Текст книги "Обновить страницу. О трансформации Microsoft и технологиях будущего от первого лица"

Глава 3. Новая миссия, новый импульс

Открывая душу Microsoft заново

Утром 4 февраля 2014 года, в тот день, когда меня должны были представить сотрудникам в качестве нового CEO, я ехал в кампус и обдумывал идеи, которые хотел до них донести. Совет директоров во время поисков составил список вопросов к будущему главе компании – и за выходные по случаю Дня благодарения я отстучал десять страниц ответов. Катаясь то в Техас, в компанию Dell, то в Кремниевую долину, к Hewlett Packard, я оттачивал их. Вопросы требовали нешуточного самокопания. Какова моя концепция? А стратегия ее достижения? Как я представляю успех и с чего начинать? Теперь, несколько месяцев спустя, я думал о том, что написал, и обо всем, что вело к этому дню.

Поиск нового CEO был долгим. Стив в августе заявил, что уходит в отставку, и этим удивил всех – ведь только что прошла масштабная реорганизация компании, и назревало объявление о сделке стоимостью 7,2 миллиарда долларов с Nokia, финским производителем смартфонов. Всю осень журналисты высказывали предположения, кто же заменит Стива. Кто-то со стороны, вроде главы Ford Motor Алана Мулалли? Какой-нибудь топ-менеджер из свежекупленных Microsoft компаний, скажем, Тони Бейтс из Skype или Стивен Элоп из Nokia? Нас тоже попросили письменно изложить совету директоров наши соображения, устроив нечто вроде «кастинга» кандидатов на новую должность.

В своей записке для совета директоров я опирался на более чем 20-летний опыт работы в компании, но еще меня вдохновляли слова, сказанные мне Стивом Балмером. Он поощрял меня мыслить независимо – иными словами, не стараться угодить Биллу Гейтсу или кому-то еще. «Уверен – действуй», – сказал мне он.

Microsoft основали Билл и Пол Аллен. А выстроили Microsoft Билл и Стив. Известна история о том, как Билл в 1980 году зазвал Стива на должность первого коммерческого директора прямо из Стэнфордской школы бизнеса. Стив был страстно влюбленным в свое дело лидером, коммерсантом и знатоком рынка, Билл грезил о новых технологиях, читал запоем, его «думательные недели» вели к тому, что Microsoft далеко опередила завистливых конкурентов. Вместе они составили один из известнейших деловых тандемов в истории и обеспечили Microsoft статус самой дорогостоящей компании на планете. Они не только разработали гениальные продукты, но и воспитали сотни топ-менеджеров, которые сегодня руководят корпорациями по всему миру, – и я в их числе. На протяжении многих лет они давали мне все больше и больше самостоятельности и научили тому, что наше программное обеспечение влияет не только на жизнь любителей компьютеров, но и на целые общества и экономические системы.

Как бы я ни был предан тому, что они создали, Стив не хотел, чтобы я подстраивался. Он поощрял меня отбрасывать догмы. Лучше, чем кто-либо другой, он понимал, что компании требуются перемены, и самоотверженно отказался от статуса CEO, чтобы открыть дорогу изменениям. Я оставался в компании – и мне было сказано начать все заново, перезагрузить браузер и открыть новую, следующую страницу в истории Microsoft.

И потому моя записка для совета директоров призывала к обновлению компании. Для этого требовалось проникнуться идеями повсеместного вычисления[35]35
  Возможность доступа к своим персональным компьютерным данным через интернет из любой точки мира при помощи, например, КПК или мобильного телефона; внедрение управляющих микропроцессоров в самых разных видах бытового и промышленного оборудования. Прим. перев.


[Закрыть] и умной среды[36]36
  Новая парадигма в информационных технологиях, раскрывающая взгяд на будущее, в котором все цифровые устройства работают согласованно на благо человека. Прим. науч. ред.


