Текст книги "Стратегия процветания. Новый взгляд на конкуренцию, развитие бизнес-экосистемы и лидерство"

Сквозь отраслевую призму мы можем рассмотреть траекторию улучшения внутри какого-либо сектора, а также заметить угрозу со стороны прямых конкурентов, которые стремятся нас заместить и вытеснить из этого сектора. Но эта призма не поможет увидеть силы, которые воздействуют на нашу ценность извне, за традиционными границами. Взгляд сквозь нее наведет на мысль, что мобильные телефоны могут быть вытеснены смартфонами, но телефон ни за что не заменит принтер (неверно: именно это погубило Kodak); что улучшенные тракторы пойдут на пользу производителям семян и удобрений (неверно: современные умные тракторы снижают объем спроса на семена и удобрения благодаря прецизионной посадке – теперь практически каждое посаженное семечко прорастает, что уменьшает количество отходов); что более эффективные и простые методы доставки будут полезны для владельцев ресторанов (неверно: службы вроде Uber Eats[25]25
  В России аналог – «Яндекс. Еда». Прим. ред.


[Закрыть] вторглись в область взаимоотношений с клиентами и сделали многие рестораны, по сути, взаимозаменяемыми).

Именно когда отраслевые границы ставятся под сомнение и сдвигаются, традиционная отраслевая стратегия достигает предела своей полезности и появляется потребность в экосистемной стратегии. Традиционная стратегия может сосредоточить наше внимание не на том аспекте проблемы и привести к ситуации как у Kodak: компания выиграла битву за технологический переход, но проиграла войну за актуальность. Классические инструменты стратегии создавались не для навигации в этих новых водах и, конечно же, никак не помогут в них ориентироваться.

Когда границы конкуренции меняются, нужно менять и подход к регулированию конкуренции. Традиционные мерки – рыночной силы и рыночной концентрации – становятся все менее пригодными с появлением фирм, разрушающих границы. Мы увидим потенциал и для переоценки, и для недооценки подрыва экосистем, обсуждая в главе 2 и главе 3 атаку и оборону.

Что такое экосистема? Что не является экосистемой?

Границы отрасли не могут определять стратегию, когда меняются сами. Какова же альтернатива? Чтобы ориентироваться в подвижной обстановке, нужно обязательно начать с характеристики ценности, которую вы планируете создавать, – ценностного предложения.

Определение: ценностное предложение определяется пользой, которую конечный потребитель должен получить благодаря вашим усилиям.

Формулировка ценностного предложения – это первый и ключевой шаг для понимания любой экосистемы. Ценностное предложение – это формулирование блага, создаваемого коллективными усилиями участников экосистемы; соответственно, оно задает направление дальнейшей деятельности и сотрудничества. Ценностным предложением Kodak, например, был «момент Kodak», который можно описать как «то, что хочется заново пережить и показать другим».

Кроме формулирования приносимой пользы, ценностное предложение еще и определяет конечных потребителей. В контексте работы с многочисленными партнерами и посредниками выбор конечного потребителя – уже само по себе стратегическое решение. Для Kodak на американском рынке конечным потребителем был фотограф, который сначала запечатлевал момент, а затем заново проживал его, перелистывая альбомы или восхищаясь фотографией на каминной полке. Другие действующие лица, например фотолаборатории и магазины розничной торговли, играли важнейшую роль в создании ценности, но не являлись конечными потребителями «момента Kodak».

Убедительное ценностное предложение – первый шаг к успеху. Как раз здесь мы обращаемся к нашей информации о клиентах, идентифицируем природу работы, которую нужно выполнить, и следуем мантре «будь одержим клиентом».

Вспомните свое ценностное предложение. Насколько вы в нем уверены? Насколько четко его доносите? Ваша команда пользуется той же формулировкой, что и вы? А ваши клиенты?

Впрочем, информация о клиентах и правильное ценностное предложение – это только начало. Информация сама по себе не превращается в действие. Важен конечный результат. Главный принцип нашего подхода – связать ценностное предложение с действиями, которые воплощают его в жизнь, как в вашей организации, так и в организациях-партнерах; в соответствии с этим мы и должны думать о структуре ценности. И это заставляет нас сосредоточиться на экосистемах.

Так что же такое экосистема? В последнее десятилетие этот термин прочно обосновался в дискуссиях о стратегии – и академических, и практических. Но частое и чрезмерное использование грозит размытием значения. В большинстве современных бизнес-диалогов вместо слова «экосистема» можно спокойно сказать «мешанина», не изменив при этом смысл фразы. Избыточное употребление термина свидетельствует о том, что менеджеры вполне понимают необходимость включения в свои стратегии других участников. А его расплывчатость – об острой потребности в прояснении.

Я нахожу следующее определение наиболее полезным для осмысления экосистем. Оно лежит в основе концептуального подхода, который мы рассмотрим в этой книге.

