Текст книги "Обновить страницу. О трансформации Microsoft и технологиях будущего от первого лица"

Изложение нашего ключевого raison d’etre[40]40
  Суть и смысл бытия, разумное основание существования (фр.).


[Закрыть] и деловых амбиций стало неплохим началом. Но еще мне нужно было, чтобы ко мне присоединились правильные люди и возглавили движение к переменам. Несколько недель спустя я объявил, что Пегги Джонсон, много лет руководившая Qualcomm, станет главой направления развития бизнеса и будет заключать выгодные сделки о приобретении и сотрудничестве с производителями новых продуктов и услуг. Еще через несколько недель мы приобрели Minecraft – популярную онлайн-игру, которая, как мы знали, привлечет пользователей к нашему облаку и к нашим устройствам. Чуть позже я объявил, что Кэтлин Хоган, которая возглавляла наш отдел по мировому бизнес-консалтингу и поддержке и имела опыт работы в глобальной корпорации управленческого консалтинга McKinsey и компании Oracle, станет нашим директором по персоналу и моим соратником в деле культурной трансформации. Я убедил Курта Делбене, некогда возглавлявшего наше подразделение Office, вернуться на должность главы стратегического департамента после того, как президент Обама выбрал его кандидатуру для отладки Healthcare.org – сайта государственной системы страхования здоровья. Маркетингом у нас руководили два человека, я предпочел возложить все соответствующие обязанности на Криса Капосселу. Скотт Гатри, мой партнер по инжинирингу во времена создания облачного бизнеса, возглавил быстрорастущее деловое направление облачных и корпоративных технологий.

Со временем перемены вели к тому, что некоторые руководители покинули нас. Они все были выдающимися людьми, но команда высшего руководства (КВР) должна была стать сплоченной группой, разделяющей единое мировоззрение. Создать нечто монументальное – замечательный софт, инновационное аппаратное обеспечение или даже устойчивую организацию – может либо один великий ум, либо группа умов, действующих в согласии друг с другом. Я не имею в виду всегда поддакивающих соглашателей. Споры и аргументы естественны, а доводить до ума идеи друг друга жизненно необходимо для успеха. Я хотел, чтобы люди высказывались. «О, а я как раз провел анализ сегментов потребительского рынка…» «А вот этот подход к ценообразованию противоречит вашей идее…» Старые добрые дебаты, как в школе, – отличная штука, но достигнутое согласие должно быть высокого качества. Нужна была КВР, которая не упускала бы из виду ничьи проблемы, мотивировала диалог и действовала эффективно. Требовалось, чтобы каждый смотрел на КВР как на свою приоритетную команду, а не просто на очередное совещание «для галочки». Необходимо было прийти к согласию в отношении нашей миссии, стратегии и культуры.

Мне нравится думать о КВР как о «легионе супергероев», где каждый лидер привносит в общее дело свою уникальную суперсилу. Эми – это наша совесть. Она напоминает нам об интеллектуальной честности и ответственности за то, что мы обязались делать. Курт не позволяет нам дать слабину, когда дело доходит до стратегии и операций. Лидеры отдельных продуктов – Терри, Скотт, Гарри, а с недавнего времени Раджеш Дха и Кевин Скотт – добиваются единогласия в отношении планов разработки продуктов, зная, что если хоть на шаг отойти от принятой стратегии на руководящем уровне, продуктовые команды окажутся в итоге в километрах от цели. Брэд помогает нам ориентироваться в постоянно меняющемся законодательном и политическом поле, всегда находя правильную позицию по важным вопросам – как глобальным, так и национальным. Кэтлин транслирует мнение наших сотрудников. Пегги выполняет те же функции в отношении партнеров, а Крис, Жан-Филипп Куртуа и Джадсон Альтхофф – в отношении клиентов. Все они – истинные герои нашей постоянной трансформации.

