Report, December 31, 2016, 5, https://www.annualreports.com/HostedData/AnnualReportArchive/W/NYSE_W_2016.pdf.


[Закрыть], [62]62
  Wayfair Inc., 2018 Annual Report, December 31, 2018, 4, https://www.annualreports.com/HostedData/AnnualReportArchive/W/NYSE_W_2018.PDF.


[Закрыть]. Подобные ИИ-технологии недоступны производителям мебели и создают ценность и для поставщиков, которые могут демонстрировать свою продукцию более привлекательным и дешевым образом, и для покупателей, которые пользуются цифровым контентом для открытия и обдумывания. «Вы не [всегда] точно знаете, чего хотите, – говорил Джон Ким, возглавляющий в Wayfair общий отдел алгоритмов и аналитики. – Когда зарегистрированные пользователи заходят на сайт и взаимодействуют с ним, мы можем эффективнее персонализировать для них его содержание»[63]63
  Wayfair’s global head of algorithms and analytics, John Kim, quoted in Suman Bhattacharyya, “How Wayfair Is Personalizing How You Buy Your Furniture Online,” Digiday, August 24, 2018, https://digiday.com/retail/wayfair-personalizing-buy-furniture-online/.


[Закрыть].

Богатый и последовательный набор изображений сделал возможным и новый элемент – обдумывание[64]64
  “Wayfair Launches Visual Search, Lets Shoppers Instantly Find and Shop the Styles They See and Love,” Wayfair Inc. press release, May 16, 2017, https://www.businesswire.com/news/home/20170516005302/en/Wayfair-Launches-Visual-Search-Lets-Shoppers-Instantly.


[Закрыть]. Трехмерные модели добавлялись в приложения с дополненной (и даже виртуальной) реальностью, позволяющие клиентам увидеть, как тот или иной товар будет выглядеть у них дома, оценить его стиль, размер и уместность. Алгоритмы машинного обучения еще лучше помогают покупателям определиться со своим стилем, а затем подтверждать его снова и снова.

Полученная новая информация о клиентах затем использовалась и для помощи поставщикам. Wayfair координировала уже не только учет и логистику товаров – она предоставляла поставщикам информацию, которая влияла на выбор дизайна и производство. Петля между спросом и предложением замкнулась, укрепив тем самым отношения Wayfair с важнейшими партнерами.

Компания, конечно, и без того рано или поздно дошла бы до подобных инициатив, но выход Amazon на мебельный рынок заставил внедрить их безотлагательно.

«Мы обожаем корявость нашей категории, – говорит Облак. – С ней реально трудно работать». С ним согласен и один из основателей, Конайн: «Проблема в том, что невозможно круто сделать абсолютно все. Так что мы наладили хорошо работающий механизм и сосредоточились только на домашней мебели. Мы пытаемся делать исключительно хорошо все, что возможно в этой отрасли. С точки зрения покупателей, мы создаем опыт, который выгодно отличает нас от остальных игроков на рынке»[65]65
  Steve Conine, quoted in Jeff Bauter Engel, “Wayfair’s Steve Conine on the Amazon Threat, Adopting A.I. & More,” Xconomy, January 28, 2019, https://xconomy.com/boston/2019/01/07/wayfairs-steve-conine-on-the-amazon-threat-adopting-a-i-more/2/.


[Закрыть].

Вытеснят ли все эти усилия Amazon с рынка мебели? Нет, конечно: Amazon по-прежнему остается доминирующим гигантом, а торговля мебелью – отличной возможностью заработать. Смысл обороны – не в устранении конкурента, а в создании пути к устойчивому росту в мире, где вам приходится сосуществовать. Изменение ценностной архитектуры Wayfair, сосредоточение на тех аспектах, которые отличают розничную торговлю мебелью от розничной торговли вообще, – идеальный пример продуктивной обороны. Конечно же, если Amazon решит бросить в этот сектор еще больше ресурсов, Wayfair придется опять изобретать что-то новое.

Ценностная архитектура как основа для сосредоточения и дифференциации

Сосредоточение и дифференциация усилий – классический фундамент для любых стратегических советов. Вопрос всегда встает один и тот же: как это сделать? Ясно сформулированная ценностная архитектура дает возможность заполнить белые пятна. Вместо того чтобы реагировать на угрозу на уровне аморфной стратегии или в ограниченных областях технологии и методов работы, мы можем исследовать нашу архитектуру, чтобы определить, какие именно ценностные элементы оказались под давлением. А затем решить, в каких областях мы готовы смириться с конкуренцией и коммодитизацией (например, Wayfair не стала бороться за уникальность выбора, навязывая поставщикам эксклюзивные контракты), в каких видим возможности для улучшения (например, использование растущих массивов данных о кликах и покупках пользователей с целью улучшить рекомендации на сайте и элемент открытие), а в какие нужно вкладываться в первую очередь, чтобы создать новые ценностные элементы (например, понять, что ключ к удержанию клиентов – это обдумывание, и добавить к своему предложению помощь с выбором товара).

Иногда, впрочем, экосистемный разрушитель перекрывает – по крайней мере, на первый взгляд – все пути к дифференциации. Но даже здесь, как мы увидим, ценностная архитектура все равно поможет создать пространство для сосуществования.

Принцип 2. Найдите территорию, которую можно защитить с помощью партнеров-единомышленников

Адаптировать ценностное предложение можно и иначе – найти для него новое место приложения. Появление экосистемного разрушителя способно ударить не только по фокальной компании, которой приходится защищаться, но и по другим участникам рынка. Именно аспекты, отличающие экосистемного разрушителя (он заходит на рынок с другой мотивацией и охватывает другой, более широкий комплекс видов деятельности), открывают пути для нового согласования действий партнеров и изменения аффилиаций.

