Текст книги "Стратегия процветания. Новый взгляд на конкуренцию, развитие бизнес-экосистемы и лидерство"

В 2007 году появилось первое предзнаменование грядущего переворота: производитель телефонов компания Nokia приобрела за 1,8 млрд долларов фирму Navteq, одну из двух крупнейших поставщиков картографических данных для навигаторов. Уже тогда было ясно: теоретически телефоны, конечно, могут конкурировать с навигаторами, но маленькие экраны и неудобные клавиатуры делали их в лучшем случае дешевым компромиссным аналогом. Nokia так и не получила долю на рынке навигации, но эта сделка заставила TomTom выкупить вторую картографическую фирму, Tele Atlas, за 3,7 млрд долларов после ожесточенной аукционной борьбы с Garmin[70]70
  “TomTom CEO Has No Regrets about Tele Atlas Buy.” Reuters, February 24, 2009, https://www.reuters.com/article/idUSWEA868520090224.


[Закрыть]. Руководители TomTom считали приобретение Tele Atlas одновременно новой возможностью и оборонительным маневром в быстро меняющихся условиях. Теперь, говорил Годдейн, TomTom могла «стать поставщиком для всех компаний, которые хотели рассчитывать на улучшенные карты в своих навигаторах, беспроводных телефонах, внутриавтомобильных системах, интернет-сервисах и собственных службах маршрутизации»[71]71
  “TomTom to Buy Tele Atlas Digital Mapper,” UPI, July 23, 2007, https://www.upi.com/TomTom-to-buy-Tele-Atlas-digital-mapper/98291185220104/print.


[Закрыть]. В Newsweek отмечали: «Сейчас, когда ключевые поставщики оказались в руках конкурентов, судьба Garmin выглядит довольно туманной – примерно как если бы Burger King вдруг пришлось покупать котлеты для гамбургеров у McDonald’s»[72]72
  Daniel McGinn, “Can Garmin Maintain GPS Lead?” Newsweek, November 9, 2007, https://www.newsweek.com/can-garmin-maintain-gps-lead-96469.


[Закрыть].

Друг становится врагом

А затем мир TomTom пошел трещинами. В июне 2008 года Apple запустил iPhone 3G. Первые поколения айфонов использовали для триангуляции вышки мобильной связи, а вот у модели 3G уже был полноценный GPS-чипсет. Телефон с установленным навигационным приложением и большим экраном высокого разрешения начал вытеснять навигаторы. Это стало ужасной новостью для производителей устройств, но у TomTom все-таки оставались причины для радости: разработчикам навигационных приложений по-прежнему требовались картографические данные. Дивизион Tele Atlas протянул руку помощи B2B, когда доходы от B2C начали резко падать. Собственно говоря, главным клиентом Tele Atlas стала корпорация Google, получавшая здесь данные для Google Maps.

А потом… в октябре 2009 года корпорация объявила, что отказывается от услуг Tele Atlas. Она разработала собственную версию услуги. Более того, новая операционная система, Android 2.0, включала отличное новшество – Google Maps Navigation. Смартфон превращался в полнофункциональный навигатор – с трехмерными видами, голосовым помощником-штурманом и автоматическим перестроением маршрутов. Но, в отличие от большинства навигационных систем, приложение Google Maps Navigation было «создано с нуля, чтобы наиболее эффективно использовать подключение вашего телефона к интернету»[73]73
  Keith Ito, “Announcing Google Maps Navigation for Android 2.0,” Google Official Blog, October 28, 2009, https://googleblog.blogspot.com/2009/10/announcing-google-maps-navigation-for.html.


[Закрыть]. А еще все это было бесплатно. Для конечных пользователей – благодаря приложению, для разработчиков – благодаря открытому API (программному интерфейсу приложения, который позволяет разным приложениям «общаться» друг с другом), с помощью которого Google Maps оказалось можно встроить в любое другое приложение или веб-страницу.

Теперь, вместо того чтобы платить несколько сотен долларов за специализированный навигатор, каждый пользователь смартфона получал навигатор в свое распоряжение бесплатно. Технические обозреватели оказались впечатлены, а вот аналитики беспокоились. С классической французской сдержанностью аналитик Société Générale отмечал: «Google установил ценовой порог навигационных услуг на отметке 0,00 доллара, что ставит под сомнение всю бизнес-модель TomTom»[74]74
  Unnamed Société Générale analyst, quoted in Sarah Turner, “TomTom Stock Loses Its Way,” MarketWatch, November 23, 2009, https://www.marketwatch.com/story/tomtom-stock-loses-its-way-2009-11-22.


[Закрыть]. За этим следовал невысказанный вопрос: выживет ли компания? Одна из основателей TomTom, Коринна Вигре, сравнила действия Google с цунами[75]75
  Arthur, “Navigating Decline: What Happened to TomTom?”


[Закрыть].