Что еще было абсолютно ясно нам всем: помимо КВР, требовалась расширенная группа лидеров, которые могли бы участвовать в моделировании миссии и выстраивании нашей культуры. Сколько я себя помню, каждый год примерно сто пятьдесят руководителей собирались на ежегодный ретрит. Мы покидали свои кабинеты и отправлялись в удаленную гористую местность примерно в двух часах езды от нашей штаб-квартиры. Там мы селились в тихом удобном отеле, а затем работали над достижением стратегического согласия. Этот ретрит всегда приносил плоды. Каждая команда делилась планами по различным продуктам и демонстрировала свои последние разработки задолго до того, как их увидит мир. Всем нравится укреплять взаимосвязи с коллегами за едой у костерка.

Но один момент этого выездного мероприятия не давал мне покоя. Почему мы, со всеми нашими талантами, широтой мышления и грандиозным IQ, собравшись, просто беседуем? И честно говоря, мне казалось, что во время бесед мы в основном пытаемся найти слабые места в идеях друг друга. Ну все, хватит! Я понял, что пора нажать кнопку «Обновить» и поэкспериментировать.

В том году мы изменили некоторые вещи, чтобы полнее вовлечь топ-менеджеров. Мне нужно было, чтобы они поверили в нашу цель и помогли нам до нее добраться.

Первое изменение в формате ретрита состояло в том, что мы пригласили туда основателей компаний, которые мы приобрели годом ранее. Эти новые лидеры Microsoft были ориентированы на достижение цели, изобретательны, родились в мире mobile-first, cloud-first. Я знал, что нам пригодится их свежий взгляд со стороны. Проблема была в том, что большинство из них по своему положению в организации не «годились» для участия в ретритах высшего руководства. На такие мероприятия не допускались ни простые руководители, ни даже руководители руководителей. Мое решение пригласить этих людей не вызвало особого восторга. Но они явились, горя энтузиазмом, абсолютно ничего не зная о традиции, которую нарушили своим появлением. Они задавали вопросы. Рассказывали свои истории. Заставляли нас стать лучше.

Еще одно решение, не добавившее мне популярности, – встречи с клиентами во время ретрита. Люди закатывали глаза и ворчали: «Ну почему мы должны это делать на выезде? Мы же встречаемся с ними в обычное время! Ты думаешь, мы не знаем потребностей своих клиентов?» Но мы, несмотря на скептицизм, настояли на своем и в первое утро ретрита собрались в конференц-зале. Потом разбились на десяток групп и уселись в минивэны. В каждом автомобиле сидел и нервничал менеджер, отвечающий за поездку, а с ним – группа представителей высшего руководящего звена компании: исследователи, инженеры, сотрудники, занимающиеся продажами, управленцы, финансисты, люди, отвечающие за подбор персонала. Всем совместная работа была в новинку.

По району Пьюджет-Саунд машины разъехались в разных направлениях – на встречи с нашими клиентами в школы, университеты, крупные компании, некоммерческие организации, стартапы, больницы, малые предприятия и так далее. Там наши лидеры слушали. Вместе учились. Налаживали новые связи друг с другом. Они отложили вошедшие в поговорку топоры – и открыли новые пути для выполнения Microsoft ее миссии. Они узнали, как сильна разносторонняя команда, члены которой совместно решают проблемы клиента.

Возможно, главное, что нам удалось сделать во время экспериментального ретрита, – вовлечь лидеров в более открытый и честный диалог по поводу нашей культурной эволюции. Кэтлин Хоган, наш директор по персоналу и мой партнер в данном предприятии, знала, что нам нужно получить от этой группы обратную связь и убедить их «быть в деле». И после долгого дня, посвященного встречам с клиентами в районе Сиэтла, по возвращении обратно в горы люди снова случайным образом были разделены на семнадцать групп примерно по десять человек в каждой. Потом их рассадили за столы, попросив поделиться мнениями о культурной позиции компании и идеями по поводу ее развития. Кое-кто из нас думал, что толку не будет и что это задание – лишь слабая попытка привлечь руководящих лиц к участию. Мы понимали, что люди устали. Что они будут придираться. Что они захотят объединиться со своими друзьями. Что они заявят: культура – это дело только мое или директора по персоналу.

