Текст книги "Культура организаций Кремниевой долины"

Причастностью руководствуются люди, которым важно выстраивать взаимоотношения и приобретать друзей. Их легко можно узнать по фразам: «Мне так повезло! У меня столько друзей! Мы ужинаем вместе, мы вместе отдыхаем. Жизнь прекрасна, когда рядом есть такие люди!»

«Причастники» составляют скелет любой компании. Такой тип сотрудников увлеченно выполняет скучную, монотонную работу с легкостью и бесконечно долго. Проблема кроется в том, что как только «причастник» перестает слышать похвалы, то начинает сомневаться, что команда дружна; он превращается в «живого мертвеца».

Таких людей можно встретить на предприятиях старого образца. Они привыкли «отрабатывать», имитируя бурную деятельность. Эти сотрудники не имеют желания создавать для компании ценности, так как генератор их энергии – слаженная и дружная команда – просто не работает именно на данном предприятии. Концентрация таких сотрудников присуща предприятию, которым управляют «властники», заботящиеся исключительно о контроле и престиже.

Безынициативный сотрудник – прямое свидетельство модели руководства, основанной на страхе. Руководители, мотивированные властью, уверены, что только угрозами и требованиями можно добиться высокой производительности труда. На этот случай у статистики есть ужасающие данные: уровень продуктивности сотрудников в таких компаниях не превышает отметку 10 %. В противовес этим данным исследования приводят доказательства, что в компаниях, опирающихся на позитивную власть, продуктивность достигает 85 %.

Подробнее об этом – в статье «Как повысить вовлеченность сотрудников»

Смотрите выпуск «Как мотивировать сотрудников, чтобы бизнес процветал? Как компания Zappos мотивирует сотрудников?»

Компании – лидеры мировой экономики могут преодолеть порог в 85 % продуктивности. Руководство намеренно не делает этого, направляя 15 % энергии специалистов на обучение и развитие. Менеджеры понимают, что в противном случае компания непременно придет к стагнации, а затем к упадку и гибели.

У мотива причастности существуют три главных направления:

1) поиск новых контактов;

2) сохранение и поддержание старых связей;

3) непосредственное участие в жизни сообщества.

«Причастник» неизменно не только поддерживает старые связи, но и устанавливает новые. Именно от него вы услышите: «Привет, Ваня! Давно не виделись, как дела? А вон того парня знаешь? Познакомишь нас?» Такие сотрудники всегда нацелены на крепкие взаимоотношения, считают свою работу домом, а команду – семьей. Никогда не рушат взаимоотношения, увольнение воспринимают как предательство. Их нельзя соблазнить большой зарплатой, уход в другую организацию страшит их потерей друзей и налаженных связей. Описать такой типаж можно поговоркой «Не имей сто рублей, а имей сто друзей».

Основополагающий принцип для людей с мотивом причастности – это потребность участвовать в жизни организации. Они с радостью участвуют во всех мероприятиях, связанных с жизнью компании. «Причастники» продуктивны, когда имеют возможность общаться, не теряя при этом скорости работы. Разговаривая, они не замечают, как работают, причем без ущерба для качества выполняемой работы. Когда руководитель понимает все эти особенности, ему легко управлять командой. Команды под таким руководством показывают лучшую сплоченность и результат в сравнении с теми, где руководство игнорирует мотивы сотрудников.

В команде Zappos основную массу работающих составляют люди с мотивом причастности. Эти сотрудники не стремятся к головокружительным результатам, не отдаются энергоемкому и выматывающему общению с клиентами.

Продуктивный тандем образуется в том случае, когда «власть» берет себе в союзники «причастность». Человек с мотивом власти берет на себя ответственность, а человек с мотивом причастности делает все, что нужно делать. При достижении цели первый говорит всем: «Я вытянул проект – я красавчик!», при этом второму приятно, что он помог другу.

Люди с мотивом достижения предпочитают работать самостоятельно, сами выполнять весь проект, не требуя поддержки и не делегируя полномочий. Они довольно умелые, с развитыми навыками в каком-то одном узком направлении. Типичные «достиженцы» – айтишники, программисты, аналитики.