Выход Google на рынок GPS совершенно отличался от других, прошлых конкурентов, потому что корпорация не была прямым соперником а-ля Garmin. Для TomTom Google был партнером и клиентом, который получал выгоду от использования картографических данных, а не конкурентом, который хотел получить прибыль от устройств или карт.

Google – это практически учебный пример подрыва экосистем. У Google другая ценностная архитектура и возможность атаковать с фланга, потому что источник ценности и прибылей компании не основан на торговле картографическими данными или устройствами. Отличительная черта ее ценностной архитектуры – пользовательская информация (рис. 2.5). Настоящую ценность навигация представляла для Google по трем причинам. Она приносила прибыль: а) прямо, с помощью продажи рекламы в Google Maps; б) косвенно, с помощью сбора и анализа координатных и навигационных данных, созданных пользователями, что позволяло компании улучшать свой главный источник прибыли – таргетированную рекламу; в) благодаря продаже доступа к улучшенным API, которые использовались другими разработчиками в своих приложениях, – это приносило и доходы, и новые пользовательские данные. Когда сбор данных с помощью телефонов стал выгоден, создание собственной картографической платформы, открытой затем Google для других разработчиков, чтобы наблюдать за передвижением еще большего количества пользователей, стало вполне естественным стратегическим ходом.

Рис. 2.5. В ценностную архитектуру Google добавляется элемент «пользовательская информация»

Для Google, конечно, все было отлично. А вот для TomTom это стало катастрофой. И в самом деле, появление бесплатных Google Maps и широкое распространение смартфонов уничтожило и B2B, и B2C-части бизнеса, после чего и TomTom, и собратья компании должны были просто исчезнуть. Тем не менее TomTom не только существует до сих пор, но и остается компанией с миллиардной капитализацией. Как это удалось?

Создание оборонительной ниши

Что можно сделать, столкнувшись с таким натиском? Реальность говорит, что вам придется осваивать территорию поменьше. Но вы можете отступить заранее, а можете позволить этой реальности «просто» наступить. В этом и заключается разница между созданием хорошо укрепленной, устойчивой ниши, из которой потом уже можно начать снова расширяться, и отступлением в угол, из которого вы уже не выйдете никогда и со временем просто исчезнете.

Ценностная архитектура TomTom давала компании не такой набор возможностей, как Wayfair. Улучшения, внесенные Wayfair, позволили сохранить конкурентоспособность на большом рынке, а вот возможности TomTom были эффективны в некоторых сегментах, но не востребованы в других. Повсеместное распространение смартфонов внезапно уничтожило позиции TomTom на рынке потребительских устройств, но основные картографические инновации компании остались ценными, например для производителей автомобилей, которые работают над усовершенствованной системой помощи водителю (ADAS).

И в самом деле, с 2015 года TomTom делает большую ставку на будущее автономных автомобилей[76]76
  Toby Sterling, “TomTom CEO Says Its Maps Destined for Use in Self-Driving Cars,” Reuters, May 4, 2015, https://www.reuters.com/article/us-tomtom-autos/tomtom-ceo-says-its-maps-destined-for-use-in-self-driving-cars-idUSKBN0NP0DZ20150504.


[Закрыть]: компания вложила большие средства в HD-картографию – технологию, необходимую беспилотным автомобилям, чтобы «видеть» все столбы, отбойники и дорожную разметку. «Когда-то мы создавали карты для людей, а теперь создаем карты для роботов», – сказал один из членов совета директоров[77]77
  Management board member Alain De Taeye, quoted in Natalia Drozdiak, “TomTom Maps Out Revamp with Bet on Self-Driving Cars,” Transport Topics, September 4, 2019, https://www.ttnews.com/articles/tomtom-maps-out-revamp-bet-self-driving-cars.


[Закрыть]. Такую стратегию нельзя, конечно, назвать отчаянным броском в кольцо на последней секунде, но с коммерческим применением беспилотных автомобилей пока еще ясно далеко не все (см. главу 4), так что в краткосрочной перспективе это укрытие не слишком надежно.

Смотреть в будущее всегда важно, но выживание зависит от продаж, которые вы обеспечиваете прямо сейчас. TomTom устояла благодаря идентификации вновь появляющихся союзников – клиентов и партнеров, тоже заинтересованных в том, чтобы не подпустить к себе Google, потому что их настораживали размер, влияние и безграничные средства компании. TomTom по-прежнему жива – не только «несмотря на Google», но и потому, что TomTom не Google. CEO Годдейн отчетливо обозначил ключевое отличие между двумя технологическими компаниями: «Мы не конкурируем с нашими клиентами. Мы используем данные клиентов только для улучшения наших продуктов, а не для альтернативных бизнес-моделей»[78]78
  TomTom, “TomTom Group Strategy,” September 24, 2019, 2, https://corporate.tomtom.com/static-files/63c51b37-d16c-40a1-9082-af7436da5bdb.