Определение: экосистема определяется структурой, посредством которой взаимодействуют партнеры, чтобы реализовать ценностное предложение для конечного потребителя.

В этом определении есть три ключевых аспекта[26]26
  Впервые я сформулировал похожее определение в статье Ron Adner. Ecosystem as Structure: An Actionable Construct for Strategy. Journal of Management 43, no. 1 (2017): 39–58, https://doi.org/10.1177/0149206316678451 (открытый доступ). Я провожу важное различие между идеями экосистемы как структуры по определению, указанному здесь, и экосистемы как аффилиации, где этот термин используется для обсуждения платформ и многогранных рынков. В контексте структуры акцент делается на установлении взаимодействий, с помощью которых те или иные партнеры вносят конкретный и хорошо определенный вклад в достижение ценностного предложения. Ключевая концепция – согласование, главная тема этой книги. В контексте аффилиации основная задача – создать посредника между действующими лицами. Главные вопросы связаны с доступом, открытостью, условиями оплаты и использованием сетевых эффектов для создания новых взаимодействий. С этой точки зрения платформы и отрасли похожи тем, что в обоих случаях предполагается наличие некоей четкой структуры, в границах которой происходят взаимодействия. Вот почему платформы чаще всего строятся только после создания фундамента экосистемы. Структурные и аффилиационные аспекты могут сосуществовать в данной обстановке, но управляются они с помощью разных стратегий. Читателям, которых интересует более подробное обсуждение темы, как конструкт экосистемы связан с другими подходами к взаимозависимости в стратегической литературе (например, бизнес-моделями, цепочками поставок, цепочками ценности, платформами, открытыми инновациями, сетями ценности), статья Ecosystem as Structure может показаться полезной. Тщательно продуманное исследование платформенной стратегии вы сможете найти в книге Geoffrey G. Parker, Marshall W. Van Alstyne, and Sangeet Pal Chuodary, Platform Revolution: How Networked Markets Are Transforming the Economy and How to Make Them Work for You (New York: W. W. Norton & Company, 2016).


[Закрыть].

• Во-первых, его главный якорь – ценностное предложение. Ориентируя экосистему на цель «создать ценность», мы избегаем ловушки: не смотрим на ситуацию с точки зрения только одной фирмы или технологии.

• Во-вторых, существует идентифицируемый набор конкретных партнеров, которые решают взаимодействовать, чтобы создать ценностное предложение. Экосистема – многосторонняя структура; ее невозможно понять, просто разделив на ряд двусторонних отношений «покупатель – поставщик» (если же ее таким способом понять можно, то перед вами сложная цепочка поставок, которая не требует новых инструментов для управления или ведения переговоров).

• В-третьих, экосистема имеет структуру: действующие лица связаны партнерскими соглашениями с определенными ролями, позициями и потоками. Если вы просто просматриваете список заинтересованных сторон, то упускаете важную роль структуры; если же хотите лишь привлекать к вашей платформе все большее число партнеров, то упускаете важнейшую функцию согласования. В сердце экосистемной стратегии лежит поиск способа привести партнеров в структуру, в которой: 1) вы хотите, чтобы они находились; 2) они хотят находиться сами.

К этому определению мы еще не раз вернемся. Особенно полезным оно окажется, когда мы будем рассматривать вопросы лидерства в экосистеме (глава 5 и глава 6).

Цикл экосистемы

Создание ценности – это всегда вопрос сотрудничества и взаимозависимости. Необходимость согласованности – создания стабильного, отработанного паттерна ролей и взаимодействий среди создающих ценность партнеров – отличает стратегию в экосистеме от отраслевой стратегии. До достижения согласованности стратегической целью фирм должно быть формирование структуры партнерства и сотрудничества, которая обеспечит выполнение ценностного предложения; после достижения согласованности акцент сдвигается в сторону переговоров об условиях обмена и преимущества в уже сложившейся структуре.

Это значит, что сложившиеся экосистемы «вызревают» в стабильные, структурированные системы обмена, которые мы обычно называем «индустриями» или «отраслями». Напротив, когда эти структуры разрушаются, критическая потребность в поиске нового паттерна структурированного взаимодействия переводит отрасли обратно в режим экосистемы. Так выглядит цикл экосистемы. Взгляд сквозь призму экосистемы помогает нам понять меняющиеся отрасли[27]27
  Цикл экосистемы показывает эволюцию и инволюцию структур согласования. В этом смысле он отличается от моделей цикла жизни технологического выбора (например, William J. Abernathy and James M. Utterback. Patterns of Industrial Innovation, Technology Review 80, no. 7 [1978]: 40–47; Philip Anderson and Michael L. Tushman. Technological Discontinuities and Dominant Designs: A Cyclical Model of Technological Change, Administrative Science Quarterly 35, no. 4 [1990]: 604–633) и технологического прогресса (например, Richard Foster. Innovation: The Attacker’s Advantage [New York: Summit Books, 1986]). Цикл экосистемы связан с появлением структурированных паттернов взаимодействия (например, Brian Uzzi. Social Structure and Competition in Interfirm Networks: The Paradox of Embeddedness. Administrative Science Quarterly 42, no. 1 [1997]: 35–67; Thomas P. Hughes. Networks of Power: Electrification in Western Society, 1880–1930 [Baltimore, MD: Johns Hopkins University Press, 1993]) и их потенциальным разрушением.