Менеджер, не знакомый с мотивами своих сотрудников, часто сталкивается со следующей ситуацией: давая «достиженцу» в помощь ассистентов, менеджер ратует за скорость и качество выполнения проекта. На деле же его действия лишь разжигают будущий конфликт. Сотрудник, как правило, не отказывается, но, ничего вслух не говоря, только терпит коллег. Несколько дней конфликт вызревает, а после вспыхивает, помощники изгоняются со словами: «Мне проще самому все сделать».

У мотива достижения есть четыре основные черты.

1. «Что бы я ни делал, я хочу сделать это лучше, чем в прошлый раз».

Отсутствие вызова воспринимается как пустая трата времени. Для «достиженца» источником энергии может быть только серьезная или глобальная задача. «Достиженцы» не терпят повторяющихся задач, о чем открыто заявляют своим руководителям.

2. «Если я не учусь чему-то новому, значит, я умираю».

Именно «достиженцы» делают сегодня то, что завтра выведет компанию на успешные позиции. Фанатики в развитии, они постоянно учатся. «Достиженцы» беспощадно критикуют всех, кто не соответствует их ожиданиям, – именно по этой причине их нельзя назначать на руководящие должности. Для них критика – способ коммуникации. Они придираются не в силу личной неприязни, они исходят из убеждения, что человек всегда может делать свою работу лучше. Они дают оценку с искренней заботой и желанием помочь другому. Часто такие люди удивляются, когда в качестве обратной связи получают от партнера негатив и обиду.

Типичный диалог «причастника» (П) и «достиженца» (Д) после критики:

П: Прости меня, пожалуйста. Я не хотел тебя задеть.

Д: Ну и чего ты ревешь?! Сделай то, что я сказал, и все! Встань с пола. Иди и работай дальше. Что за поведение?! Ты что, в детском саду? Не тупи!

Вы только представьте, чтó будет происходить в вашей компании, если такой сотрудник попадет на руководящую должность.

3. «Я хочу работать в том проекте, где я эксперт».

«Достиженцы», которым присуща эта черта, с удовольствием развивают направление, выбранное в качестве основной специализации, рассчитывая на долгосрочную карьеру.

В этом стремлении заключается точка конфликта между руководителем и сотрудником, что в результате приводит к потере лучших кадров. Когда менеджер с властными приоритетами подходит к «достиженцу» со словами: «Я хочу, чтобы ты взял новый проект», у последнего возникает моментальное отрицание: «С какой стати?! Я с самого начала своей работы развиваю другое направление. Конечно, я могу попробовать вести смежные проекты. Но только не начинать с нуля!»

Будьте готовы, что на любые уговоры в виде: «Да ты же у нас лучший специалист!», вы услышите: «Я потому и лучший, что отлично разбираюсь в своей теме. Но если вам не хватает эпических провалов…»

Достиженцу может понадобиться пара-тройка лет на изучение новой специфики, чтобы в последующем показать достойный результат. Важно помнить, что такой сотрудник может отказаться от работы под страхом провального результата.

4. «Уберите от меня людей!»

«Достиженцы» – нулевые коммуникаторы, им тяжело общаться с теми, кто их не понимает. Они не терпят, если кто-то «подтормаживает». Зная это, умные «властники» никогда не вступают в спор с такими специалистами. В ходе спора между людьми власти и «достиженцами» последние оперируют знаниями, в то время как «властник» опирается на статус.

Примером подобной ситуации может служить диалог властного менеджера (В) с проектировщиком-«достиженцем» (Д).

В: Главный инженер сказал делать по инструкции, значит, так и делай!

Д: И ты идиот, и твой главный инженер! Все не так! Мои расчеты говорят, что если все делать так, как раньше, то мы потеряем 17,87 % прибыли, отпустив вперед конкурентов.

Тот случай, когда эмоциональное давление разбивается о жесткость аргументов, основанных на знаниях.

Задание: проанализируйте своих сотрудников с позиции мотива власти. Напишите в Telegram-чате @svccpro, какой мотив поведения преобладает? Так вы сможете найти в чате людей с похожими мотивами и быстрее погрузитесь в процессы, актуальные для вашей организации.

Отличия в сознании людей

Поговорим о психологических «зацепках», которые помогают лидерам рынка сохранять свою команду и поддерживать ее высокую эффективность. В Zappos, к примеру, основной посыл связан с мотивами отношений и причастности. Когда компания передислоцировалась из Сан-Франциско в Лас-Вегас, с ней переехало огромное количество людей. Сотрудники без особых колебаний сменили океанское побережье на пустыню ради принадлежности к своей организации.