[Закрыть]. Иными словами, TomTom применяет данные только для своих картографических инноваций. Компания не продает их рекламодателям или фирмам, занимающимся датамайнингом. А еще она не пользуется данными, чтобы лезть на рынки своих клиентов.

Это отличие очень ценно для таких компаний, как Apple, Microsoft или Uber, которые обращаются именно к TomTom, а не к Google для обеспечения своих картографических услуг. Они рассматривают свои данные как ключевой актив, а не то, чем можно спокойно поделиться. Есть у TomTom свои партнеры и за пределами «бигтеха»: почтовые и логистические компании вроде UPS, Transurban, Deutsche Post и т. д. Pitney Bowes, миссия которой состоит в «организации и управлении глобальными адресными данными, а также предоставлении атрибутов и обогащенных данных, связанных с этими адресами», – идеальный пример клиента, которого может сильно беспокоить посягательство Google на его основной вид деятельности. «Решение [воспользоваться услугами TomTom] было обусловлено взаимодополняющими бизнес-моделями», – сказал Дэн Адамс, вице-президент Pitney Bowes по data-продуктам и data-стратегии[79]79
  TomTom, “TomTom Group Strategy,” September 24, 2019, 4; min. 7:40 of the “enterprise” presentation transcript of capital market day, https://corporate.tomtom.com/static-files/63c51b37-d16c-40a1-9082-af7436da5bdb.


[Закрыть]. По сути, он говорит следующее: «Я вижу в сотрудничестве с Google угрозу инверсии ценности, и она пугает. Давайте держаться вместе».

Компания TomTom привлекательна и для автопроизводителей: ее цели достаточно скромны – она всего лишь хочет поставлять карты для интегрированных консолей. TomTom не пытается сделать сразу весь мозг автомобиля. А у автомобильной промышленности есть все основания опасаться коммодитизации со стороны технологических гигантов: в этом случае они, по сути, будут заниматься просто установкой колес на коробки. «Не все автопроизводители уже приняли решение, к кому обращаться за услугами HD-картографии, – сказал в сентябре 2019 года глава отдела автономного вождения Виллем Стрейбосх. – Но из тех производителей, которые решение уже приняли, ведущие – первая десятка – выбрали TomTom»[80]80
  Drozdiak, “TomTom Maps Out Revamp with Bet on Self-Driving Cars.”


[Закрыть].

История TomTom интересна потому, что компания до сих пор продолжает сражаться на том же ринге. Она, конечно, никогда не вытеснит с рынка Google и не возродит рынок навигаторов, но показывает, что доходное сосуществование в оборонительной нише вполне возможно. Более того, держась в этой нише, компания инвестирует в HD-картографию, отрасль, которая может стать еще интереснее, чем производство навигаторов.

Много возможных путей

Компания Garmin, другой первопроходец рынка навигаторов, показала еще один альтернативный путь: она ушла сражаться на абсолютно иную арену. Пострадав все от того же коллапса на рынке навигаторов и лишившись собственного картографического программного обеспечения, Garmin обратилась к своей многолетней истории инноваций в области аппаратуры и сосредоточилась на специализированных навигационных приборах. Она открыла рынок высококачественных носимых устройств для активных сегментов: часы для бега, которые отслеживают скорость, количество шагов и уровень кислорода в крови; часы для гольфа, которые отслеживают скорость замаха клюшкой; часы для плавания, которые отслеживают расстояние и количество гребков. Более того, Garmin приспособилась и к растущему миру смартфонов, разработав приложения, передающие данные с часов на телефон и в онлайн-сообщество и тем самым превращающие тренировки в социальный опыт. Как и в любых подобных случаях, Garmin попадет под сильное давление, когда в ее пространство вторгнутся новые носимые устройства (например, Apple Watch) и социальные сети (например, Strava), и опять-таки успех компании будет зависеть от качества ее реакции.

Разные пути, избранные TomTom и Garmin, – это напоминание, что эффективная оборона зависит и от природы агрессора, и от возможностей защищающейся стороны. Собственно говоря, здесь мы видим явные параллели со стратегиями выживания на рынке цифровых изображений, о которых рассказывалось в главе 1. В стратегии Garmin отчетливо звучат отголоски подхода к цифровой революции, избранного Fuji: выжить, перейдя на узкую специализацию и сосредоточившись на химии и фармацевтике. TomTom же избрала стратегию выживания, похожую на выбранную Lexmark. Отказ от производства аппаратуры в пользу управления картографическими данными напоминает отказ Lexmark от принтеров в пользу управления данными предприятия. Во всех этих случаях мы наблюдаем одно: таргетированную реакцию, где приоритет отдают ценностным элементам, которые нужно сохранить, и определению элементов, которые спасти невозможно. В полном соответствии с цитатой, открывающей эту главу, оборонительная стратегия, нацеленная на сохранение архитектурного статус-кво (стратегия, которая пытается защитить все), на самом деле не защищает ничего.