[Закрыть]. Смысл в том, что люди должны взаимодействовать с возможностями, охватывающими множество устройств. Всеми этими интерфейсами управляет облачный интеллект, а действия совершаются на той грани, где генерируются данные и происходят взаимодействия с людьми. Но обновление, писал я, случится, только если мы в первую очередь займемся корпоративной культурой и создадим атмосферу доверия как внутри компании, так и вне ее. Продолжать почивать на лаврах, конечно, было бы очень легко. Мы были королями – пусть теперь наше королевство и оказалось под угрозой. Существовали способы продолжить «доить» нашу «денежную корову» и подстегнуть краткосрочные прибыли, однако я верил, что мы можем создать долгосрочную ценность, сохраняя верность нашим целям и изобретая новое.

Я припарковался возле Студии D, в которой обитала команда разработчиков Xbox. Этой части кампуса еще не существовало, когда я в 1992 году пришел в Microsoft, а сейчас со всех сторон ее уже окружало несколько десятков невысоких офисных зданий. В течение часа стеклянный трехъярусный атриум Студии D заполнили сотрудники, приглашенные на корпоративную встречу и интернет-конференцию. Я знал, что они полны надежд, но настроены скептически. Стоило лишь взглянуть на ряд отраслевых графиков, чтобы понять почему. Десятилетиями мировые поставки ПК росли, теперь продажи, достигнув пика, пошли на спад. Ежеквартальные поставки ПК составляли около 70 миллионов, а смартфонов перевалили за 350 миллионов. Для Microsoft это были плохие новости. Каждый проданный ПК приносил компании лицензионные платежи. Провисли не только продажи ПК – ослаб и интерес к Windows 8, которая была выпущена 18 месяцев назад. Тем временем ОС Android и Apple были на гребне успеха – начался «смартфонный бум», который мы в Microsoft не только не возглавили, но и едва успели поучаствовать в нем. Поэтому наши акции, долгое время считавшиеся первоклассными, уже годами не росли.

Да и внутренние дела были в плачевном состоянии. Согласно ежегодному опросу персонала большинство считали, будто мы движемся в неверном направлении, и подвергали сомнению нашу способность к новаторству. Чтобы проиллюстрировать сей печальный факт, Джилл Трейси Николс, в то время мой руководитель аппарата, поделилась обратной связью фокус-группы из сотен сотрудников, так что я смог «пощупать пульс» организации в самый разгар перемен. Компания болела. Люди устали. Недовольство росло. Все были сыты по горло тем, что мы отстаем, несмотря на прекрасные планы и идеи. Люди пришли в Microsoft, горя грандиозными мечтами, но им казалось, что в итоге они только поддакивают начальству, высчитывают налоги да пререкаются на совещаниях. Им казалось, что только человек со стороны сумеет вернуть компанию на верный путь. Ни одно из имен в бывшем на слуху списке внутренних кандидатов на должность СЕО не отвечало их чаяниям – в том числе и мое.

За два дня до объявления о моем назначении мы с Джилл бурно обсуждали, как вдохновить на свершения эту разочарованную группу блестящих талантов. Я был раздражен тем, что считал отсутствием личной ответственности за результат и поиском виноватых. Но Джил прервала мой монолог: «Ты неправ: они горят желанием делать больше, но им мешают». Задачей номер один стало возродить надежду. Это был первый день наших преобразований – и я знал, что они должны начинаться изнутри.

Несколько минут спустя я стоял на сцене и меня фотографировали – эта фотография вскоре разлетится по сети. Она запечатлела улыбки Билла Гейтса, Стива Балмера и мою – единственных CEO за 40-летнюю историю Microsoft. Но более отчетливо я помню другую картину – глаза сотен сотрудников Microsoft, которые ждут моей речи, лица, отражающие смесь надежды, волнения и воодушевления, беспокойства и легкого разочарования. Подобно мне, они пришли в Microsoft, чтобы изменить мир, но теперь были разочарованы прекращением развития. Они начинали прислушиваться к нашим конкурентам. И, что печальнее всего, многие чувствовали, что компания теряет душу.