Но мы были абсолютно неправы. Дискуссии затянулись до ночи, потому что сводная команда руководителей получила сведения о руководящем опыте других и устроила мозговой штурм по поводу того, как создать культуру, к которой мы стремились.

На следующее утро Кэтлин и лидеры каждой группы присоединились ко мне за завтраком, чтобы рассказать о том, что они узнали, и поделиться идеями, родившимися во время вчерашнего мозгового штурма. Люди были полны энтузиазма, горели желанием помочь – воодушевление было заразительно. В конце я покидал ретрит, вдохновленный этими идеями, но еще более – тем, как глубоко были вовлечены и заинтересованы эти люди. Мы знали, что нужно пользоваться моментом, поэтому создали из лидеров групп нечто вроде кабинета министров культуры – группу доверенных советников и членов высшего руководства, которые были готовы помочь определить и возглавить культурные изменения в каждом подразделении нашей компании. Изменение началось изнутри.

К лету 2015 года наша руководящая команда реально действовала заодно, и в компании наконец увидели подвижки. Windows 10, самая многообещающая из всех версий, была готова к релизу. Выпуск Surface Pro 3 вскоре докажет, что и пользователям, и компаниям нужен планшет, который сможет заменить лэптоп. Мы выпустили Office для всех устройств, включая айфоны, а облачная версия O365 набрала почти 10 миллионов подписчиков. Azure, облачная платформа Microsoft и конкурент Amazon, разрасталась быстрыми темпами. За месяцы, прошедшие после моего электронного обращения к сотрудникам, наша руководящая команда доработала концептуальные основы, изложенные в письме, и решила, что мы положительно изменим заявление о корпоративной миссии. Трансформация шла полным ходом, но предстояло еще очень многое сделать.

Вскоре после ретрита я должен был отправиться в недельную поездку по Азии, которая начиналась с важной конференции в Китае. Каждые выходные я звонил матери, но поскольку в ту субботу я находился в дороге, то решил позвонить ей, прежде чем садиться в самолет. В этот день был Угади, Новый год, который отмечают в нашем регионе Индии. Я об этом забыл, но мама напомнила, пожелав счастливого Нового года. Разговор был короткий, поскольку я опаздывал в аэропорт, однако мы успели поговорить о том, что случилось за неделю. Как обычно, в конце она спросила, счастлив ли я, занимаясь своим делом, и я уверил ее, что счастлив. Этот разговор был воистину благословением, потому что за два часа до посадки я получил взволнованное письмо от Ану, которая спрашивала, успешно ли я добрался. Я почувствовал неладное – и узнал, что моя мать неожиданно скончалась. Глубоко потрясенный, я отменил поездку и поспешил в Хайдарабад.

Со временем я понял: хотя смерть родителей – это боль, но мама постоянно со мной, в моих мыслях. И она пребудет там всегда. Ее спокойствие и мудрость по сей день определяют мои отношения с людьми и с окружающим миром.

В то время я размышлял о ее роли в моей жизни, о ее постоянном стремлении, чтобы все, что я делаю, делалось осмысленно и приносило мне радость. Эта мысль не оставляла меня той весной, когда я готовился поделиться своим видением нашей новой миссии и культуры с сотрудниками корпорации по всему миру.

В июле, снова ощутив оптимизм, я сел на другой самолет, следующий в Орландо. Ежегодно в этом месяце примерно 15 тысяч сотрудников клиентской службы Microsoft собираются на глобальный саммит, чтобы услышать о последних стратегиях и инициативах и увидеть демонстрацию разрабатываемых технологических продуктов. Это собрание давало мне возможность рассказать сотрудникам о прогрессе компании и вовлечь их в происходящие изменения.

Ощущая энергию тысяч коллег, собравшихся в зале, я стоял за кулисами и репетировал, как буду рассказывать о нашей новой миссии и необходимости трансформировать культуру компании. Представители Microsoft печально известны тем, что обычно сопровождают свои речи множеством слайдов PowerPoint. Но лично я не люблю полагаться на слайды и заметки, так что я просто транслировал в аудиторию свободный поток своих мыслей и чувств.