Принцип 3. Обуздывайте свои амбиции, чтобы удержать оборонительную коалицию

Неважно, как великолепна ваша оборонительная стратегия: появление экосистемного разрушителя все равно затрудняет рост на вашем основном рынке. Это, в свою очередь, заставляет искать не только оборонительные ниши на текущем рынке, но и перспективы для роста в новых областях.

В самом крайнем случае, найдя свою нишу, вы можете полностью сменить рынок: появление экосистемного разрушителя способно настолько сильно изменить привлекательность возможностей, что защищающаяся сторона начнет искать совершенно другие направления роста. Кроме прочего, не исключено, что вы сами станете разрушителем экосистемы: перейдете в новое пространство, заново расставив элементы ценностной архитектуры, чтобы занять новую позицию с новым ценностным предложением (этот подход мы рассмотрим в главе 3, когда будем обсуждать концепцию переноса экосистемы).

Не столь экстремальный метод – поиск направлений для роста около основного рынка. Естественный соблазн, особенно если вы находитесь под давлением, – рассматривать рынки, обслуживаемые вашими партнерами: близкое расположение и потенциал для переноса могут показаться более надежной опорой, чем далекие возможности. Но этот соблазн несет опасность: вы обменяете краткосрочное облегчение на долгосрочную нестабильность.

Экосистемная оборона – это командная игра, которая зависит от мобилизации партнеров. Еще раз вспомните: если вы защищаетесь в одиночку, значит, вы делаете что-то не то. Но объединение партнеров в коалицию и согласование их работы с вашей ценностной архитектурой – это лишь первый шаг. Как мы увидим в случае со Spotify, долгосрочный успех требует поддержания коалиции, несмотря на любое давление и, что еще существенней, на любые соблазны. Стратегическая дисциплина, которая устанавливает четкую границу между ростом за счет конкурентов и ростом за счет партнеров, критически важна для поддержки успешной экосистемы.

Spotify против Apple

Сейчас, когда мы видим, какого огромного успеха добился Spotify как ведущая в 2021 году музыкальная стриминг-платформа, трудно поверить, насколько шаткими были позиции этого сервиса всего несколько лет назад. Собственно говоря, историю «Spotify против Apple Music» можно смело назвать одним из главных чудес десятилетия в категории «Что, черт возьми? Эти ребята еще живы?».

Spotify, основанный Дэниэлем Эком в 2006 году, поставил перед собой цель стать музыкальным сервисом, более привлекательным для пользователей, чем свободное скачивание почти бесконечного музыкального каталога с пиратских сайтов. Сервисом, который будет уважать право на интеллектуальную собственность и платить авторские отчисления музыкантам и музыкальным компаниям. Spotify понадобилось два года, чтобы разобраться в инновациях – технических и сопровождающих их юридических, – которые сделали возможным стриминг музыки. Прежние сервисы, вроде Pandora, навязывали пользователям музыку в виде персонализированных «радиостанций». Прорывным нововведением Spotify стало предоставление пользователям полного доступа к глобальному музыкальному каталогу, откуда они могли брать любые песни или альбомы и создавать из них любые плейлисты. Именно возможность выбирать только определенные треки из каталога сделала Spotify более привлекательной альтернативой онлайн-пиратству, чем другие платформы того времени.

Понадобилось два года, чтобы запустить сервис, еще четыре, чтобы достигнуть отметки в 4 млн подписчиков, и шесть лет, чтобы добраться до 10 млн. К 2014 году, после восьми лет каторжной работы, Spotify удалось привлечь 50 млн пользователей[81]81
  Ingrid Lunden, “Taylor Swift Would Have Made $6M This Year on Spotify (1989 Pulled in $12M in 1^st Week),” Tech Crunch, November 11, 2014, https://techcrunch.com/2014/11/11/taylor-swift-was-on-track-to-make-6m-this-year-on-spotify-says-ceo-daniel-ek/?ga=2.253692553.1604568107.1610556440-20572455171610556440&guccounter=1.


[Закрыть], из которых 37 млн слушали музыку по принципу фримиума, с рекламой, а 13 млн платили за ежемесячную подписку без рекламы. Spotify наконец оказался на пороге успеха. А потом…

А потом, в 2015 году, на рынок стриминга вышел сервис Apple Music[82]82
  Janko Roettgers, “Spotify Has Become the World’s Most Popular Music Streaming App,” Variety, December 1, 2015, https://variety.com/2015/digital/news/spotify-has-become-the-worlds-most-popular-music-streaming-app-1201650714/.


[Закрыть]. Apple, не стесняясь, пользовалась, как тараном, своим господством во многих экосистемах.

Компания Apple и без того уже была крупнейшим продавцом музыки в мире за счет своего магазина iTunes, а в то время как раз сделала крупнейшее в своей истории приобретение: купила за 3 млрд долларов Beats Electronics – компанию, занимавшуюся аудиоаксессуарами и стримингом музыки[83]83
  Matthew Johnston, “Investing in Apple Stock (AAPL).” Investopedia, October 21, 2020, https://www.investopedia.com/investing/top-companies-owned-apple/.