Стив дал собранию старт зажигательной и вдохновляющей речью. За ним выступал Билл с присущим ему суховатым юмором. Оглядев аудиторию, он притворно удивился тому, какая большая доля рынка Windows Phone представлена в этом зале. Затем, перейдя к делу, он лаконично описал задачи и возможности, открывшиеся перед компанией:

«Microsoft была основана на вере в магию софта, и я бы сказал, что сегодня возможности в этом плане шире, чем когда бы то ни было. Нам доступна настоящая магия – мы с помощью наших программ можем столько дать людям и на работе, и дома! У нас есть удивительные преимущества: платформа Windows, облачные возможности, возможности Office. И да, некоторые трудности тоже есть. В облаке действуют и занимаются интересными вещами множество людей. Мы ухватили кусок мобильной активности, но не такой большой, как хотелось бы».

И он передал слово мне.

Когда аплодисменты стихли, я немедля призвал моих коллег и соратников к действию. «В нашей отрасли уважают не традицию. В нашей отрасли уважают инновации. Наша общая задача – привести Microsoft к процветанию в мире, где господствует стратегия mobile-first, cloud-first». Если в тот день я и стремился выделить какую-то мысль, то о том, что потеряет мир, если Microsoft исчезнет с лица земли. Мы должны были ответить себе: что же есть наша компания? Зачем мы существуем? Я сказал, что пришло время заново открыть дух Microsoft, то, что делает нас уникальными.

Одна из моих любимых книг, The Soul of a New Machine (Душа Новой Машины) Трейси Киддер, рассказывает о другой технологической компании, Data General, в 70-е годы прошлого века. Киддер пишет, что технология – это не что иное, как коллективная душа ее создателей. Сама по себе технология потрясающая вещь, но беззаветная одержимость разработчиков потрясает сильнее. Так что такое душа в корпоративном контексте? Я не имею в виду религиозный смысл. Душа – это нечто самое естественное. Это внутренний голос. То, что мотивирует и направляет изнутри пути приложения ваших способностей. Какой уникальной способностью обладает наша компания? Душа Microsoft – это расширение человеческих возможностей, причем не только отдельных лиц, но и институтов, которые они создают: школ, больниц, государственных органов и некоммерческих организаций.

Стив Джобс понимал, что такое душа компании. Он как-то сказал: «Дизайн – это фундаментальная душа человеческого творения, которая выражает себя через последовательность внешних слоев продукта или услуги». Согласен. Apple всегда сохранит свою душу, пока ее внутренний голос, ее мотивация – это великий дизайн пользовательских продуктов.

Но душа нашей компании иная. Я знал, что Microsoft должна восстановить свой дух, душу компании, которая делает мощные технологии доступными каждому человеку и каждой организации – демократизирует технологии. Когда я впервые надел голографические очки-компьютер HoloLens, то подумал прежде всего о том, как крупные компании смогут использовать их для дизайнерских разработок, как они пригодятся в школах и больницах, не только о том, как весело теперь будет играть в Minecraft.

Мы не лишились души, нет, но нам нужно было возрождение, ренессанс. В 1970-е годы Билл Гейтс и Пол Аллен основали Microsoft, стремясь к тому, чтобы компьютер стоял на каждом рабочем столе и в каждом доме. Это была дерзновенная, вдохновляющая и амбициозная цель – и они ее достигли. Достигли, демократизировав и персонализировав технологию. Сколько компаний могут заявить, что выполнили свою основополагающую миссию? Я никогда не стал бы главой корпорации из списка Fortune 500, если бы не демократизирующая глобальная мощь Microsoft. Но мир изменился, и пришло время изменить наш взгляд на него.

Есть такое интересное понятие из области когнитивной философии – мировоззрение. Проще говоря, это то, как личность воспринимает мир во всей его полноте, не ограничиваясь понятиями политики, общества и экономики.