Компьютер на каждом столе и в каждом доме – что Билл и Пол сорок лет назад представили как миссию компании – на самом деле был скорее целью, хотя и довольно вдохновляющей для своего времени. И чем больше я об этом думал, тем больше задавался вопросом: что же мотивировало нас создать персональные компьютеры? Какой дух оживил первую строчку кода, написанного для интерпретатора BASIC на примитивном компьютере Altair? Это была потребность открыть людям новые возможности. И эта же идея по-прежнему мотивировала нас: помочь каждому человеку и каждой организации на планете добиться большего.

Наш бизнес – это расширение возможностей, сказал я, выйдя на сцену, и поддержка не только стартапов и технически подкованных юзеров на Западном побережье США, но и всех людей на планете. Наша главная задача – помочь людям и организациям добиваться большего. Именно это определяет наши решения и зажигает нас энтузиазмом, именно это отличает нас от других компаний. Мы создаем то, что помогает людям создавать свое и добиваться результатов.

Такова была суть нашей миссии. Однако наши сотрудники и деловые партнеры, от Accenture до Best Buy, от Hewlett Packard до Dell, хотели услышать больше. Им нужно было знать наши приоритеты в бизнесе. Чтобы выполнить обещание о расширении возможностей, я сказал, что мы должны сосредоточить все ресурсы вокруг трех взаимосвязанных задач.

Во-первых, нужно перестроить наш производственный и бизнес-процесс. Нам нужно выйти за рамки простой разработки индивидуальных инструментов повышения производительности и приступить к проектированию интеллектуальной основы для вычислений на базе четырех принципов: сотрудничества, мобильности, интеллекта и доверия.

Люди по-прежнему выполняют важную работу поодиночке, однако сотрудничество стало новым ориентиром, поэтому созданные нами инструменты должны расширять возможности коллективов. Мы должны стремиться помогать каждому добиться эффективности, и неважно, где люди находятся и какие устройства используют. Данные, приложения и настройки – весь контент – должны стать доступны с любого устройства. Интеллект невероятно преумножает силу. Чтобы добиваться успеха в условиях переизбытка данных, людям нужны аналитика, сервисы и агенты, которые помогут управляться с самым ценным ресурсом – временем. Наконец, доверие – тот фундамент, на котором построено все, что мы делаем. Вот почему мы вкладываем крупные средства в безопасность и соответствие стандартам предприятий.

Во-вторых, мы создадим интеллектуальную облачную платформу – это задача, самым тесным образом связанная с первой.

Сегодня каждая организация нуждается в новой облачной инфраструктуре и приложениях, способных преобразовывать огромные объемы данных в прогностическую аналитическую силу при помощи продвинутого анализа, машинного обучения и ИИ. Что касается инфраструктуры, то мы выполним обещание относительно глобальной супермасштабной облачной платформы с десятками уникальных центров обработки данных по всему миру. Мы будем годами инвестировать миллиарды долларов в расширение инфраструктуры, чтобы наши клиенты могли принимать необходимые решения, не заботясь о мощности облачной платформы или сложных требованиях к прозрачности, надежности, безопасности, охране личных данных и совместимости. Наше облако будет открытым и доступным, мы будем поддерживать широкий круг платформ для приложений и средств разработки. Мы создадим серверные продукты, предоставляющие прозрачный интерфейс между облаком и устройствами клиентов, поддерживая по-настоящему гибридное использование девайсов. И катализатором роста будет не только инфраструктура, но и «умные возможности», которые мы добавим в приложения. Мы предложим когнитивные сервисы для работы со зрением, речью и текстом, рекомендациями, распознаванием лиц и эмоций. Разработчики просто будут пользоваться встроенным в приложения API и расширять пользовательские возможности видеть, слышать, интерпретировать окружающий мир и говорить с ним. Наше умное облако в равной степени обеспечит эти возможности стартапам, малому бизнесу и крупным компаниям.