Мотивы достижения и сопричастности выделяет в своей работе и Netflix. Там говорят об этом так: «Мы команда. Ты можешь быть очень хорошим человеком, но, чтобы работать с нами, ты должен соответствовать определенному профессиональному уровню». Таким образом, одновременно и создается имидж организации, и обозначается планка, которой необходимо соответствовать.

Apple транслирует классический мотив власти: тотальный контроль, влияние, воздействие, статусность. Даже перегоревшая в офисе лампочка подпадает под пункт контракта «о неразглашении». Компьютеры сотрудников в конце рабочего дня выключают, чтобы избежать утечки ценной информации. Тотальный контроль и влияние Apple стали трендом для всей отрасли. Прошу вас вспомнить и обратить внимание на то, сколько людей по всему миру стоят в очередях в стремлении стать владельцами новой модели и продемонстрировать свою статусность.

В вашей команде всегда будут представители каждого из трех типов: «властники», «причастники» и «достиженцы». Не стоит забывать, что один и тот же человек может проявлять черты каждого типа в различные периоды в зависимости от своих мотивов, убеждений, ситуации и текущего состояния.

В сознании уроженцев стран бывшего Союза укоренилась установка на то, что власть – это один из важнейших элементов жизни. Культура наших соотечественников построена на господстве мотива власти. Мало что изменилось с тех пор – сейчас людей также оценивают по статусу и имиджу. Здесь поддерживается культ власти, традиционно принимается ее язык.

В США менталитет «достиженца» был сформирован рядом исторических событий внутри страны. В годы «золотой лихорадки» XIX века, когда тысячи людей работали на золотых приисках, каждый стремился намыть золота больше, чем сосед. В сложившихся условиях успеха достигали те старатели, которые были готовы учиться, улучшать свою работу и изобретать.

А вы знали, что если американец говорит вам “It’s ok”, то это значит, что вы где-то крупно накосячили? Я очень удивился, когда впервые об этом услышал. Только представьте: ваш собеседник творит какую-то ерунду и ведет себя неадекватно, а ему с улыбкой говорят “It’s ok” и просто уходят! Я был свидетелем такой ситуации в Америке: как-то на нашу тусовку забрел парень, только что перебравшийся в США. Вел он себя вызывающе, требовал внимания. В коротких диалогах с новыми людьми он получал все ту же неизменно лаконичную фразу и был безгранично доволен тем, как удачно он вписывается в местный контингент. На деле же он просто не знал, какой смысл в эту фразу вкладывают американцы: «Да ладно, что с тебя, дурака, взять?»

С подобными особенностями поведения, вызывающими серьезные недоразумения, часто сталкиваются молодые стартапы, приезжающие в Кремниевую долину в поисках инвестиций. Мой знакомый Тим Райтер, сооснователь проектов Brex, Hello Baby и Be Unicorn, рассказывал, что когда они прилетели сюда, то получили от акселераторов и инвестфондов положительную обратную связь, хотя при этом денег в них никто так и не вложил. Команда Тима искренне не понимала, чтó происходит. Ответ они нашли некоторое время спустя: ни один инвестор не станет открыто критиковать проект. Гораздо проще похвалить, сохранить хорошие отношения и ничего не сделать!

Как это может использовать предприниматель

В заливе Сан-Франциско в Bay Area рождается огромная масса новых технологий. Смело можно заявить, что в этом месте действительно создают будущее – здесь берет свое начало то, что потом становится образом жизни миллионов людей.

Компании здесь следуют следующим принципам:

1) реинвестирование доходов в развитие;

2) четкое следование миссии и принципам организации.

Компания Amazon, считавшаяся убыточной, смогла уйти от этого клише, начав инвестировать в свое развитие. Эта стратегия привела к тому, что в 2019 году стоимость корпорации оценивалась в $1 трлн.

Сейчас такой подход используется в Долине повсеместно и позволяет благодаря реинвестированным средствам создавать продукты, которые определяют новые направления развития бизнеса.

Мировые корпорации привлекают лучших специалистов, чтобы до мельчайших деталей прорабатывать собственную миссию и принципы. Они используют сформулированные постулаты для воздействия на сознание и мотивацию сотрудников. На основании миссии и ценностей компании осуществляется не только набор и увольнение сотрудников, но и выбор коммерческих партнеров. Такие решения связаны с пренебрежением сиюминутной прибылью.