[Закрыть].

Так, например, в 1905 году для создания автопромышленной экосистемы понадобилось сначала создать набор взаимоприемлемых ролей, позиций и потоков между производителями «железного коня», поставщиками топлива и ремонтных услуг, риск-менеджерами и т. д. Лишь после того, как эта согласованная структура сформировалась, границы стали осязаемы и позволили говорить об отраслях: индустрия машиностроения, техобслуживания, автострахования, регулирующие органы и т. д. Сегодня, с появлением беспилотных автомобилей и услуг перевозок по требованию вроде Uber и Lyft, к устоявшейся структуре начинают возникать вопросы, и ее участникам приходится заново пересматривать нынешние отраслевые границы в попытках определиться со значением и структурой «экосистемы перевозок».

Идея экосистемы не нова. Согласование взаимозависимой деятельности стало определяющей задачей еще на заре цивилизации: нашим древним предкам приходилось создавать дорожные сети, акведуки, государственные структуры и многое другое. В последнее десятилетие, впрочем, значительно изменились некоторые важные факторы: частота, с которой фирмы пытаются выстраивать новые экосистемы, и количество экосистем, в которых они пытаются (или вынуждены) участвовать одновременно. Эту интенсификацию подстегнула цифровая революция, и в ближайшее время она точно никуда не денется.

Где именно на ваши стратегические цели влияет потребность в изменении согласованных структур (или, может быть, в реагировании на них)? Держите в уме этот вопрос, пока мы излагаем наш подход к поиску экосистемной динамики и управлению ею.

Понимание экосистем сквозь призму ценностной архитектуры

Подрыв экосистемы начинается, когда перемены выходят за пределы отрасли или технологии и отражаются на всей системе. Чтобы понять, что такое подрыв экосистемы, нужен способ отличить перемены на технологическом и отраслевом уровне от перемен на уровне ценностного предложения. Для этого я предлагаю вам новую концепцию – концепцию ценностной архитектуры.

Определение: ценностная архитектура определяется элементами, которые нужно объединить, чтобы создать ценностное предложение.

Ценностная архитектура – схема, с чьей помощью мы отображаем и организуем принципы, лежащие в основе пользы, которую мы приносим конечному потребителю: ценностные элементы. Эти элементы – абстрактные идеи (обозначения категорий), которые мы применяем в качестве строительных материалов, формируя суждение о том, как создается ценностное предложение.

С помощью ценностной архитектуры организация может структурировать ответ на важнейший вопрос: из каких составных частей состоит наше ценностное предложение? Как мы убедимся позже, привязка мышления к ценностным элементам позволит выглянуть за пределы фирмы, технологии и даже отрасли и применить совершенно новые методы анализа.

Чтобы разработать ценностную архитектуру, мы начинаем с исходной информации о клиентах, на ее основе формулируем цельную идею ценностного предложения, а затем разбираем ее на составные ценностные элементы.

Например, если рассматривать ценностное предложение Kodak – «заново пережить момент и поделиться им с помощью фотографии», – то его можно разделить на четыре элемента: зафиксировать момент, создать изображение, просмотреть изображение, чтобы снова пережить воспоминание, и поделиться снимком с другими (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Архитектура ценностного предложения Kodak: «заново пережить момент и поделиться им с помощью фотографии»

Ценностная архитектура не статична – она является стратегическим выбором, который может меняться. В главе 2, например, мы увидим, как онлайн-магазин мебели Wayfair адаптировал свою ценностную архитектуру после вторжения Amazon на его территорию. Это стало ключом к изменению предложения: от «продаем вам мебель онлайн» (где ключевыми элементами служили выбор, трансакция и доставка) до «создаем дом, который вы полюбите» (сюда добавляются новые элементы: открытие и обдумывание). Элементы ценностной архитектуры Wayfair образуются с помощью партнеров, деятельности и технологий (серверные фермы, алгоритмы поиска, системы управления товарными запасами и т. д.). Но ценностное предложение определяется не технологиями, а ценностными элементами.