В-третьих, мы создадим более персонифицированную компьютерную систему, чтобы люди от необходимости использовать Windows перешли к выбору Windows и любви к Windows. Так же как мы трансформируем бизнес и общество благодаря облаку, мы революционно изменим рабочее место, чтобы организации и простые люди могли работать эффективнее. Windows 10 уже была создана с новым подходом – сделать Windows сервисом, постоянно повышающим эффективность всех наших продуктов. Эта система уже обеспечивает инновационные, более естественные способы взаимодействия и работы с устройствами – в ней можно задавать вопрос голосом, рисовать легким движением ручки, защищать самые важные вещи улыбкой или прикосновением. Подобные интерфейсы ориентированы на потребности пользователя, и не важно, с какого устройства он работает: с ПК, Xbox, телефона и Surface Hub или Microsoft HoloLens и Windows Mixed Reality.

Для поддержки преобразований нам нужны сотрудники и партнеры, а еще – Уолл-стрит. Наш финансовый директор Эми Худ понимала суть культурных изменений, в которых требовалось ориентироваться. Она стала тем необходимым мне партнером, уделяющим пристальное внимание количественным характеристикам нашего бизнеса. В преддверии моей первой встречи с финансовыми аналитиками Эми помогла перевести нашу миссию и амбициозные планы на язык, понятный инвесторам. Например, она помогла сформулировать цель создания облачного бизнеса стоимостью в 20 миллиардов долларов так, чтобы инвесторы смогли понять ее и отслеживать достижения квартал за кварталом. Это позволило нам уйти от оборонительной позиции на фоне сокращающейся доли рынка ПК и телефонии и начать мыслить наступательно. Мы перешли от защиты к положению хозяев своего будущего.

Заново отыскать душу Microsoft, переопределить миссию, сформулировать деловые цели, которые помогут инвесторам и клиентам внести вклад в расширение компании, – таковы были мои приоритеты в тот день, когда я заподозрил, что смогу стать новым CEO. С самого начала меня поглотила мысль о том, как скорректировать нашу стратегию. Однако, как сказал однажды гуру менеджмента Питер Друкер, «культура съедает стратегию на завтрак». Тем утром в Орландо в завершении выступления я сосредоточился на том, что должно было стать нашим величайшим предприятием и первейшей трудностью, – на трансформации культуры Microsoft.

Удивительно, какая тишина может воцариться там, где собрались 15 тысяч человек. А еще действует на нервы, когда ничего не видно из-за слепящего света прожекторов. Я был выбит из колеи и нервничал, стоя на сцене в Орландо. В горле рос ком. Я как раз собрался затронуть тему, очень важную для выбора правильного пути Microsoft, но еще и очень личную для меня самого.

«А в конце я хочу поговорить о нашей культуре. Для меня это значит всё», – сказал я.

За прошедшие годы Билл и Стив много раз зачитывали ежегодное обращение к коллективу. Билл часто заглядывал в будущее, прогнозируя технологические тренды и возможности лидерства Microsoft. Стив подстегивал боевой дух, заставляя людей трепетать от волнения. Я в первой части своей речи провозгласил новую миссию, суть которой заключалась в открытии души нашей компании заново, и наметил ряд новых бизнес-целей. Однако, как я и предсказал в той записке совету директоров в День благодарения, истинное изменение зависело от изменения культуры.

«Культура» – неуклюжий, аморфный термин. В своей провидческой книге Culture («Идея культуры») теоретик литературы Терри Иглтон писал, что идея культуры многолика, как «род социального бессознательного». Он выделил четыре различных значения культуры, однако для организации наиболее релевантно то, что это ценности, обычаи, верования и символические практики, в окружении которых и которыми мы живем день ото дня. Культура состоит из действий, которые входят в привычку и, умножаясь, превращаются в нечто ясное и значимое.