Изучение компаний – лидеров рынка Штатов позволяет понять, какие технологии и инструменты будут востребованы в нашей стране в 2027–2030 годах. Полученные знания помогут разобраться в скорости изменений тенденций на рынке профессий и в направлениях развития технологий. То, что сейчас кажется неприменимым, так или иначе войдет в наш бизнес и станет обыденным. Выбор за руководителями: сопротивляться и не принимать или же внедрять в свой бизнес то, что показало эффективность в таких компаниях, как Amazon, Apple, Google, Facebook, Netflix, Salesforce.

Далее я приведу примеры возможностей, которыми сейчас пользуются единицы, но которые в скором времени накроют всю Восточную Европу.

Смотрите выпуск «Как изменится мир?»

1. VR и дополненная реальность. Сейчас мы воспринимаем этот инструмент как развлечение, не более. В недалеком будущем эти технологии станут следующим шагом развития информационного общества.

2. Автомобили, управляемые искусственным интеллектом. Данная технология даст старт двум мощным направлениям бизнеса: «чем занять человека в пути» и «как более эффективно использовать автомобиль».

3. Электронные помощники и технологии «умного дома». Освобождение человека от бытовых забот даст толчок развитию компаний по разработке и обслуживанию данных гаджетов.

4. Чат-боты и голосовые помощники. Они уже сейчас успешно решают конкретные бизнес-задачи, освобождая от необходимости найма отдельных специалистов.

Те собственники, которые понимают природу и применимость таких инноваций, в обозримом будущем выведут свои команды и бизнес на новые ступени развития. Сомневающимся я рекомендовал бы присмотреться к тому, как эти инструменты работают за океаном, ведь они уже сейчас приносят там прибыль.

Согласно исследованиям журнала Inc. Russia, в России за 2019 год были заключено 134 публичные сделки венчурного финансирования стартапов. Общая сумма инвестиций составила 11,6 млрд руб. По сравнению с 2018 годом, объем сделок стал меньше на 15,1 млрд руб., а количество сделок уменьшилось на 141. В США за тот же период произошло 10 777 сделок на сумму $136,5 млрд. Одна только Кремниевая долина привлекла порядка $50,6 млрд.

Это легко связать с тем, что в Америке значительно больше перспективных рынков: виртуальная реальность, здоровье, электронная коммерция, производство еды, финансовые технологии – в каждом из направлений уже сейчас работают сотни компаний, которые и получают финансирование.

Со стороны может показаться, что для привлечения средств в свой проект достаточным будет просто приехать в Долину и презентовать проект инвесторам. Америка в этом плане очень консервативная и традиционная страна: новым людям попросту не доверяют. Вновь прибывшим предстоит не только разбираться в своем продукте или идее, но и создать собственную базу знакомств, в которой и будет происходить поиск инвесторов и заинтересованных лиц. Люди, знакомые инвесторам, имеют гораздо больше шансов получить инвестиции.

Общая реакция всех, кто знакомится с миром инвестиций в Америке, – искреннее удивление легкостью и простотой процесса. Инвестиционные клубы, бизнес-ангелы и представители крупных фондов неожиданно для русского менталитета готовы делиться своей экспертизой. Они рассказывают о критериях отбора проектов, учат правильно оценивать команду и делятся многим другим. В этом кроется отличительная особенность наших культур, которую прозорливый предприниматель может использовать как инструмент роста для своего бизнеса.

Типы подходов к управлению. Применение Agile

В Долине подавляющее большинство компаний работают по Agile. Сам метод пришел из разработки программного обеспечения, а туда – из классической физики.

Основатель Tesla и Space X Илон Маск на вопрос, какие книги он рекомендовал бы детям, чтобы они стали такими, как он, отвечает: «Нужно внимательно изучать, как работает физика, и учиться понимать ее законы». Он придерживается позиции, что построение бизнеса ничем не отличается от работы в лаборатории, где ученый ставит цель и достигает ее в условиях полной неопределенности.

Для достижения заданной цели команды начинают с экспериментов. Сначала выдвигается гипотеза, после чего исследуется сама методика. Затем всему процессу присваиваются KPI, которые нужны для корректировки движения в выбранном направлении. Эксперимент обязательно проходит с ограничением по времени, которое характеризует оправданность затраченных усилий. Обычно на это отводится две-три недели, для крупных проектов срок может доходить до месяца. Полученный результат команды оценивают на предмет успешности, отвечая на вопрос, насколько идея жизнеспособна.