Лишь четко обозначив ценностную архитектуру, нужно переходить к более подробному уровню конкретных действий: к задачам, компонентам, технологиям и партнерам по экосистеме, которые переводят нас с концептуальной ступени к взаимодействию с реальным миром. Именно на этом уровне мы рассматриваем цепочки ценности, цепочки поставок, ресурсы и возможности. Ценностные чертежи экосистемы тоже работают на этом уровне (рис. 1.3)[28]28
  Ценностная архитектура как совокупность ценностных элементов, связывающая ценностное предложение с деятельностью, впервые – и как концепция, и как определение – представлена именно в этой книге. В одной из предыдущих книг (The Wide Lens: What Successful Innovators See That Others Miss. New York: Penguin / Portfolio, 2013) я представил концепцию и методологию ценностного чертежа – карты экосистемы, где изображается структура взаимозависимости действующих лиц, а также положение «точек затруднения» с внедрением и совместными инновациями, из-за которых возникают стратегические слепые пятна. На рис. 1.3 ценностной чертеж входит в набор инструментов, используемых на «уровне деятельности». Прим. авт.


[Закрыть].

Рис. 1.3. Взаимоотношения между ключевыми компонентами: информацией о клиентах, ценностным предложением, ценностной архитектурой и деятельностью. Ценностная архитектура выделена как новый уровень для анализа

Концепция ценностной архитектуры представляет собой новую единицу и уровень для анализа, которые обычно не применяются в мире бизнес-стратегии[29]29
  Конструкт ценностной архитектуры, предлагаемый здесь, отличается от прежних обращений к идее «архитектуры» в литературе о бизнес-стратегии. Противопоставив его существующим течениям, мы сможем прояснить идею.
  Ценностная архитектура основана на абстрактном, репрезентативном выборе ценностных элементов, а не на их осязаемом проявлении посредством технологий, деятельности, функциональных атрибутов или физических компонентов. Таким образом, она отличается от архитектуры продукта, описанной в эпохальной статье Rebecca M. Henderson and Kim B. Clark. Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Product Technologies and the Failure of Established Firms. Administrative Science Quarterly (1990): 9–30; там речь идет о связи между физическими компонентами продукта и подчеркиваются изменения во взаимодействии этих компонентов: «Архитектурные инновации часто вызываются изменениями в компонентах – например, в размере или в каком-либо другом вспомогательном параметре конструкции, – которые создают новые взаимодействия и новые связи с другими компонентами существующего продукта. Важнее всего здесь то, что ключевые конструктивные концепции каждого компонента, а также связанные с ними научные и инженерные знания остаются прежними». Даже при обсуждении организационных последствий перемен – например, роли информационных фильтров и коммуникационных каналов – в литературе все равно возвращаются к физической роли технологии. Та же разница между репрезентативным выбором и физическим интерфейсом отличает подход этой книги от подхода, используемого в литературе о модульном дизайне; см., например, Carliss Y. Baldwin and Kim B. Clark. Design Rules: The Power of Modularity, vol. 1 (Cambridge, MA: MIT Press, 2000) и Karl Ulrich. The Role of Product Architecture in the Manufacturing Firm. Research Policy 24, no. 3 (1995): 419–440.
  Идея ценностной архитектуры отличается и от идеи «отраслевой архитектуры» (например, Michael G. Jacobides, Thorbjørn Knudsen, and Mie Augier. Benefiting from Innovation: Value Creation, Value Appropriation and the Role of Industry Architectures. Research Policy 35, no. 8 [2006]: 1200–1221), главный вопрос которой состоит в том, как разделение труда влияет на разделение прибылей в индустриальной цепочке ценности.
  С другой стороны, репрезентация систем деятельности в первую очередь связана с деятельностью на стороне поставщика: ею занимается фирма, чтобы производить товары или услуги; см., например, Nicolaj Siggelkow. Evolution toward Fit. Administrative Science Quarterly 47, no. 1 (2002): 125–159. Напротив, ценностные элементы, из которых состоит ценностная архитектура, работают на более высоком уровне и включают в себя не только производственную деятельность. Более того, ценностные элементы могут в явном виде включать в себя деятельность нескольких фирм-партнеров, которые участвуют в создании того или иного ценностного предложения, – они не привязаны к деятельности или идентичности какой-либо одной фирмы.
  Наконец, ценностные элементы, расположенные в архитектуре, отличаются от атрибутов на карте потребительских предпочтений конкретных товаров или услуг. Более того, у них есть явные взаимоотношения, от которых зависит сама конструкция ценности: ценностная архитектура – это не просто бессвязный список свойств товара или услуги. Противопоставьте это концепции ценностных кривых, представленной в книге W. Chan Kim and Renée Mauborgne., Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant (Boston: Harvard Business School Press, 2005). С этой точки зрения ценностную архитектуру можно представить как мост между атрибутами ценностной кривой, связанными с потребителями, и деятельностью поставщика в цепочке ценности.


[Закрыть].

• Ценностная архитектура не определяется с точки зрения технологии, физических компонентов, деятельности или инженерных отношений, связывающих их между собой.

