Текст книги "Культура организаций Кремниевой долины"

Я абсолютно уверен, что все описанное можно реализовать и в наших реалиях. Прежде чем такие опции появятся в бизнесах СНГ, собственникам будет необходимо преодолеть такое препятствие, как невовлеченность.

Невовлеченность. Враг, которого мы не замечаем

В контексте данной книги мы будем говорить о вовлеченности как о заинтересованности в работе. Можно выделить следующие критерии вовлеченности сотрудников.

1. Желание внести весомый вклад в дело команды.

2. Воодушевление, эмоциональный подъем от работы.

3. Желание сделать больше и лучше не из корыстных мотивов, а с искренним убеждением, что так правильно.

Уильям Кан, профессор Бостонского университета, в 1990 году дал определение вовлеченности как освоения организационными единицами собственных рабочих ролей. Он считал, что вовлеченные сотрудники используют свои физические, эмоциональные, когнитивные и ментальные ресурсы в процессе работы на полную мощность. Это можно представить как работу сотрудника с полной самоотдачей в физическом, психологическом и эмоциональном плане.

Вовлеченные члены команды не требуют дополнительной мотивации – они увлечены своей ролью, энергичны и инициативны. Такие сотрудники снижают текучку кадров, позитивно влияют на атмосферу в коллективе, устанавливают доверительные отношения с клиентами.

Если вы когда-либо теряли лучших сотрудников, то вам наверняка знакомо чувство обиды за команду, за свою энергию, вложенную в этого человека.

Напомню вам, что руководители порой забывают, что люди уходят не из компании, а от начальников. Согласно исследованию Gallup – американского института общественного мнения, 70 % мотивации сотрудников зависит от того, кто ими управляет. Если менеджер считает членов своей команды ленивыми бездельниками, они действительно становятся такими. Работая же с их мотивацией, применяя методы и инструменты для вовлечения сотрудников в процесс работы, он вскоре замечает, что команда начинает работать лучше.

Вовлеченность команды тесно связана с культурой и конкурентоспособностью всей компании. Чтобы понять, как привлечь талантливых людей, сначала необходимо увидеть, как работают члены вашей команды сейчас.

В чем выражается невовлеченность и как ее распознать? За ответом на этот вопрос я обратился к Катерине Акман, профессиональному коучу и ментору Международной федерации коучей (PCC ICF).

================================

Есть разные способы систематизировать процесс – эмпирический и неэмпирический (аналитический). Но, в конце концов, проще всего посмотреть, как сотрудник себя ведет на уровне команды: проявляет ли инициативу, задает ли вопросы, готов ли делать чуть больше, чем берет на себя. Это базовые субъективные вещи, которые можно измерить, просто посмотрев его показатели. Если сотрудник делает результат и это видно в метриках, то, скорее всего, он вовлечен.

================================

Но одно дело, когда человек достигает показателей, и совсем другое, когда в неформальной обстановке он говорит друзьям: «Как же я задолбался в этой компании. И начальник у меня – козел!» Виды выражения невовлеченности могут быть самыми разными. Так, сотрудники часто противопоставляют себя руководителю. В этом случае они не действуют как одно целое, решая общие задачи, а воюют по разные стороны баррикад. Члены команды отказываются брать на себя ответственность, руководствуясь принципом: «Моя хата с краю – ничего не знаю». Таким людям неважно, какие решения принимает компания, какие стратегические цели ставит перед собой. Работа есть – и ладно. Деньги платят, на улицу не гонят – уже хорошо.

Мне доводилось наблюдать и более запущенные случаи, когда сотрудники саботировали работу компании. Получая распоряжение от руководителя, они приводили доводы из трудового договора, что данных поручений нет в должностной инструкции. Такие сотрудники выполняют только оплачиваемую работу, избегая любых неоплачиваемых распоряжений.

Денежные поощрения как основная мотивация – показатель невовлеченности человека. Такую категорию сотрудников легко переманить бóльшей зарплатой. Они амбициозны и инициативны, готовы брать на себя ответственность. Но, не будучи вовлеченными в работу компании, они без раздумий уйдут туда, где обещана бóльшая, чем на текущем месте, зарплата.