На следующей стадии полученные данные структурируют и команда переходит к эксперименту. При правильном планировании проверка гипотез приводит к цели за вполне прогнозируемый срок. Компании пользуются методикой нескольких последовательных итераций, когда сначала выдвигается идея, затем идет доказательство концепции, после чего выходит бета-версия продукта. На следующем этапе переходят непосредственно к самому продукту и его жизненному циклу.

Google при разработке проектов изначально определяется со списком возможных проблем. Последние сортируются по принципу «от сложного к легкому», и команда приступает к решению самой сложной из них, постепенно двигаясь в сторону наиболее легко решаемых проблем. Структурированный подход дает представление о том, как проект будет выживать, при этом в процессе решения глобальных проблем автоматически решаются и более мелкие. Если задача оказывается крайне трудной, то на начальной стадии от проекта отказываются.

Альтернативный метод управления часто называют каскадным, или ватерфоллом. При таком методе команды должны располагать временным запасом в 6–12 месяцев. В данном случае учитывается, что многие параметры изменяются непрерывно. Если динамика не берется в расчет, команды теряют возможность адекватно реагировать на потенциальные угрозы. Каждая вносимая корректировка влияет на функционирование самого проекта, и в процессе часто появляются новые факторы, невидимые при запуске проекта. Складывающиеся условия образуют водопад проблем, способных утопить большие корпорации в болоте бюрократии.

Agile-подходы позволяют разработчикам гибко работать над проектом практически любой сложности. Здесь есть четкие рамки, вместе с тем учитывается влияние изменений, происходящих в процессе исследования. Как только результат получен, меняются исходные данные и последующие действия. Таким образом, переход на каждый новый уровень задачи осуществляется с новыми знаниями.

Важно отметить, что в странах постсоветского пространства уже есть предприниматели, использующие Agile. Они смогли успешно перенести передовую методику в свой бизнес и получить требуемый результат. Описанный подход работает вне зависимости от сферы бизнеса – услуги или производство, строительство или инфобизнес.

================================

В качестве примера приведу историю Владимира Коробейника. У него два направления бизнеса: IT-компания и общепит, включающий около 50 суши-баров по всей России и СНГ с персоналом более 1000 человек.

После участия в бизнес-туре Maliktrip он видоизменил свое взаимодействие с сотрудниками, поменяв тактику коммуникаций на всех уровнях. В первый квартал компанию покинуло 30 % штата, затем еще 15 %. В результате принятых мер в команде раскрылись люди, искренне вовлеченные в процесс. Собственник, научившись работать с людьми, пересмотрел мотивацию их работы, внедрил балльную систему оценок и KPI. Бизнес-процессы стали более прозрачными и понятными для всех команд.

В компании внедрили методику работы и совещаний по примеру Amazon, научились работать с мотивацией сотрудников. Также было уделено внимание моральному состоянию коллег и их взаимодействию с семьями. Для этого по примеру Кремниевой долины на постоянной основе ввели корпоративные мероприятия, на которые приглашались не только сами сотрудники, но и члены их семей. Благодаря такому подходу сотрудник в последующем получал больше поддержки от родных, что в целом положительно влияло на его работоспособность.

Работа с вовлеченностью команды помогла решить конкретные проблемы бизнеса и эффективно отойти от унылой операционной деятельности. Один из участников бизнес-тура Maliktrip благодаря поездке принял решение переехать в США и вести бизнес в России удаленно.

После поездки Владимир Коробейник понял, что его сотрудники – главный актив, на котором держится компания. Этот вывод заставил его пересмотреть свое отношение к персоналу – до поездки он не интересовался, чем и как живут его сотрудники.

Опыт компаний, которые мы посетили в ходе тура, Владимир перенял и внедрил в свой бизнес. Это позволило ему переложить ответственность на сотрудников, сам он фактически перестал контролировать их деятельность. До внедрения новых подходов ни один сотрудник не брал на себя ответственность – по любому вопросу звонили собственнику, взваливая на него и решения, и ответственность.