Какой общий опыт у нас есть? Вопрос, который я обдумывал перед вступлением в должность СЕО, – «зачем мы существуем?» – заставил меня поменять мое технологическое мировоззрение, и каждый руководитель Microsoft теперь похожим образом менял свое. Мы перестали обитать в ПК-центричной вселенной. Компьютерные системы оказывались все доступнее. Компьютерный разум становился неотъемлемой частью окружающего мира, поскольку компьютеры могли наблюдать, собирать информацию и делать выводы и прогнозы на ее основе. Мы стали свидетелями непрерывно растущей волны «оцифровки» нашей жизни, нашей работы и всего нашего мира. И обязаны этим мы были разрастающейся сети взаимосвязанных устройств, невероятной вычислительной мощи облака, выводам на основе Big Data, искусственному интеллекту и машинному обучению. Я упростил все перечисленное и призвал Microsoft стать «мобильной и облачной» компанией, не отдавая приоритет ПК и даже «-фонам». Нам нужно было увидеть мир, в котором важнее всего была мобильность как единство человеческого взаимодействия со всеми типами устройств, мир, в котором облако сделало эту мобильность возможной, поддерживая новое поколение разумных интерфейсов. Трансформация всех сторон наших деловых операций могла способствовать процветанию Microsoft и наших клиентов в новом мире.

Конечно, зависть тоже мотивирует к переменам. Мы могли позавидовать тому, что создала Apple со своими айфонами и айпадами, или тому, чем обладала Google с ее бюджетными телефонами и планшетами на ОС Android. Но зависть негативна, всегда управляется извне, а не изнутри, так что я был уверен: это чувство уведет нас очень далеко от пути к истинному обновлению.

Еще мы могли мотивировать себя, ревниво соперничая с кем-то. Microsoft известна своим умением зажечь коллектив соревновательным огнем. Пресса от этого в восторге, однако это не по мне. Мой подход – руководить, давая ощущение цели и вселяя гордость за то, что мы делаем, а не заставляя завидовать и расталкивать соперников локтями.

Наша команда высшего руководства признала, что в конкурентной среде есть ниша, которую Microsoft может заполнить в силу своего уникального положения. Фокус в том, что наши конкуренты называли мобильными свои продукты. Мы же имели возможность говорить о мобильности опыта, ставшего возможным благодаря нашим облачным технологиям. Эти два тренда – мобильность и облако – вместе составили фундамент нашей трансформации.

Глава маркетингового направления компании Крис Капоссела разработал рекламу для Microsoft Cloud на основе того, что я рассказывал про мобильность и облака. В этом рекламном ролике испанская футбольная команда «Реал Мадрид» устремляется в наступление, создавая голевую ситуацию. А в это время лауреат премии «Грэмми» хип-хопер Common говорит, обращаясь к аудитории: «Мы живем в мире мобильных технологий, но мобильно не устройство. Мобильны вы!»

Этот ролик был создан для широкой аудитории, но он помог и нам, напомнив о главном – о духе, который мы чуть было не утратили. Microsoft стала лидером компьютерной революции, представив миру лучшие и наиболее доступные вычислительные устройства. Но Google с ее бесплатной ОС Android нашла способ ослабить Windows, а мы не отреагировали на это вовремя. В 2008 году Android для смартфонов на базе Linux отвоевал долю рынка, и сегодня эта ОС работает более чем на миллиарде активированных устройств.