Интроверты часто не чувствуют себя частью команды, со временем их интерес к компании угасает, несмотря на то, что им интересно решать задачи и они хорошо справляются. Бывают и такие, кто ходит на работу отбыть свои восемь часов, а после насладиться настоящей жизнью, – о вовлеченности тут и речи не идет.

Каждый сотрудник может быть менее вовлечен в рабочий процесс из-за того, что личные вопросы – например проблемы в семье – становятся для него приоритетными. Менеджер также должен учитывать этот фактор, потому что в сложившейся ситуации сотрудник будет терять хватку и концентрацию, что пагубно скажется на общих делах.

Помимо описанных случаев, существуют и явные признаки невовлеченности сотрудника: поиск работы на своем рабочем месте, долгие перекуры, негативные отзывы о компании и постоянное недовольство решениями руководства.

Катерина Акман приводит пример того, как можно выявить проблему по-другому.

================================

Работая в Coca-Cola, такую задачу мы решали с помощью анкетирования: «Рекомендуешь ли ты работу в компании своим друзьям и знакомым?», «Хочешь ли работать здесь как можно дольше?» и т. п. Все вопросы закрытые, а ответы оцениваются по шкале по принципу NPS.

К примеру, утверждению «Я буду здесь работать долго» сотрудник, в соответствии с тем, насколько он согласен, присваивал численное значение от 1 до 10. Тест был создан таким образом, чтобы он отображал фактический уровень вовлеченности, где показатель при идеальных условиях соответствовал 100 %. В дополнение проводился расширенный опрос, в ходе которого выяснялась степень удовлетворенности работника заработной платой, уровнем открытости руководства и его заинтересованностью в собственных сотрудниках. Полученные в ходе тестов и опросов данные систематизировались и на выходе показывали отношение сотрудника к работе, его заинтересованность и вовлеченность в процессы компании. Такие данные необходимы при проведении детального анализа происходящего в компании. Подобную оценку мы проводили раз в год во всей компании. Итоговый результат одновременного тестирования 48 000 сотрудников во всех подразделениях, группах, странах и регионах давал срез по полному списку проблем, с которыми сталкивалась компания.

После этого для руководителей различного уровня проводились специальные воркшопы, где им объясняли, что такое вовлеченность, как она влияет на компанию и почему важно повышать ее в своей команде. Волна тренингов спускалась от высшего эшелона к среднему управляющему звену, на каждом уровне проходили мозговые штурмы на тему «Что можно сделать, чтобы повысить вовлеченность персонала?».

Отчеты о проделанной работе направлялись руководству, а задачей руководителей на местах, в соответствии с их KPI, было внедрение выработанных инициатив.

Несмотря на то что исследование невовлеченности персонала в Coca-Cola выглядело масштабным и многосторонним при подготовке и проведении, на деле все процедуры занимали мало времени. К примеру, у российского подразделения на разработку планов нововведений уходило около двух месяцев, после чего инициативы начинали внедряться.

================================

Допустим, читатель не согласен с приведенным примером Coca-Cola, ссылаясь на то, что компания иностранная. Я провел интервью с Робертом Сабиряновым – директором по разработке «Модульбанка». Вот его мнение о вовлеченности сотрудников.

Роберт Сабирянов

ex-директор по разработке в «Модульбанке», в управлении было 20 команд, 130 разработчиков

Я с 2007 года работаю в сфере IT, занимал позицию разработчика, технического директора проекта, а после – руководителя отдела. С 2017 года занимаюсь менеджментом и возглавляю всю разработку в «Модульбанке». Мы используем Agile-методологию, Kanban, Scrum, практики работы с персоналом – встречи One on One, Performance Review.

Работаем удаленно – у нас нет возможности проводить встречи в начале рабочего дня. Утром сотрудник пишет в общий чат, чем занимался вчера и что собирается делать сегодня, так мы синхронизируем наши команды. Я, как и руководители отделов, анализирую, над чем они работают в текущий момент. В некоторых подразделениях отчет пишется в конце рабочего дня, поэтому люди часто о нем забывают, и руководителям приходится брать это в расчет и корректировать.

Для решения этой проблемы мы используем сервис Murs.ai, созданный нашими командами совместно с Русланом Гафаровым.

Сервис в сфере автоматизации менеджмента для организации удаленной работы помогает держать фокус команды на главных вещах. Я опишу те функции, которые мы используем.