[Закрыть]. Beats имела немалое влияние среди музыкантов благодаря своим знаменитым основателям – продюсеру Доктору Дре и легендарному руководителю музыкальных фирм Джимми Айовину. После покупки Beats, как говорят, Apple даже попыталась (безуспешно) изменить правила игры, заставив музыкальные лейблы отказаться от договоров на стриминг с рекламой, что уничтожило бы позиции Spotify[84]84
  Micah Singleton, “Apple Pushing Music Labels to Kill Free Spotify Streaming Ahead of Beats Relaunch,” The Verge, May 4, 2015, https://www.theverge.com/2015/5/4/8540935/apple-labels-spotify-streaming.


[Закрыть]. А затем устроила крупнейшее развертывание сервиса в своей истории.

Apple Music запустили летом 2015 года в ста странах. Приложение «магически» появилось на каждом iPhone в рамках обновления iOS 8.4 и предложило три месяца бесплатной подписки. В отличие от «обычного» приложения вроде Spotify, пользователям даже не оставили выбора, устанавливать его или нет. К концу первого месяца бесплатной подпиской воспользовались 11 млн человек. Через полгода после запуска у Apple Music уже было 6 млн платных подписчиков. А Spotify, если помните, понадобилось четыре года, чтобы добраться до цифры в 4 млн.

Идею скопировать очень легко. Цифровому гиганту вроде Apple еще и очень легко ее масштабировать. В музыкальном стриминговом бизнесе с довольно простой (изначально) ценностной архитектурой (см. рис. 2.6), где музыкальные лейблы предлагают всем доступ к одному и тому же набору песен, а Apple обладает огромной пользовательской базой и узнаваемым брендом, другим добиться какой-либо дифференциации своего основного продукта сложнее, чем где-либо.

Рис. 2.6. Исходная ценностная архитектура музыкального стриминга для Spotify (и Apple)

Тем не менее даже в 2021 году сервис Spotify по-прежнему процветает. Как и в любой истории «гигант против аутсайдера», ожидать, что колосса-разрушителя вроде Apple прогонят с рынка, нереалистично. Но эффективность оборонительной стратегии можно определить одним простым параметром: процветает ли более слабая, защищающаяся сторона. И в самом деле: у Apple – 72 млн подписчиков[85]85
  Michael Bizzaco and Quentyn Kennemer, “Apple Music vs. Spotify,” Digital Trends, February 18, 2021, https://www.digitaltrends.com/music/apple-music-vs-spotify/.


[Закрыть], а у Spotify – 345 млн, включая 155 млн платных[86]86
  “Spotify Technology S.A. Announces Financial Results for Fourth Quarter 2020,” Spotify Technology S.A. press release, February 3, 2021, https://investors.spotify.com/financials/press-release-details/2021/Spotify-Technology-S.A.-Announces-Financial-Results-for-Fourth-Quarter-2020/default.aspx.


[Закрыть].

Как Spotify удалось не только выстоять, но и добиться настолько потрясающих успехов? Дочитав до этого момента, вы уже точно знаете ответ: не в одиночку. Экосистемная оборона – это коллективная оборона.

Создание коалиций всегда ситуационно

Ключевыми союзниками Spotify – партнерами, которые обеспечили сервису выживание, отказавшись от предложения Apple убить бесплатный доступ с рекламой, – стали три крупных музыкальных лейбла: Sony Music, Universal Music и Warner Music, которые в сумме контролируют 65–70 % мирового рынка музыки[87]87
  Alison Wenham, “Independent Music Is a Growing Force in the Global Market,” Music Business Worldwide, July 21, 2015, https://www.musicbusinessworldwide.com/independent-music-is-a-growing-force-in-the-global-market/.


[Закрыть]. Мейджор-лейблы не просто так отвергли Apple: они отчаянно искали хоть какую-нибудь альтернативу доминированию Apple в цифровой дистрибуции музыки. Стив Джобс в 2003 году позиционировал iTunes как решение проблемы с онлайн-пиратством, только вот постепенно оказалось, что это лекарство от пиратов довольно ядовито. Пол Видич, вице-президент Warner Music, вспоминал: «Помню, я думал: это [iTunes] так просто. Это работает. И просто здорово. Napster [пиратский сервис по обмену музыкой] привлекал не только и не столько своей бесплатностью, сколько тем, что давал людям возможность найти практически любую музыку… Стив в iTunes решил скопировать этот пользовательский опыт – огромный каталог, доступный по песне за раз, с удобным интерфейсом»[88]88
  Paul Vidich, vice president at Warner Music, quoted in Steve Knopper, “ITunes’ 10th Anniversary: How Steve Jobs Turned the Industry Upside Down,” Rolling Stone, June 25, 2018, https://www.rollingstone.com/culture/culture-news/itunes-10th-anniversary-how-steve-jobs-turned-the-industry-upside-down-68985/.