Вернемся в прошлое. Сделка с Nokia, объявленная в сентябре 2013 года, за пять месяцев до моего вступления в должность главы компании, была еще одним болезненным примером утраты духа Microsoft. Мы отчаянно пытались поймать упущенную волну мобильных технологий. Nokia, сместившая в 1990-х годах компанию Motorola с позиции крупнейшего производителя мобильных телефонов, в свою очередь уступила поле боя айфону Apple и телефонам Google с ОС Android. В ранге крупнейших игроков мобильного рынка компания переместилась с первого на третье место. В 2012 году, пытаясь рискованным ходом вернуть утерянные позиции, глава Nokia Стивен Элоп объявил, что выбирает Windows в качестве основной операционной системы для смартфонов Nokia. Nokia и Microsoft в самом деле добились некоторого успеха (получив двузначную процентную долю рынка в ряде европейских стран), однако по-прежнему были на третьем месте, отставая от лидеров. Приобретая компанию, мы надеялись, что объединение проектно-конструкторских команд Nokia и разработчиков программного обеспечения Microsoft ускорит рост Windows Phone и усилит общую экосистему устройств. Это слияние могло стать хорошим, решительным ходом, необходимым для того, чтобы ОС Windows догнала iOS и Android.

В прессе эта идея подверглась критике, и совет директоров Microsoft воспротивился. Летом, еще в процессе переговоров о покупке Nokia, Стив Балмер попросил членов руководящей команды – своих непосредственных подчиненных – проголосовать по поводу сделки: да или нет. Он хотел открытого голосования, чтобы понять, с ним команда или нет. Я высказался против. Хотя я уважал Стива и мне была понятна логика наращивания рыночной доли для выстраивания устойчивой третьей экосистемы, я никак не мог взять в толк, зачем миру нужна третья телефонная экосистема, если мы не меняем правила игры.

Через несколько месяцев после моего вступления в должность сделка по Nokia была закрыта, и наши команды не покладая рук работали, чтобы перезапустить Windows Phone с новыми девайсами и новой ОС, которая давала новые возможности. Но было слишком поздно отвоевывать потерянные позиции. Как мы ни гнались за конкурентами, догнать их не могли. Спустя месяцы я буду вынужден объявить о полном списании этого приобретения на убытки, а также о планах сократить почти 18 тысяч рабочих мест, большая часть которых была связана как раз с приобретением устройств и сервисов Nokia. Меня угнетала мысль о том, что столько талантливых людей, так много отдавших своему делу, должны потерять работу.

Любой руководитель может извлечь немало уроков из истории с Nokia. Покупка компании с недостаточной рыночной долей – это всегда риск. Более всего нам был нужен свежий и четко сформулированный подход к мобильным компьютерным средам. Мы совершили главную ошибку, когда не сумели осознать, что наши сильнейшие стороны – изобретение нового «железа» для Windows, персонализация компьютеров, адаптация наших облачных сервисов к каждому устройству и на каждой платформе – уже неотъемлемая часть души Microsoft. В бизнес мобильных телефонов стоило входить, только если мы могли предложить нечто совершенно иное.

В конце концов мы последовали этому ключевому постулату, сосредоточив усилия на создании Windows Phone для организаций. К примеру, бизнес-клиенты теперь в восторге от Continuum – функции, позволяющей заменить ПК телефоном. Еще один наш мобильный проект – мы приспособили Office к работе на самых разных устройствах. Оглядываясь назад, больше всего я сожалею о том, как все это сказалось на судьбе талантливых и преданных своему делу людей из нашего мобильного подразделения.

Когда я только осваивался в новой должности, мы с Биллом Гейтсом однажды вместе шли из одного здания в другое на встречу с корреспондентом Vanity Fair. Билл решил остаться в совете директоров, но уйти с поста председателя. Теперь главным для него становился фонд, который он основал вместе со своей женой Мелиндой, однако он по-прежнему трепетно относился и к вселенной софта, и к корпорации Microsoft. Пока мы шли, он с энтузиазмом говорил о новом продукте, который размоет границы между документом и сайтом. Мы обменивались идеями, как разработать архитектуру с богатыми возможностями составления отчетов, чтобы такая страница была не статичной, а обладала всем изобилием функций интерактивного сайта. Мы быстро углубились в дебри, осыпая друг друга предложениями насчет структур данных визуализации и систем хранения. В какой-то момент Билл глянул на меня с улыбкой и сказал: «Как же здорово поговорить о программировании».