• Ценностная архитектура – не бизнес-модель. Бизнес-модель – это то, как вы работаете, чтобы клиент вам заплатил, а ценностная архитектура – то, как вы конструируете ценность, благодаря которой клиенты готовы вам заплатить[30]30
  Ценность – это идея, всегда присутствующая в стратегических дискуссиях. В академической литературе обсуждаются баланс между созданием и извлечением ценности, природа и динамика цепочек ценности; есть даже подотрасль под названием «стратегия, основанная на ценности»: главные ее принципы – идеи добавленной ценности и готовности заплатить (WTP). WTP – отличный условный параметр, который помогает авторам книг и статей о стратегии, основанной на ценности, сосредоточиться на влиянии деятельности на потребительскую ценность. Такой подход оказался критически важным: он помог понять, что комплементоры играют в успехе фирм не менее существенную роль, чем поставщики и покупатели, и дал новую точку зрения, с которой можно рассматривать границы извлечения ценности. Корни стратегии, основанной на ценности, вы найдете в книге Adam M. Brandenburger and Barry J. Nalebuff. Co-opetition (New York: Currency/Doubleday, 1996) и в статье Adam M. Brandenburger and Harborne W. Stuart Jr. Value-Based Business Strategy. Journal of Economics & Management Strategy 5, no. 1 (1996): 5–24.
  Но хотя идея ценности присутствует всегда, она при этом остается крайне расплывчатой. WTP – это мощная абстракция, которая уточняет положение отдельных точек на теоретической кривой спроса и их возможное передвижение. Однако с данной точки зрения это эквивалент «виджета», только со стороны спроса. Это абстрактный параметр, оторванный от реальных составляющих ценности, и при его рассмотрении остаются невидимыми важнейшие динамики – например, изменения на более высоком уровне, которые могут перевернуть с ног на голову саму природу создания ценности.
  Конструкт ценностной архитектуры позволяет нам установить связь со своеобразными теориями создания ценности, лежащими в основе стратегии фирм. Соответственно, мы сможем исследовать подход конкретной фирмы к драйверам WTP. Рассматривая структуру элементов, мы получаем платформу, с помощью которой можем отойти от стандартных ролей вроде комплементоров и соперников, ведущих переговоры о распределении прибыли, и обратить внимание на конкретные отношения и напряжение, появляющееся во время переговоров о целях и структуре создания ценности. Данные подходы являются взаимодополняющими и взаимовыгодными и могут обеспечить плодотворное взаимодействие.


[Закрыть].

• Ценностные элементы архитектуры – это не звенья цепочки ценности, не система деятельности и не поток создания ценности. Они не отслеживают путей, по которым следуют потоки деятельности и материалов.

• Ценностные элементы архитектуры не определяются атрибутами и предпочтениями потребителей, оценивающих товары или услуги. Таким образом, хотя отдельные элементы и собираются вместе, составляя ценностное предложение, они не обязательно соответствуют мировоззрению конечных потребителей.

Сосредоточение на ценностной архитектуре освобождает нас от необходимости привязывать анализ к технологическим формам и артефактам (сторона предложения) и позволяет строить концепции на основе элементов создания ценности (сторона спроса). Оно помогает нам отличать перемены, происходящие в традиционных структурах с конкретными элементами (как именно осуществляется деятельность), от перемен, которые воздействуют на сами ценностные элементы (как деятельность влияет на ценностное предложение).

Есть ли у вас и вашей организации систематизированные навыки изложения, с помощью которых вы обсуждаете ценностное предложение? Какой-либо сложившийся подход, связанный с ценностной архитектурой? У большинства организаций их нет. Вместо этого, рассуждая о создании ценности, они – как пишут в стратегической литературе – формулируют ценностное предложение, а затем обдумывают его с точки зрения своей деятельности, выбора технологии и организационной структуры. Но, поступая так, они ограничивают способность справиться с переменами: их деятельность, технологии и организационные структуры определяют их слепые пятна.

Давайте снова вернемся к случаю с Kodak, чтобы посмотреть, как применение подхода с ценностной архитектурой даст нам системный подход к пониманию процесса подрыва экосистемы.

Ценностная архитектура Kodak: более четкая картинка

Чтобы оценить динамику подрыва экосистемы с точки зрения ценностной архитектуры, мы начнем с ценностных элементов, а затем подумаем, как изменения в деятельности, связанной с одним из ценностных элементов, повлияют на другие элементы. В нашей версии ценностной архитектуры Kodak мы видим старый мир физической фотографии (можно назвать его поколение 1), в котором фиксация момента осуществлялась с помощью оптической фотокамеры и пленки, создание – в фотолаборатории с помощью химических веществ для проявки, просмотр – с помощью печати на высококачественной фотобумаге, а поделиться моментом можно было, напечатав дубликаты снимков для друзей и родных (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Ценностная архитектура первого поколения для Kodak

Первичный переход к цифровой фотографии (поколение 2) изменил элементы зафиксировать и создать. Для фиксации теперь использовались не аналоговые фотоаппараты с пленкой (на которой отпечатывался кадр и которая его хранила), а цифровые – с матрицей (которая запечатлевала изображение) и картами памяти (на которых изображение хранилось). Качество фотографии определялось разрешением матрицы, а количество сохраненных снимков – емкостью накопителя. Эти сдвиги представляли собой радикальный, уничтожающий компетенции технологический переход. В создании изображений фотолаборатории и химическая проявка уступили место цифровым принтерам и картриджам с чернилами. Этот сдвиг тоже был радикальным (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Переход от ценностной архитектуры первого поколения к архитектуре второго поколения

Но не все элементы подвергаются такому радикальному изменению. Технология производства изменилась, однако просмотр по-прежнему осуществлялся с помощью печати на высококачественной фотобумаге; снимки можно было поставить на каминную полку, носить в кошельке или собирать в семейные альбомы.