Когда экосистемный разрушитель равен вам (или превосходит вас) в предложении и возможностях, для создания оборонительной ниши необходимо найти партнеров и клиентов, у которых тоже есть опасения по поводу внезапно вышедшего на рынок конкурента. Таким образом, оборонительную нишу можно обнаружить не только среди сегмента конечных потребителей (такое нишевое предложение мы рассматривали, обсуждая историю Kodak), но и внутри границ, определенных союзниками, которых собрала вместе логика «враг моего врага – мой друг». Оглядимся и посмотрим, кто еще недоволен появлением экосистемного разрушителя, а затем приложим усилия для создания в этой экосистеме коалиции единомышленников.

Сразу скажем, что создание оборонительной ниши по определению значит, что вы сосредоточитесь не на всем рынке. Это защитная стратегия, которая обеспечит сосуществование с новым агрессором, а не его изгнание. Как мы убедимся в случае с компанией TomTom, которая по-прежнему адаптирует свои картографические предложения, создание ниши реально осуществить параллельно с модификацией архитектуры, открывающей для вас новые области возможностей. Но поскольку операционная логика двух этих стратегий различается, лучше рассматривать их как два разных пути.

TomTom против Google

Когда компания TomTom в 2004 году выпустила первый в мире автомобильный навигатор с креплением на приборной панели, это стало настоящей революцией не только в автомобильной навигации, но и в социальной динамике – изменении отношений водителей и пассажиров. Вам уже наверняка трудно вспомнить (а молодым читателям – представить) раздражающие споры, когда и где сворачивать, кто неправильно прочитал загнутую страницу в дорожном атласе. Убийственные вопросы вроде «Мы что, пропустили поворот?» и «Почему ты мне раньше не сказал (-а)?» были почти неотъемлемой частью загородных семейных поездок и курьерских доставок.

Спутниковые данные глобального позиционирования (ваша широта и долгота) стали доступны для гражданского использования еще в 1983 году, а в дорогих машинах определить ваше положение по GPS можно было по специальным картам, записанным на компакт-дисках (они определяли местонахождение относительно улиц и шоссе), но именно навигатор TomTom GO по-настоящему освободил массовый рынок от бумажных карт и подарил нам электронного штурмана, который спокойным голосом объявляет поворот за поворотом и которого мы сейчас уже воспринимаем как должное. С 2004 по 2008 год доходы TomTom от продажи навигаторов выросли в сорок раз[66]66
  Charles Arthur, “Navigating Decline: What Happened to TomTom?” The Guardian, July 21, 2015, https://www.theguardian.com/business/2015/jul/21/navigating-decline-what-happened-to-tomtom-satnav.


[Закрыть]. К 2009 году компания продала более 120 млн устройств; автомобильные навигаторы стали одной из наиболее быстро распространившихся по миру технологий[67]67
  “Global Market Size of Portable Navigation Devices from 2005 to 2015,” Statista Research Department, January 2011, https://www.statista.com/statistics/218112/forecast-of-global-pnd-market-size-since-2005/#:~:text=Forecast%3A%20global%20PND%20market%20size%202005%2D2015&text=The%20statistic%20illustrates%20the%20worldwide,be%2035%2C100%2C000%20units%20in%202015.


[Закрыть].

На рынке доминировали две компании: TomTom, которая начинала как разработчик навигационного программного обеспечения для первых поколений карманных компьютеров вроде Palm Pilot и Psion, и Garmin, начинавшая с производства GPS-оборудования для судоходства и авиации. В 2007 году две эти фирмы, занимавшие более 55 % всего рынка навигаторов, яростно конкурировали друг с другом, благодаря чему все время возникали и внедрялись инновации[68]68
  “Global PND Market Share 2007–2009, by Vendor,” Statista Research Department, May 24, 2010, https://www.statista.com/statistics/218080/global-market-share-of-garmin-since-2007/.


[Закрыть].

Все компании в индустрии навигаторов представляли примерно одинаковые ценностные предложения и ценностную архитектуру (рис. 2.4). Набор микросхем в отдельном устройстве получал сигналы от GPS-спутников, осуществлял триангуляцию широты и долготы и использовал эти данные для ориентирования на цифровых картах, где координаты привязывались к информации о дорожной сети – к названиям улиц, адресам, ограничениям скорости и т. д. После появления маршрутных алгоритмов координаты стало возможно персонализировать: произошел волшебный переход от статического вопроса «Где я?» к динамическому «Как мне добраться туда, куда я хочу?».

Рис. 2.4. Ценностная архитектура TomTom на рынке навигаторов

Конкуренция в рамках этой архитектуры означала гонку за улучшением всех элементов: выпуск устройств с более качественными экранами и дружественными интерфейсами, обновляющиеся в реальном времени данные о дорожном движении и алгоритмы, которые предупреждают о возможных пробках, меняют маршрут поездки или ищут ближайшую заправку. Да, работа очень интенсивная, но, по крайней мере, всем было ясно, что делать. Глядя назад, CEO TomTom Харольд Годдейн называл период до появления смартфонов «золотым веком»[69]69
  Paul Smith, “Google Maps Couldn’t Kill TomTom, Now It Is Poised for a Driverless Future,” Australian Financial Review, January 25, 2016, https://www.afr.com/technology/google-maps-couldnt-kill-tomtom-now-it-is-poised-for-a-driverless-future-20160122-gmbtzu.


[Закрыть]. Экосистемные разрушители могут заставить ностальгировать по старым добрым денькам не потому, что наша замечательная монополия приносила нам деньги даже во сне, а потому, что мы выходили на конкурентный ринг, зная, что есть шанс победить соперника в честной рукопашной схватке.