[Закрыть].

Для рекорд-лейблов, доведенных онлайн-пиратством до отчаяния и паники, iTunes казался настоящим лучом надежды: любая песня стоила 99 центов (из которых лейбл получал примерно 70)[89]89
  Tim Arango, “Despite iTunes Accord, Music Labels Still Fret,” New York Times, February 2, 2009, https://www.nytimes.com/2009/02/02/business/media/02apple.html.


[Закрыть]. Уже в первую неделю с iTunes скачали целый миллион песен[90]90
  Knopper, “ITunes’ 10th Anniversary.”


[Закрыть]. Но, отвязав песни от альбомов, Apple мгновенно сломал потребительские привычки, сложившиеся за последние сто лет. Вместо того чтобы отдавать 16 долларов за компакт-диск с двенадцатью песнями (ведь выбора просто не было), поклонники музыки стали платить 1,98 доллара за две песни, которые действительно хотели услышать в том или ином альбоме.

Здесь-то и была вся проблема – в иллюзии успеха. Кто покупал песни за 99 центов? Те, кто скачивал музыку с пиратских сайтов, так и продолжили это делать (для iPod было все равно, какие файлы проигрывать – пиратские или купленные). А вот песни на iTunes покупали люди, которые раньше выложили бы полную цену за весь альбом. Последствия были очевидны: доходы американской звукозаписывающей индустрии через пять лет после появления Napster снизились на 12 %[91]91
  U.S. Sales Database, “U.S. Recorded Music Revenues by Format, 1973–2019,” Recording Industry Association of America, accessed February 11, 2020, https://www.riaa.com/u-s-sales-database/.


[Закрыть], а через пять лет после выхода iTunes – на 23 %.

Руководители лейблов быстро поняли, что продажа отдельных песен по фиксированной цене – это экономическая катастрофа для индустрии, построенной на принципе «отдельные хиты тащат за собой целые альбомы». Но джинна уже выпустили из бутылки. «На синглах невозможно заработать деньги, – отметил один музыкальный юрист. – Если вы не можете продать альбом, вы не можете позволить себе запустить нового артиста. Экономику движет некая критическая масса продукции»[92]92
  Attorney Gary Stiffelman, quoted in Jon Healey and Jeff Leeds, “Online Music Alters Industry’s Sales Pitch,” Chicago Tribune, August 27, 2018, https://www.chicagotribune.com/news/ct-xpm-2004-04-30-0404300079-story.html.


[Закрыть]. Но все было тщетно. «Плохая новость заключается в том, что они [в Apple] решили, будто все песни созданы равными, – говорил президент Warner Music Group Эдгар Бронфман – младший. – И я сказал Стиву [Джобсу], что считаю это неправильным»[93]93
  Paul Bond, “Warner Music Group CEO: Steve Jobs Got the Best of Us,” Hollywood Reporter, February 1, 2012, http://www.hollywoodreporter.com/news/steve-jobs-apple-itunes-warner-music-group-286265.


[Закрыть].

Мейджор-лейблы оказались в ловушке, а Джобс, понимая, что у него на руках все козыри, угрожал им пиар-катастрофой. «Если [лейблы] хотят поднять цены, это просто значит, что они решили немного пожадничать», – заявил Джобс на пресс-конференции[94]94
  James Sturcke, “Microsoft ‘Ends Music Download Talks,’” The Guardian, October 5, 2005, https://www.theguardian.com/technology/2005/oct/05/news.microsoft.


[Закрыть], после чего намекнул, что естественным результатом станет возвращение слушателей к пиратству, и никто их за это не осудит. Аналитик исследовательской и консалтинговой компании Gartner отлично описал сложившуюся к 2006 году ситуацию: «Онлайн-продавцов, способных потягаться с Apple, просто нет, так что лейблы утратили и моральные основания, и влияние, чтобы требовать повышения цен»[95]95
  GartnerG2 analyst Mike McGuire, quoted in Charles Duhigg, “Apple Renews 99-Cent Song Deals,” Los Angeles Times, May 3, 2006, https://www.latimes.com/archives/la-xpm-2006-may-03-fi-apple3-story.html.


[Закрыть].

И тут появился Spotify. Сами артисты относились к стримингу и его мизерным авторским отчислениям с большим сомнением, а то и были резко против, но лейблы распознали в этой модели сразу несколько потенциальных побед для себя. Стриминг как технология – идеальная альтернатива пиратству: выбор такой же огромный, а слушать даже еще удобнее. Кроме того, это столь же идеальная альтернатива продаже отдельных песен по фиксированной цене: более популярные песни приносят больше прибыли, потому что авторские отчисления платят за каждое прослушивание. А для мейджор-лейблов не менее важным фактором, чем акции, которые им на раннем этапе своего существования предложил Spotify в качестве платы за доступ к их каталогам, оказалась привлекательность этого поборника музыки нового поколения. В результате: для пользователей возник легальный дружественный сервис, который расширял их музыкальные вкусы с помощью плейлистов (составленных алгоритмами или вручную), а для лейблов – отличная альтернатива смирительной рубашке от Apple. «Мы хотим, чтобы Spotify стал сильным конкурентом», – сказал один источник из музыкальной индустрии[96]96
  Unnamed source, quoted in Glenn Peoples, “Fight between Apple and Spotify Could Change Digital Music; Labels Said to Reject Pricing below $9.99,” Billboard, March 9, 2015, https://www.billboard.com/articles/business/6494979/fight-between-apple-and-spotify-could-change-digital-music-labels-said-to.