Как и многие предприниматели, Владимир придерживался мнения, что люди не способны работать без пинка. После посещения Штатов его мышление изменилось, а после внедрения новых инструментов и подходов стало меняться и отношение к сотрудникам, возникло уважение к ним. Менеджеры теперь работают почти автономно, без корректировок и подсказок. Сами передают отчеты о проделанной работе и уведомляют о принятых решениях.

Получив возможность не участвовать в операционном процессе, Владимир оставил за собой контроль финансов и больше времени уделяет начинаниям и инициативам сотрудников.

================================

Работа с вовлеченностью команды помогает небольшим компаниям побеждать в конкурентной борьбе. Их активом становятся специалисты, которым по силам качественно и ответственно выполнять поставленные задачи.

Каждый руководитель сталкивался с такими ситуациями:

• пустые, незаинтересованные глаза сотрудников на очередном утреннем собрании;

• суета, имитация бурной деятельности;

• безразличие к целям компании.

Может показаться, что сотрудников, заботящихся о результатах организации, или не существует, или они стоят баснословных денег. В действительности же заинтересованные люди есть в каждой фирме. Я уверен, что они есть и в вашей команде. От вас как от руководителя требуется одно – помочь им раскрыться, внушить им веру в собственные силы и дать им больше свободы.

Если для вас это звучит слишком категорично, то предлагаю представить следующую ситуацию: чемпионат мира по футболу, финальный матч. Нападающий уверенно ведет мяч к воротам противника, но защита не дает ему пройти к воротам. Игрок, не зная, как ему поступить, в панике ищет глазами тренера. Тот подходит к игроку, раскрывает флипчарт со схемой перемещений, накидывает пару вариантов прохода, ставит свою подпись «согласовано» и уходит с поля.

Ситуация, немыслимая для футбола, ежедневно происходит повсеместно, в том числе в бизнесах стран СНГ. Специалисты, не готовые брать на себя ответственность, каждый свой шаг согласуют с менеджером, а последний, в обязательном порядке, – со своим руководителем. Время, за которое вопрос вращается на всех кругах ответственности, делает задачу неактуальной, а ситуацию – повторяющейся.

Западные компании нашли способы работать по иному сценарию. Их руководство готово доверять своим сотрудникам и знакомиться с их идеями. Менеджеры интересуются комфортом и условиями труда своей команды. Компании Кремниевой долины организуют в офисах химчистки, парикмахерские и даже детские сады для того, чтобы сотрудники эффективнее выполняли свою работу, не отвлекаясь на бытовую рутину.

Творческие офисы, комфортные условия и дополнительные возможности – не единственный способ сделать команду более вовлеченной в процесс. Руководители используют инструменты из области психологии, социологии, управления и дизайна.

Ниже о практике применения подходов Agile рассказывает Эрик Рапопорт – основатель IT-компании, занимающейся разработкой инновационных решений для крупных корпоративных клиентов в Лос-Анджелесе.

================================

В нашей организации подходы Agile были крайне критическими для того, чтобы мы могли расти и быть эффективными для наших клиентов. Самое важное в этом процессе – быстро реагировать на запросы наших клиентов, решать проблемы и иметь возможность изменять кардинально курс нашего направления за максимально короткий период времени. Это наше конкурентное преимущество.

Лет пять назад я столкнулся с потребностью набрать очень большое количество кадров в мою организацию, чтобы предложить качественные услуги новому клиенту Hilton. В то время я не владел информацией об Agile и не знал, как она работает и в чем ее преимущество. Но уже тогда я пытался донести до своих новых сотрудников важную мысль – мы нанимаем людей, которые умнее нас и будут нас чему-то учить, а не мы будем их чему-то учить и платить им за это.

Когда только первые 10 людей из будущих 250, которые будут состоять в нашем полном штате, начали формироваться как ключевая команда для ведения проектов, я сразу понял, что мне нужно погрузиться в Agile по уши, так как это будет одним из самых ключевых и важных компонентов в нашей организации для успеха.

В самом начале мы внедрили в организацию базовые ритуалы – ежедневные стендапы, еженедельные и регулярные встречи для обсуждения наших задач, за которые мы планируем взять на себя ответственность перед клиентом, а также ретроспективы в конце каждого спринта, которые позволят нам собрать информацию о том, что мы делаем хорошо, что плохо и как мы можем улучшить.