Я знал, что при поиске утраченной души компании придется вернуть Билла и вовлечь его в разработку технической концепции наших продуктов и услуг. О том, как Билл обсуждает программные продукты, в компании ходят легенды. В юмористическом романе Дугласа Коупленда Microserfs[37]37
  Издана на русском языке: Коупленд Д. Рабы Майкрософта. М.: АСТ, 2009.


[Закрыть], вышедшем в 1994 году, есть забавная история о том, какое влияние Билл имел на программиста Microsoft. Разработчик по имени Майкл в 11 утра заперся у себя в кабинете, получив письмо с резкой критикой от Билла, который проверял часть созданного им кода. Никого из сотрудников, работающих на одном этаже с Майклом, Билл никогда не критиковал лично. «Ситуация была по-своему трогательной, и мы даже немного ревновали». К половине третьего ночи, начав беспокоиться о Майкле, команда отправилась в круглосуточный супермаркет Safeway, чтобы купить «плоской» еды, которую можно подсунуть под дверь. Хотя эта легенда (в которой довольно много преувеличений) не вполне передает суть культуры, которую я надеялся создать, я знал, что возвращение нашего основателя к разработке вдохновит людей и откроет для нас новые возможности.

Первые несколько месяцев в новой должности я провел, выслушивая мнения всех и каждого, как я и обещал в записке совету, которую готовил в День благодарения. Я встретился со всеми нашими руководителями и старался продолжать встречи с партнерами и клиентами. Я слушал и искал ответы на два вопроса. Первый: для чего мы здесь? Ответ на этот вопрос должен был на грядущие годы определить, какой станет компания. Второй: что мы делаем дальше?

В фильме «Кандидат»[38]38
  The Candidate – трагикомедийный фильм американского режиссера Майкла Ритчи, снятый в 1972 году. В главных ролях снялись Роберт Редфорд, Питер Бойл и Мелвин Дуглас. В основе сюжета ситуация, когда честный адвокат-идеалист выдвигает свою кандидатуру на пост сенатора от штата Калифорния.


[Закрыть] есть замечательная финальная сцена, когда Роберт Редфорд, победив на выборах, затаскивает своего советника в комнату и спрашивает: «А что делать теперь?» Для начала я решил слушать.

Первым делом я выслушал сотни сотрудников каждого уровня и из каждого подразделения компании. Мы также создали фокус-группы, чтобы люди могли высказывать мнения анонимно. Каждый день самым важным для меня было – слушать, потому что так я закладывал основы своего руководства на будущее. Ответ на мой первый вопрос – для чего существует Microsoft? – был четким и недвусмысленным: мы существуем, чтобы создавать продукты, которые расширят возможности людей. Именно этот смысл мы искали, чтобы наполнить им свою деятельность.

Но я слышал и другое. Сотрудники хотели такого CEO, который бы инициировал кардинальные изменения, но в то же время уважал изначальные идеалы Microsoft, а таким идеалом во все времена было изменение мира. Они хотели четких, конкретных и вдохновляющих концепций. Они хотели чаще слышать о достигнутом прогрессе в понятной и простой манере. Инженеры хотели руководить, а не подчиняться. Они хотели казаться крутыми. У нас были разработки, например передовой искусственный интеллект, за которые пресса Кремниевой долины возвела бы нас на пьедестал, но мы не хвастали ими. И они требовали серьезных планов по выходу из паралича. Например, Google попала на первую полосу благодаря показушным демонстрациям своих экспериментов с ИИ – а у нас уже были средства распознавания речи и образов мирового класса и продвинутые средства машинного обучения, которые мы хранили в секрете. Но по-настоящему сосредоточенно я обдумывал задачу, как использовать все наши технологии и создать то, что отвечало бы нашему истинному духу и одновременно было бы ценно для наших клиентов.

По второму вопросу – куда двигаться дальше – я был убежден, что новому главе Microsoft необходимо хорошо сделать несколько вещей, причем сразу, в первый же год работы.