Подготовка ежедневных отчетов. Виртуальный ассистент в определенное время собирает следующую информацию:

• количество совершенных звонков;

• количество времени на переговоры с клиентами;

• количество собранных лидов.

На основании полученных данных виртуальный ассистент составляет менеджеру ежедневный отчет, исключая необходимость его личного присутствия. Влияет на дисциплину в команде и организацию рабочего времени менеджера.

Коучинговые вопросы, направленные на разрешение возникающих проблем.

Если, к примеру, продавец не выполнил метрику в виде 120 минут разговора с клиентами ежедневно, виртуальный ассистент задает ему вопросы: «Как ты считаешь, почему тебе не удалось выговорить обозначенное время? Нужна ли тебе помощь шефа или команды?»

С помощью такого инструмента сотрудник имеет возможность самостоятельно находить решение своей проблемы. В случае если он все же обращается к менеджеру, то более осознанно и конкретно формулирует вопрос. Освобождает менеджера от необходимости разбираться в проблемах, минуя напряжение и недовольство в команде.

Система интерактивного взаимодействия с сотрудником. При возникновении проблемы или пожелания сотрудник, воспользовавшись формой, может описать ситуацию и попросить помощи. Ниже примеры заполнения форм.

– Чего мне не хватает прямо сейчас?

– Мне не хватает света на рабочем месте.

– Этот процесс можно улучшить.

Работа с виртуальным ассистентом способствует саморефлексии. Позволяет вовлекать сотрудника в рабочий процесс.

Скрам-митинг. С помощью этого инструмента разрозненные или работающие удаленно команды имеют возможность собираться без дополнительных затрат на подготовку места и поиск помещения.

Ретроспектива. Когда запускается процесс ретроспективы, каждый ее участник получает приглашение на встречу и, когда все собрались, начинает последовательно задавать вопросы, на которые отвечают все члены команды, для того чтобы оценить предыдущий спринт и запланировать задачи на следующий:

Что мы сделали хорошо за предыдущий спринт?

Каких результатов мы достигли?

Что мы можем сделать лучше/по-другому?

Какие препятствия у нас есть сейчас?

Какие идеи у нас возникли?

Какой план на следующий спринт?

Далее виртуальный ассистент формирует результаты ретроспективы в отдельный отчет, который сразу же пересылается в общий чат команды.

Задание: получите инструкцию по подключению процесса ретроспективы по QR-коду и опробуйте его. Поделитесь впечатлениями в Telegram-чате @svccpro или задайте вопросы. Наша команда поможет вам детальнее разобраться в процессе

Индекс счастья. Виртуальный ассистент задает сотруднику вопросы следующего характера:

Определи свою роль в компании.

Оцени компанию по представленной шкале.

Что сделает тебя счастливее в следующем месяце?

На основе данных формируется понимание того, насколько сотрудник доволен работой в команде. Полученную информацию менеджер использует для работы с вовлеченностью команды.

Мы научились с помощью нашего виртуального ассистента, с которым общаются все наши сотрудники, оценивать уровень вовлеченности каждого из них. Так мы видим отрицательную или положительную динамику вовлеченности сотрудника и в зависимости от этого можем принимать соответствующие управленческие решения. Как правило, это встречи One on One с теми, у кого отрицательный показатель вовлеченности. На этих встречах лидер вскрывает блокеры сотрудника, помогает ему найти решение проблем, причем как рабочих, так и личных. Это помогает поддерживать вовлеченность команды на самом высоком уровне, решая все существующие проблемы каждого сотрудника в отдельности.

Позже через виртуального ассистента мы внедрили систему оценки персонала. Организация процесса Performance review сокращает его издержки, такие как время и ресурс лидера группы.

Система оценивает эффективность работы команды с интервалом полгода-год. Критериями оценки выступают выполнение индивидуальных планов развития сотрудника и компании. Виртуальный ассистент упростил процесс оценки персонала, автоматизируя сбор обратной связи и ее анализа.

Причины невовлеченности и ее проявление

Низкая вовлеченность сотрудника в работу не всегда является следствием некачественной работы HR. Случаются ситуации, когда вовлеченный сотрудник со временем начинает показывать низкую эффективность и незаинтересованность. Причины невовлеченности могут быть самыми разными.