Переход к цифровым изображениям сделал возможным значительное изменение в пункте поделиться: теперь друзья и родные могли получать фотографии через интернет, а не обращаться за дубликатами непосредственно к фотографу. Стоит, впрочем, отметить, что, с точки зрения фирмы, занимающейся фотопечатью, этот сдвиг оказался положительным: электронная почта позволила делиться файлами изображений с большим количеством людей, что повышало вероятность распечатки снимка и, соответственно, увеличивало доход от продажи бумаги и чернил. Собственно говоря, компания Kodak приобрела Ofoto.com именно для того, чтобы потребителям легче было обмениваться по Сети фотографиями, которые они собираются распечатать. С этой точки зрения появление социальных сетей, где на фотографии делался большой акцент, – MySpace (2003), Flickr (2004) – тоже можно было рассматривать как пользу для обмена файлами и печати. Однако, как мы увидим чуть позже, эта положительная взаимосвязь значительно изменилась после появления высококачественных дисплеев в четвертом поколении.

Классический подрыв отрасли происходил внутри этих секторов, но не между ними. С технологическими переходами внутри сектора справиться трудно, но, по крайней мере, задача довольно хорошо понятна. И, как мы уже убедились, с этой задачей Kodak справился великолепно.

Цифровая фотография продолжала прогрессировать (поколение 3), и фиксация пережила еще один переход: благодаря улучшению технологии, удешевлению матриц и накопителей камеры стали встраивать прямо в мобильные телефоны. Это классическая замена (рис. 1.6). Для производителей фотоаппаратов она, конечно, стала ужасной новостью, а вот для производителей телефонов – просто замечательной. Да и для всех остальных участников экосистемы тоже: появилось больше камер, они стали доступнее, объем памяти и разрешение увеличились, следовательно, теперь люди будут делать больше отличных фотографий, а потом печатать их. «Заново пережить момент и поделиться им с помощью фотографии» по-прежнему оставалось привлекательным ценностным предложением. В этом отношении решение Kodak сосредоточиться на расходных материалах для печати, а не на цифровых фотоаппаратах в качестве главного источника доходов от цифрового бизнеса оказалось провидческим. Да, в Kodak угадали все просто идеально: продолжали продавать цифровые камеры, но производили их уже не на своих мощностях, а отдали все на откуп подрядчику. Компания покинула капиталоемкую область бизнеса как раз незадолго до того, как телефоны с камерами нанесли серьезный удар по продажам цифровых фотоаппаратов.

Рис. 1.6. Переход к ценностной архитектуре третьего поколения у Kodak

Дальнейшее улучшение компонентов привело к появлению смартфона (поколение 4). В 2007 году Apple вывела на рынок первый iPhone с большим сенсорным экраном, который изменил сам принцип взаимодействия пользователей с телефонными приложениями, породив тактильный интерфейс Angry Birds и сделав «свайп вправо» культурным мемом. Поначалу это опять-таки явилось отличной новостью для фотопечати: потребители начали массово покупать смартфоны с более качественными камерами и комплектующими, а фотографии, сделанные ими, становились все лучше.

Но, по мере того как экраны увеличивались и возрастало их разрешение (в Apple, помимо прочего, хвастались, что на дисплеях с технологией Retina невооруженным глазом невозможно заметить пиксели), произошло нечто очень важное. Выбирая фото для отправки другу или печати, вы уже не пытались разглядеть, что же скрывается в кучке пикселей. Дисплей смартфона взял на себя новую роль: он заменил просмотр снимков на бумаге. Компоненты, которые улучшали качество фиксации, начали влиять еще и на просмотр.

Этот прыжок из одного сектора в другой – от одного ценностного элемента к другому – и стал подрывом экосистемы. Переворот в просмотре эхом отозвался во всей системе. Во-первых, поскольку для просмотра уже не требовалась бумага, это повлияло на создание. Разрушение границ между элементами привело к тому, что ценность принтеров, бумаги, чернил вскоре испарилась – вместе с той замечательной прибылью, которую компания Kodak получала от элемента создать. Во-вторых, после того как изменился просмотр, люди по-новому начали и делиться фотографиями. Присланные снимки не просто перестали печатать – с появлением социальных сетей расширилась сама идея. Потребители теперь не только делились визуальными воспоминаниями с близким кругом родственников и друзей, но и выкладывали запечатленные моменты в Сеть, ожидая лайков и от друзей, и от незнакомцев.