• Четко и регулярно транслировать нашу миссию, мировоззрение и стремления в области бизнеса и инноваций.

• На всех уровнях провести культурные изменения, чтобы в итоге получить нужную команду в нужном месте.

• Выстроить новые удивительные партнерства, в которых мы сможем наращивать свою «долю пирога» и удовлетворять потребности клиентов.

• Подготовить людей к новой волне перемен и смене платформ. Пересмотреть свои возможности под стратегию mobile-first, cloud-first и начать проводить в жизнь принятые решения.

• Стоять за вечные ценности, возобновить эффективное производство и экономический рост на благо всех.

Этот список – не формула успеха, поскольку и сегодня Microsoft находится в состоянии перемен. Еще какое-то время мы не увидим, что изменилось от наших изменений.

С лета 2014-го по лето 2015 года мы настойчиво добивались перемен. Первые месяцы я слушал – очень внимательно и с любопытством, и вот пришла пора действовать – со всей уверенностью и убежденностью в своей правоте.

Название моей первой должности в Microsoft – ИТ-евангелист, специалист по пропаганде информационных технологий. Этим термином в ИТ называют человека, который делает все для продвижения стандарта или продукта. И вот теперь я превратился в евангелиста, продвигающего идею о необходимости заново найти душу компании. Миссия компании – это во многом заявление о ее духовной сути, и этим я занялся прежде всего.

Чтобы воплотить идеи и выпестовать приверженность им в организации численностью в 100 с лишним тысяч человек, работающих в 190 странах, мы вывели четкую взаимосвязь между нашими миссией и культурой. Мы определили наши миссию, мировоззрение, стремления и идеи в одной страничке текста – немалое достижение для компании, обожающей громоздкие презентации PowerPoint. Но это была относительно легкая часть. Намного сложнее оказалось не подправлять его – дать этому определению укорениться. Мне очень хочется изменить то тут, то там пару слов, добавить строчку, просто подновить текст всякий раз, когда приходится произносить речи, но я снова и снова напоминаю себе: «Постоянство лучше, чем совершенство».

За годы, прошедшие до моего вступления в новую должность, управленческая команда потратила слишком много времени, стараясь разъяснить нашу стратегию и поведение громадной корпорации. Мы нуждались в едином понимании. Простая концепция, которую мы сформулировали, послужила катализатором, побудила людей воплотить наши идеи в жизнь.

Почти вся работа тех моих первых лет в качестве СЕО заключалась в том, чтобы маховик перемен продолжал вращаться. Конечно, тут требовалось постоянное взаимодействие с людьми, но такая деятельность дисциплинировала и меня, и команду высшего руководства, заставляя работать в едином ключе. Нам нужно было вдохновлять и продвигать перемены. Мы сами себе бросали вызов: «Если в конце следующего года мы предстанем перед судом по обвинению в том, что провалили свою миссию, хватит ли суду доказательств, чтобы объявить нас виновными?» Просто говорить интересные слова недостаточно. И мне, и всем нам приходилось действовать. Наши сотрудники должны были видеть, как все, что мы делаем, укрепляет нашу миссию, стремления и культуру. А затем работающие с нами люди должны были начать действовать так же.

Три наши главные цели определяли то, как мы формировали команды и отчитывались о результатах. Миссия диктовала, куда я отправлюсь с визитом и с кем там буду разговаривать. Маршрут моих путешествий зачастую начинался с посещения местной школы или больницы. Мне особенно нравились церемонии с участием коренных жителей Колумбии и Новой Зеландии – было интересно, как они используют технологии Microsoft, чтобы сохранить свою историю и традиции, и что они думают о развитии. Помимо этого, мы давали ход законсервированным проектам, приглашали к сотрудничеству конкурентов, показывались в необычных местах, на первый план при разработке продуктов выдвигали доступность и постоянно ездили по миру, вовлекая в свою деятельность сотрудников, партнеров и клиентов.