[Закрыть].

Здесь мы видим динамику, похожую на историю TomTom. Важные партнеры действуют не по принципу исключения, а по принципу «неэксклюзивности»: не «только не Apple», а «не только Apple». Spotify – целеустремленный, хрупкий, голодный стартап – стал идеальной альтернативой. Намного более приятный вариант, чем оставаться под пятой Apple или страдать под гнетом еще какого-нибудь гиганта. Один высокопоставленный руководитель лейбла заметил: «Последнее, что нам хочется, – чтобы стриминг превратился в поле битвы Apple и Google»[97]97
  Unnamed source, quoted in Tim Ingham, “Spotify Is Out of Contract with All Three Major Labels– and Wants to Pay Them Less,” Music Business Worldwide, August 23, 2016, https://www.musicbusinessworldwide.com/spotify-contract-three-major-labels-wants-pay-less/.


[Закрыть].

Spotify нашел союзников. Но создать оборонительную коалицию и удержать ее – совершенно разные вещи. Чтобы выжить, Spotify необходимо было найти партнеров, которые станут поддержкой. А чтобы удовлетворить ожидания инвесторов, требовалось искать новые способы экономического роста. Для успеха сервису предстояло разрешить естественный конфликт между двумя этими целями. На примере Spotify мы увидим, как экосистемная оборона влияет на стратегическую дисциплину.

Сохранение партнерства и разрушение партнерства: две возможные траектории

Развитие инновационного бизнеса – всегда сложная штука. Появление на рынке агрессивного гиганта затрудняет все еще больше. Но акционеры и аналитики обычно не руководствуются жизненной философией «не беспокойтесь, мы удовлетворимся меньшим». Напротив: когда в игру вступает конкурент, они начинают давить еще сильнее, требуя результатов в основном бизнесе и поиска новых областей для роста. В каком-то смысле это логично: курс акций зависит от ожиданий будущего, а новая ценностная архитектура дает возможность расширить или иначе расположить элементы. Создание и использование новых синергий в соседних областях может стать очень мощным рычагом: лови момент, потряси мир!

Для модификации архитектуры Spotify воспользовался своим положением ветерана рынка. Благодаря бесплатному доступу с рекламой у сервиса было больше слушателей, а значит, и больше пользовательских данных, так что он направился по инновационному пути: создал алгоритм рекомендаций, предлагающий слушателям новую музыку (рис. 2.7).

Рис. 2.7. Улучшенная ценностная архитектура Spotify, в которую добавлены элементы «открытие» и «задействование артистов», а также новые связи (обозначены жирным шрифтом)

После запуска открытие осуществлялось следующим образом: пользователи исследовали каталог Spotify самостоятельно, создавая собственные плейлисты или пользуясь специально отобранными коллекциями, чтобы открыть для себя новые звуки. Элемент открытие оказался заметно улучшен после того, как Spotify интегрировался с гигантской социальной сетью в 2011 году. Песни и альбомы, которые пользователи Сети прослушивали на Spotify, появлялись у них в хронике социальной сети, после чего их друзья получали возможность слушать это же, не переходя из соцсети в Spotify[98]98
  David Lidsky, “The Definitive Timeline of Spotify’s Critic-Defying Journey to Rule Music,” Fast Company, August 13, 2018, https://www.fastcompany.com/90205527/the-definitive-timeline-of-spotifys-critic-defying-journey-to-rule-music.


[Закрыть]. Затем последовала интеграция и с другими популярными приложениями. Следующий качественный скачок открытия случился, когда Spotify задействовал машинное обучение и искусственный интеллект, чтобы еще эффективнее наводить слушателей на новую музыку. Популярнейшая функция Discover Weekly, дебютировавшая в 2015 году, использовала алгоритмы для создания личного профиля, на основе которого уже составляла плейлист – «микстейп», то есть микс из песен разных исполнителей, предназначенный специально для вас. Умение Spotify подобрать музыку точно под ваш вкус казалось многим пользователям настоящей магией.