Два первых технологических перехода в создании цифровых изображений не изменяли состава ценностных элементов: перемены происходили только вертикально, как на рис. 1.6. И потому все переходы вполне соответствовали классическому шаблону подрывных инноваций и замещения технологий. Используя инструменты классической стратегии, Kodak великолепно справился с этими переходами. Все дело в последнем переходе, так как он разрушил четкие границы элементов, вызвав подрыв экосистемы. Основное действие на рис. 1.7 происходит по горизонтали. Подрыв экосистемы осуществляется, когда изменение одного ценностного элемента меняет правила игры в другом элементе.

Рис. 1.7. Все четыре технологических перехода, связанных с цифровыми изображениями, в ценностной структуре Kodak. Особенно подчеркнуто воздействие горизонтального межэлементного взаимодействия в четвертом поколении

Идея безбумажного мира долго обсуждалась в теории, но до определенного момента не могла материализоваться. Цифровые изображения и программы для редактирования и поиска широко доступны уже не одно десятилетие, но использовались раньше только для того, чтобы выбирать изображения для печати и улучшать их. Лишь с появлением повсеместно распространенных, высококачественных и соединенных с интернетом дисплеев физическая печать фотографий получила серьезный удар. Мы видим, как программы пожирают мир, но сначала аппаратное обеспечение «накрывает для них стол».

Ценностная архитектура формирует точку зрения

Определение конкретной ценностной архитектуры очень важно в контексте подрыва экосистем.

Почему Kodak и аналитики компании не заметили динамики подрыва экосистем? Потому что определяли свой мир с точки зрения меняющихся продуктов и технологий – со стороны поставщика. Посмотрите снова на рис. 1.1. Схема здесь показывает лишь скачки, необходимые для успеха в мире классических подрывных инноваций, которые не нарушают устоявшихся границ элементов. Но, рассматривая все сквозь призму технологии, они остались слепы к динамике, пересекающей эти границы: они были совершенно правы в своей уверенности, что фотокамера никогда не станет принтером. С этой точки зрения просто невозможно представить, как компонент камеры может стать угрозой для фотопечати.

Четко сформулированная ценностная архитектура поможет отличить переходы, происходящие в пределах традиционных отраслевых границ (классический подрыв – изменение методов деятельности), от переходов, воздействующих сразу на несколько ценностных элементов (подрыв экосистемы – изменение вклада, который вносит деятельность в ценностные элементы, составляющие основу ценностного предложения).

Определение ценностной архитектуры – очень важный выбор. Одно и то же ценностное предложение может характеризоваться совершенно различной ценностной архитектурой и элементами. Эти различные архитектуры – отражение различных философских подходов к тому или иному ценностному предложению. Соответственно, нельзя сказать, что они верны или неверны, пользуясь какой-либо абсолютной метрикой. Их можно оценивать только по параметрам «полезная/бесполезная», «позволяющая/ограничивающая», «общая для многих / своеобразная». Конкретный выбор ценностной архитектуры, впрочем, все равно имеет решающее значение, потому что в огромной степени определяет то, как фирма будет интерпретировать изменения в окружающих условиях, пользоваться возможностями, согласовывать действия партнеров и претворять в жизнь свое ценностное предложение. В самом деле, ценностная архитектура – это метод, с помощью которого мы можем придать осмысленную форму расплывчатым в целом идеям дифференциации и факторам, влияющим на готовность потребителей заплатить.

Ценностная архитектура заставляет нас сосредоточиться на конструктивном составе ценности и благодаря этому вовремя заметить перемены, которые сотрясают не только отдельную отрасль, но и всю экосистему. На всем протяжении книги мы именно с этого ракурса рассматриваем динамики, влияющие на понимание стратегии, организации и лидерства. Давайте начнем с вопроса о том, как полезные партнеры могут превратиться в конкурентов.

Инверсия ценности: как друг превращается во врага и способствует подрыву экосистемы

История Kodak одновременно поразительна и поучительна. Поразительна, потому что компанию уничтожили не традиционный соперник (Fuji не обошла Kodak в технологиях пленочных фотоаппаратов), не новая технология, которую она не смогла освоить (Kodak стала одним из безусловных лидеров цифровой фотопечати), и не отсутствие понимания клиентской базы (основное ценностное предложение – «момент Kodak», «заново пережить момент и поделиться им с помощью фотографии» – по-прежнему осталось актуальным для рынка). Поучительна, потому что показывает: если рассматривать ситуацию только с внутриотраслевой, технологической точки зрения, можно проморгать важнейшие сдвиги. Слепые пятна чреваты последствиями.

Классический подрыв возникает, когда новая технология или метод деятельности непосредственно вытесняют старые. Цифровые камеры стали выполнять работу пленочных фотоаппаратов, принтеры – работу химических фотолабораторий. Изменения происходят в рамках одного сектора и там же сохраняются: камеры остаются камерами, а печать – печатью.