В четверг 10 июля 2014 года, за несколько дней до начала нового финансового года Microsoft, я разослал всем сотрудникам электронное письмо, своего рода манифест. Я нажал на кнопку «Отправить» в 6:02 утра, так что во всех временных зонах Америки письмо оказалось во входящих в самом начале дня, а у сотрудников по всему миру – до выходных: мы – глобальная компания, поэтому и мыслить должны соответственно.

«Чтобы способствовать инновациям, мы должны заново найти душу нашей компании – нашу уникальную суть. Мы все должны задуматься о том, что только Microsoft способна дать миру, и о том, как мы можем снова изменить мир. Я считаю, что стоящая перед нами задача сложнее и амбициознее всего, что мы до сих пор делали. Microsoft – это компания производительности и платформ в мире мобильных и облачных технологий. Мы изменим производительность, чтобы каждый человек и каждая организация на планете могли больше делать и многого достигать».

Я писал, что производительность для нас выходит далеко за рамки документов, таблиц и слайдов. Мы не пожалеем сил, чтобы помочь людям, дрейфующим в растущем океане девайсов, приложений, данных и соцсетей. Мы разработаем новый софт, который будет предвосхищать потребности пользователей, будет персонализирован и полезен. Мы станем относиться к клиентам как к «двойным пользователям», у которых больше чем одна цель – которые применяют технологии и для работы, и для учебы, и для ведения своей личной цифровой жизни.

В электронное послание я вставил изображение мишени, в центре которой были слова «цифровизация работы и жизни», окруженные нашей облачной платформой и компьютерными устройствами. Скоро количество пользователей интернета, сенсорных устройств и технологии интернета вещей (IoT)[39]39
  Интернет вещей (англ. Internet of Things, IoT) – концепция вычислительной сети физических предметов («вещей»), оснащенных встроенными технологиями для взаимодействия друг с другом или с внешней средой, рассматривающая организацию таких сетей как явление, способное перестроить экономические и общественные процессы, исключающее из части действий и операций необходимость участия человека.


[Закрыть] достигнет 3 миллиардов. Да, продажи ПК замедлились, так что нам нужно было преобразить ницшеанское «мужество перед лицом реальности» в «мужество перед лицом возможности». Мы должны были завоевать миллиарды подключенных устройств, а не нервничать из-за уменьшающегося рынка.

Люди отреагировали мгновенно. Первые же 24 часа принесли отклики от сотен сотрудников компании – из всех ее подразделений, со всех уголков света. Они сообщали, что, заговорив на языке новых возможностей и достижений для всех обитателей Земли, я подарил им вдохновение. Все без исключения – программисты, дизайнеры, маркетологи, сотрудники технической поддержки – увидели, как применить новые идеи в своей повседневной деятельности. Многие предлагали полезные соображения и идеи. Одна из моих любимых идей – отказаться от традиционного мышления. Почему Xbox выглядит как коробка, хотя традиционные телевизионные и кабельные коробки почти исчезли? Что, если Kinect, наша технология восприятия движущихся объектов, используемая в видеоиграх и роботехнике, будет устанавливаться на крылья или колеса и искать потерянные ключи или кошельки? Многие писали мне, что после стольких лет разочарования они ощутили прилив энергии. И я преисполнился решимости не растрачивать это ощущение.

СМИ, пишущие о Microsoft, получили копии моего обращения и немедленно предложили свое видение будущего компании под моим руководством. The New York Times сосредоточилась на уже происходящих культурных изменениях. The Washington Post восхитилась тем, как «ловко» я вставляю литературные отсылки «между обязательными строчками». Bloomberg предупреждала: если Microsoft собирается преуспеть и в корпоративном, и в пользовательском мире, поставив во главу угла производительность систем, «компании придется заняться производством продуктов, которые будут соответствовать пафосным речам». Они были правы. Мы хотели, чтобы пользователи не только применяли наши продукты, но и любили их.