Кроме того, Spotify добавил новый элемент – привлечение артистов. Первым шагом к превращению Spotify в сочетание музыкальной библиотеки (вы можете открыть любую песню, какую захотите) и радио (сервис может рекомендовать вам музыку в зависимости от предпочтений) была связь музыки со слушателем. Вторым шагом стала помощь артистам в установлении непосредственной связи с фанатами – существующими и новыми. Предложение Spotify for Artists, появившееся в 2017 году, включало в себя несколько мощных инструментов: доступ к аналитике данных, чтобы музыканты видели, сколько у них слушателей и где эти слушатели находятся; возможность посылать фанатам сообщения для рекламы предстоящих концертов; настраиваемый профиль; и наконец, возможность отправлять песни редакторской коллегии Spotify для включения в плейлист. К 2019 году этой функцией воспользовались более 300 тысяч артистов[99]99
  Stuart Dredge, “Spotify Closes Its Direct-Upload Test for Artists,” Music Ally, July 1, 2019, https://musically.com/2019/07/01/spotify-closes-its-direct-upload-test-for-artists/.


[Закрыть].

Пока что все шло хорошо. Каждый из этих шагов укреплял партнерские отношения, создавая дополнительную ценность для всех участников.

А вот следующий шаг стал уже другим. Параллельно усилиям по расширению пула слушателей Spotify попытался расширить еще и пул артистов. Лейблы всегда славились своей крайней избирательностью, и на то были причины: традиционные затраты, связанные с записью, раскруткой и гастролями нового артиста, составляют от 50 тысяч до 2 млн долларов[100]100
  “How Much Do Record Labels Spend on Marketing Their Artists?” Stop the Breaks, May 5, 2020, https://www.stopthebreaks.com/diy-artists/how-much-do-record-labels-spend-on-marketing-their-artists/.


[Закрыть]. Для мириад неподписанных, то есть независимых гаражных групп и мечтателей из кофеен это очень болезненная система исключения. А вот Spotify, предложивший независимым артистам место, где их могут услышать, не только улучшал свое ценностное предложение, но и укреплял имидж друга для артистов, хорошего парня в море, полном акул. С точки зрения Spotify, все выглядело просто идеально. Но…

Аналитики подняли большой шум в апреле 2018 года, когда Spotify вышел на IPO. «Когда-то лейблы решали, что мы должны слушать, – говорил один наблюдатель. – Но все меняется. Spotify, если угодно, расчленяет альбомы. Берет лучшие кусочки, тщательно отбирает убойные треки, ставит их в плейлисты, решает, что куда пойдет, использует большие данные для принятия решений. И эта мягкая сила приводит лейблы просто в ужас»[101]101
  Industry analyst Mark Mulligan, quoted in Charles Lane, “Spotify Goes Public Valued at Nearly $30 Billion – But Its Future Isn’t Guaranteed,” NPR, April 3, 2018, https://www.npr.org/sections/therecord/2018/04/03/599131554/spotify-goes-public-valued-at-nearly-30-billion-but-its-future-isnt-guaranteed.


[Закрыть]. Затем он описал эти страхи: «Скорее всего, рано или поздно Spotify начнет делать то же, что раньше делали лейблы»[102]102
  Industry analyst Mark Mulligan, quoted in Anna Nicolaou, “Revenue Streams: Spotify’s Bid to Generate a Profit,” Financial Times, March 14, 2018, https://www.ft.com/content/974206c0-2609-11e8-b27e-cc62a39d57a0.


[Закрыть].

И в самом деле, в письме инвесторам Spotify, разосланном в феврале, незадолго до выхода на IPO, Эк не особо стеснялся в выражениях. «Старая модель была благосклонна к определенного рода посредникам, – писал он, очевидно, имея в виду традиционные рекорд-лейблы. – Сегодня же артисты могут продюсировать и выпускать музыку самостоятельно»[103]103
  Anna Nicolaou, “Spotify Drops Plan to Pull in Independent Artists,” Financial Times, July 3, 2019, https://www.ft.com/content/c15d5124-9d15-11e9-9c06-a4640c9feebb.


[Закрыть].

Имея в своем распоряжении цифровую платформу и неся минимально возможные переменные издержки от добавления контента, Spotify предложил независимым артистам короткую дорогу, ведущую их музыку напрямую к фанатам. Исполнители получали полный контроль над своим контентом: могли загружать музыку и художественное оформление, выбирать дату релиза и просматривать данные о прослушивании – и все это бесплатно. Любой артист получал возможность выйти на прямую связь с огромной – глобальной – аудиторией, минуя лейблы. Вполне естественный шаг для компании, чей CEO заявил: «Когда я смотрю на будущее музыки, я не вижу там места для прежней дефицитной модели. Нам нужно привыкать к тому, что музыка теперь везде»[104]104
  Daniel Ek, quoted in Robert Levine, “Billboard Cover: Spotify CEO Daniel Ek on Taylor Swift, His ‘Freemium’ Business Model and Why He’s Saving the Music Industry,” Billboard, June 5, 2015, https://www.billboard.com/articles/business/6590101/daniel-ek-spotify-ceo-streaming-feature-tidal-apple-record-labels-taylor-swift.


[Закрыть].