1. Компания не дает сотруднику право выбрать то, что для него действительно важно

В компаниях, где у руля стоит «властник», сотрудники часто не видят для себя возможности выбора.

Многие наемные специалисты хотят не просто зарабатывать деньги, но и развиваться в своей профессии. У них есть мотивация принимать решения, искать новые эффективные способы работы. Восприятие руководителем такого сотрудника как узкого специалиста приводит к снижению мотивации последнего.

Компания нанимает сотрудника для решения конкретных задач, по умолчанию считая, что человек обладает необходимыми компетенциями. На практике происходит обратное – новичка в команде «форматируют» под существующие стандарты. Это напрямую влияет на его инициативу и самостоятельность. Система, вместо облегчения работы, начинает сковывать действия.

2. Люди в команде имеют разные ценности и культурный код

Сотрудники, которые приходят в компанию лишь за деньгами или статусом работы, не чувствуют себя частью коллектива. Компании – лидеры рынка формируют команды, работающие по четким общим принципам. Их объединяют бóльшие ценности, чем офис или материальные блага. Тому, кто не разделяет принципы команды, тяжело влиться в коллектив. Первое время он будет стремиться проявить себя, но сохранить это состояние без эмоциональной подпитки не сможет. Вовлеченность не генерируется финансами – эту атмосферу создает энергетика внутри команды.

3. Плохое взаимодействие с руководителем

Для вовлечения сотрудников в процесс работы руководителю необходимо выстраивать отношения с каждым членом команды. Имея возможность обсуждать свою работу непосредственно с руководителем, сотрудник чувствует себя значимым и ценным для компании.

4. Ощущение отстраненности и того, что вы не можете повлиять на результат компании

Сотрудник, который ощущает, что своей работой не может повлиять на результат команды, чувствует себя изгоем, ненужным и бесполезным.

5. Нет условий для развития и профессионального роста сотрудника

Совершенствующий свои навыки специалист со временем вырастает из отведенной ему роли. Если компания не предоставляет ему такой возможности, он теряет интерес к работе, фокусируется на поиске удовлетворяющей его интересы компании.

6. Слишком ощутимая разница между ведущими специалистами и рядовыми сотрудниками

Если руководитель не умеет выстроить отношения с сотрудниками, он не воспринимается последними как часть своей команды. Предоставленные сами себе невовлеченные сотрудники могут саботировать работу или перекладывать свою ответственность на коллег.

Как невовлеченный сотрудник вредит бизнесу

Менеджеры на постсоветском пространстве не считают вовлеченность чем-то важным и не видят необходимости работать с этим показателем. Команда отвечает им низким уровнем доверия и нежеланием брать на себя ответственность. Согласно статистике, в любой команде порядка 19 % людей открыто саботируют работу.

Согласно данным Gallup, между степенью вовлеченности сотрудников и бизнес-метриками есть прямая корреляция. Компании с высоким уровнем вовлеченности сотрудников имеют на 19,2 % больше операционного дохода и на 13,2 % больше чистой прибыли. У организаций с низким уровнем заинтересованности специалистов эти показатели только за один предыдущий год сократились на 32,7 % и 3,8 % соответственно. Работа менеджера с командой – это серьезное конкурентное преимущество.

Невовлеченность имеет накопительный эффект – со временем она достигает максимума. Винить HR-специалистов, на которых полагаются организации, не стоит. Учредители верят, что, заплатив больше денег, они наймут суперзвезду, которая принесет им больше прибыли. На деле же это похоже на приобретение игроков профессиональной спортивной командой. Так, футбольный клуб «Челси» купил Фернандо Торреса у «Ливерпуля» за €58,5 млн. А через три с половиной года заключил сделку по продаже игрока за €3 млн. Тот случай, когда приобретали суперзвезду, а получили довольно посредственного нападающего. Еще один пример: Гаиска Мендьета, купленный «Лацио» у «Валенсии» за €48 млн и в скором времени проданный «Мидлсбро» за €5 млн.

Опыт показывает, что нельзя купить в свою команду директора или нападающего и ожидать от него прежних результатов, не взаимодействуя с ним.

Сейчас рынок постепенно завоевывают организации, практикующие горизонтальный уровень управления. В такую компанию сотрудник попадает через отбор команды, с которой будет работать. В данном случае он минует оценки внешних консультантов. Задача руководителя в этой ситуации – создать в коллективе отношения, способствующие увеличению вовлеченности команды.