Следующим этапом было правильно организовать кадры. Одна из важных вещей, которую я понял, – это то, что нам нужно иметь скрам-мастера – человека, фактически ведущего всю нашу организацию через эти ритуалы. Его задача – правильно вытащить информацию из каждого из наших сотрудников и правильно сформулировать следующие действия. Также его задача – отчитываться о том, верно ли выстроен Agile-процесс.

Одна из немаловажных частей его работы это – развязывать (распутывать) любые трудности, которые могут случаться внутри команды. Каждый день, когда мы делаем стендапы, люди озвучивают, чем они занимались вчера, что планируют сделать сегодня и какие у них есть блокеры или проблемы, которые нужно решить одному из сотрудников команды или со скрам-мастером. Его задача – сделать так, чтобы эти блокеры были решены в течение дня без каких-либо загвоздок в общей задаче, которую мы должны выполнить как команда.

Для меня этот человек был важен, потому что он должен был донести до меня любые блокеры, которые случаются в нашей организации. Я всегда был в курсе той задачи, которую мы по какой-то причине не могли решить, и параллельно был ответственен за то, чтобы решить эту проблему самому, если ее не может решить организация внутри наших процессов.

В начале этих процессов я заметил, что часто люди не брали ответственность за многие проблемы, которые они озвучивали. Это заставило меня прийти к выводу, что я обязан поменять политику того, как мы относимся к нашим клиентам внутри нашей организации и в целом. И я пришел к выводу, что очень важно относиться к нашему клиенту – не как клиенту, а как к партнеру, и выстраивать в самом начале отношения партнерства над проектом. Я впускаю клиентов в нашу организацию, а клиент должен пустить нас с открытыми картами в его организацию, и теперь мы вместе должны решать нашу общую задачу, чтобы довести проект до конечного и качественного результата.

Таким способом мы снимаем ответственность с нас как с подрядчика и берем на себя ответственность вместе, как партнеры, чтобы решать все проблемы быстро, качественно и успешно довести проект до отличного конечного результата.

Следующий этап – это еженедельный груминг. Grooming переводится как «вычищать» или «ухаживать», как в огороде, когда скребешь граблями и очищаешь живую травку от мертвой травки. Для нас – это отделение жизнеспособных и актуальных мыслей, идей, задач от мертвых и неэффективных. Мы с клиентом проводим этот процесс вместе. Там мы набрасываем очень много разных идей и задач, которые мы хотим решить. Каждую неделю мы встречаемся с командой, ведущей проект, и клиентом, чтобы заново проанализировать, какие из этих задач имеют высокий или низкий приоритет, а какие задачи стали и вовсе неактуальными. Каждый имеет право озвучить свои мысли по поводу той или иной задачи. В этом процессе мы включаем в приоритет те вещи, которые мы хотим решить за следующий спринт (в нашей организации спринт – это две недели).

Этот процесс позволяет нам четко понимать, какие приоритеты у клиента, какие задачи у нашей технической команды, которые должны быть решены, и мы согласуем это на регулярной основе. Таким образом, клиент четко понимает, где мы были, где мы сейчас и куда движемся вперед. И как мы в конечном итоге добьемся решения главной задачи. А также это один из моментов, дающий нам возможность изменить направление целой команды. Это и есть один из ключевых моментов Agile, который позволяет нам очень быстро набирать команду и распределять ее ресурсы по задачам и приоритетам.

Последний, но немаловажный ритуал, который мы используем, – ретроспектива. Мы проводим ее в конце двухнедельных спринтов в нашей организации. Это дает нам возможность проанализировать нашу работу. В структуре этого анализа три категории.

1 категория – Мы сделали все хорошо. В этой категории у нас есть возможность выделить людей, проявивших максимальную эффективность в проекте. А также услышать от клиента, что работало хорошо во время последнего спринта.

2 категория – Мы отработали плохо. В этой категории мы разбираем причины, которые помешали, навредили или создали препятствия для эффективной работы.

3 категория – Как мы хотим изменить будущий спринт. Эта категория важна, потому что позволяет нам изменить то, что стало препятствием, или повторить то, что сработало хорошо. Так создаются конкретные задачи по повышению эффективности команды.

В целом повторение этих трех ритуалов позволяет нашей организации быть Agile: четко делать свою работу, быть с клиентами в партнерских отношениях, понимать, как отображается проект в любой стадии этого процесса, укреплять наши компетенции и постоянно повышать эффективность.

================================