Подрыв экосистемы – совершенно другое дело. Здесь изменения в одном секторе влияют на другой сектор: камера начинает выполнять функции бумаги, и потребность в печати просто отпадает. Этот вид подрыва характеризуется не заменой-вытеснением, а переопределением ценности. Как можно выработать в себе способность предвидеть такие перемены?

Чтобы понять динамику подрыва экосистемы, мы должны основывать мышление на идее ценностных элементов. Это позволит строить реальные предположения о том, как изменения внутри одного элемента могут повлиять на другие элементы ценностной архитектуры. Неважно, играет ли ваша организация какую-либо заметную роль в функционировании исходного элемента: если этот элемент входит в вашу ценностную архитектуру, вы должны активно обдумывать его потенциальное воздействие на вашу деятельность.

Увидев изменения в одном из элементов, следует задаться более серьезным вопросом: как они влияют на все элементы? Как это изменит ваши планы?

Если вы считаете, что это сложнее, чем обычный анализ рынка, то вы абсолютно правы. Но достаточно вспомнить о крахе Kodak, вызванном «неизвестными известными» факторами, чтобы понять, насколько трагичными могут быть последствия, если не провести подобный анализ. Энди Гроув, легендарный CEO Intel, прославился фразой «Выживают только параноики». Изучение ценностной архитектуры делает эту паранойю продуктивной.

Ключевая разница между классическим подрывом и подрывом экосистемы в том, что источник угрозы начинает свое существование не как противник, а как безобидный создатель ценности (возможно, даже совместно с вами). Чтобы понять это, вернемся к взаимодействиям, которые приводят к созданию или уничтожению ценности.

В основах экономики выделяют три основных типа действующих лиц по отношению к фокальной организации (то есть к вам): соперники, заменители и комплементоры[31]31
  От англ. complement – «дополнять». Не то же, что комплементер. Прим. ред.


[Закрыть].

• Классические соперники пытаются выиграть ту же гонку тем же, по сути, способом. Если вы – Sony PlayStation, то ваш непосредственный конкурент на рынке игровых приставок – Microsoft Xbox. Когда эффективность соперников растет, ваша добавленная ценность уменьшается, а положение значительно ухудшается (рис. 1.8, слева).

• Классические заменители тоже пытаются выиграть ту же гонку, но по-другому. Если вы – Sony PlayStation, то среди потенциальных заменителей можно назвать смартфоны и сервисы облачного гейминга вроде Google Stadia, которые позволяют играть в видеоигры, не имея специализированного «железа». Когда эффективность заменителей растет, ваше положение значительно ухудшается (рис. 1.8, слева).

• Классические комплементоры, напротив, повышают вашу ценность. Они предлагают собственные товары и услуги, которые увеличивают ценность вашего фокального продукта. Если вы – Sony PlayStation, то ваши комплементоры – игры, разработанные для этой приставки, и онлайн-сообщества геймеров. Когда качество комплементоров улучшается, они повышают ценность вашего предложения, а ваше положение значительно улучшается. Собственно, это и есть формальное экономическое определение комплементарности (рис. 1.8, справа).

Рис. 1.8. Стандартная характеристика отношений между собственными результатами фокальной фирмы и эффективностью соперников, заменителей (слева) и комплементоров (справа)

Комплементоры способны подорвать деятельность основной фирмы тремя способами. Во-первых, их поведение может вызвать коммодитизацию[32]32
  Процесс превращения продукта из элитного в общедоступный. Прим. ред.


[Закрыть] основного рынка (например, «стандарт» Wintel[33]33
  Персональный компьютер на базе процессора Intel с операционной системой Windows. Прим. ред.


[Закрыть], созданный Microsoft и Intel, коммодитизировал поставщиков аппаратного обеспечения вроде IBM). Во-вторых, они могут войти на основной рынок в качестве прямых конкурентов посредством вертикальной или горизонтальной интеграции (например, выход Netflix на рынок производства видеоконтента). Впрочем, больше всего нас интересует третий способ – инверсия ценности. Первые два способа приводят к снижению прибыли и доли рынка, а вот третий подрывает значимость, что является куда более страшной угрозой (потерять рынок – куда хуже, чем потерять прибыль)[34]34
  Если определять комплементоров как партнеров, которые, создавая ценность, одновременно увеличивают ценность фокальной фирмы, то в анализ следует включать и поставщиков. Это важное отступление от традиционного подхода, и оно жизненно важно для определения межотраслевых угроз. Три способа, которыми комплементоры могут подорвать деятельность фокальной фирмы, подробно описаны в статье Ron Adner and Marvin Lieberman. Disruption through Complements. Strategy Science 6, no. 1 (2021): 91–109, https://pubsonline.informs.org/doi/10.1287/stsc.2021.0125 (открытый доступ). В статье эта логика применяется для рассмотрения возможных сценариев в транспортной экосистеме.


[Закрыть].