В свое время разобраться в действиях мне помогла книга Джозефа О’Коннора «Искусство системного мышления». В ней приводится подробное описание того, какие методы помогают понимать и определять характер связей внутри сложных организационных систем. Книга не бизнесовая, но очень полезна для предпринимателей, так как формирует глубокое, логичное и структурированное мышление и предоставляет конкретные инструменты для креативного решения сложных задач.

Невовлеченность – это не признак наличия плохих или неподходящих людей, а состояние, которому может быть подвержен абсолютно каждый.

У меня на этот счет есть собственная история. Алина – копирайтер в моей команде – с первых дней показала себя как инициативный и трудолюбивый человек, сняв с меня большую нагрузку по части текстовых материалов. К ней не было вопросов ни по эффективности, ни по качеству. Мы работали удаленно: я находился в США, она – в Уфе, разница во времени составляла 12 часов. Чтобы созвониться и обсудить текущие вопросы, она просыпалась затемно – ее рабочий день начинался в 4:15. После созвона Алина ехала в офис, где работала в обычном режиме – с 9 до 17.

Но в какой-то момент она сказала: «Руслан, извини, я ухожу», загнав меня в тупик. Чтобы сохранить ценного сотрудника, я попросил ее не торопиться и первым шагом взять отпуск. Следующим этапом мы стали вместе решать, как вернуть утраченные отношения.

Я попросил Алину рассказать о том, как мы вместе прошли через эту ситуацию и к чему пришли.

================================

Мне захотелось уволиться, когда я погрязла в рутине. Тексты, буквы, цифры, графики. Безусловно, все это было интересно, но… очень однообразно и изматывающе. В какой-то момент я начала себя воспринимать печатной машинкой, а не полноценным членом команды. Мне казалось, что я не более, чем инструмент, абсолютно безразличный для компании. Не будет меня – тут же найдут другого такого же копирайтера, и все. Меня это разрушало изнутри. Я стала меньше вовлекаться в процесс и перестала стараться сделать все на отлично. Конечно, я и сама понимала, что не работаю на прежнем уровне, но физически уже не могла заставить себя что-либо изменить. В нашей команде о таком состоянии говорят: «была не в ресурсе». У меня не было даже сил искать новую работу. Я просто просиживала рабочий день, делала минимум задач и уходила домой.

В итоге я решила сообщить о своем уходе, потому что это было нечестным с моей стороны по отношению и к Руслану, и к команде. Он попросил меня не торопиться с окончательным решением. Для начала он предложил переключиться и немного отдохнуть. После двухнедельного отпуска мы снова вернулись к разговору. Мы обсуждали результаты моей предыдущей работы, а также говорили о том, чем я хочу заниматься, что меня вдохновляет и какие вещи понапрасну расходуют мои силы. Раз в две-три недели мы созванивались, чтобы обсудить и то, что я делаю, и как у меня это получается. Подобные сессии One on One через интернет стали определенным ритуалом.

Через какое-то время моя вовлеченность вернулась. Я снова стала работать с усердием, понимать, какой результат мне необходим и что я могу сделать для его выполнения. У меня появились новые задачи, не связанные напрямую с текстами, но сильно мотивирующие меня. Руслан и команда, от которой я также получала поддержку, вытащили меня из трясины профессионального выгорания. Теперь я точно понимаю, что работа с вовлеченностью и корпоративной культурой – это не просто способ представить свою организацию модной или прогрессивной. Это не рекламный трюк, а реальный способ сохранения людей, умеющих профессионально работать в твоей собственной команде. Это позволяет экономить на найме и обучении нового персонала и вместе с тем работать над сохранением своей репутации.

Звучит, конечно, ванильно и немного идеалистично, но сейчас я уверена, что, когда компания заботится о своих сотрудниках, она тем самым поднимает планку качества работы и отношений в коллективе в своем сегменте рынка. Чем больше организаций будут работать так же, тем более значительными будут их достижения и вовлеченность их специалистов в свою работу. По сути, такой подход – это совершенно иной способ коммуникаций топ-менеджмента и членов команды. Он гораздо более искренний и продуктивный. Более честный – для каждой из сторон.

================================