Иглтон, житель Ирландии, отмечает, что в его стране наличие почтового ящика – это признак цивилизации, а тот факт, что все ящики окрашены в зеленый цвет, – признак культуры. Я считаю, что культура – это сложная система, состоящая из отдельных мировоззрений – мировоззрений людей, находящихся передо мной. Культура – это то, как организация мыслит и действует, но определяют ее отдельные личности.

Помогли мне сформироваться как личности и направляют меня по сей день язык, заведенный порядок жизни и образ мышления моих родителей в Индии, а также моей семьи в Сиэтле. И разноликое сообщество моих одноклассников в Хайдарабаде – они умели и любили учиться, и это привело их к высотам в политике, бизнесе, спорте и искусстве. В любом деле меня побуждали быть любознательным и выходить за пределы того, что я считал возможным, и я вижу, что такой подход необычайно важен для Microsoft именно теперь, когда компании пришлось столкнуться с бременем прошлых успехов.

В тот год Ану дала мне книгу доктора Кэрол Дуэк Mindset: The New Psychology of Success[41]41
  Издана на русском языке: Дуэк К. Гибкое сознание. Новый взгляд на психологию развития взрослых и детей. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.


[Закрыть]. Исследование доктора Дуэк посвящено тому, как преодолеть неудачи, веря, что вы сумеете это сделать: «Точка зрения, которую вы принимаете, сильно влияет на то, как вы управляете собственной жизнью». Автор делит людей на тех, кто желает учиться, и тех, кто не желает, показывая, что статичная мыслительная установка ограничивает, а установка на развитие помогает двигаться вперед. Карты, которые вам раздали в начале раунда, – только старт. Страсть, тяжелый труд и тренировка помогут вам взлететь. (Автор даже убедительно описывает «болезнь лидеров» – недуг воротил бизнеса, которым не удается культивировать в себе установку на развитие.)

Моя жена, передавая мне книгу доктора Дуэк, не думала о моих успехах. Она думала об успехах одной из наших дочерей, у которой были проблемы с обучением. Диагноз, который ей поставили, заставил нас отправиться на поиски того, что могло бы ей помочь, и первым было внутреннее путешествие – мы беспокоились о дочери, но необходимо было самообразование. Затем пришла очередь действий. Мы отыскали школу в Канаде, в Ванкувере, которая специализируется на обучении людей со схожими проблемами. Пять лет мы провели в разъездах между Ванкувером и Сиэтлом, чтобы улучшить регулярное обучение дочери и при этом обеспечить Зейну врачебное наблюдение в Сиэтле.

Все это означало наше разобщение на многих уровнях: муж – жена; отец – дочери; мать – сын. Мы вели две жизни на две страны. Ану проезжала тысячи миль между Сиэтлом и Ванкувером в дождь, снег и темноту – и я в течение пяти лет делал то же самое два раза в месяц по выходным. Это было трудное время, но Ану и девочки нашли в Канаде замечательных друзей. Мы как семья вместе узнали, что такие проблемы бывают у многих. Семьи из Калифорнии, Австралии, Палестины и Новой Зеландии приезжали в ванкуверскую школу со своими сложностями и задачами. И я обнаружил: понимание того, что такие проблемы есть у всех, ведет к сопереживанию – сочувствию детей, взрослых, родителей и учителей друг другу. Мы узнали, что сопереживание безраздельно – это всеобщая ценность. И еще мы узнали, что оно жизненно необходимо для решения любых проблем – в компании Microsoft или дома, здесь, в Америке или в глобальном масштабе. А кроме того, сопереживание – это мировоззрение, это культура.

Пока я произносил свою речь на конференции, сопереживание моим детям и людям, слушающим в аудитории, захватило меня: «Мы можем решать самые головокружительные задачи. Мы можем ставить перед собой самые смелые цели. Мы можем наметить новую миссию. Но они станут реальностью, только если мы станем жить нашей культурой и учить ей. Для меня эта культура далеко не статична. Это динамичная культура познания нового. На самом деле даже для определения нашей развивающейся культуры мы можем использовать термин “мировоззрение роста”, потому что речь идет о том, чтобы каждая личность, каждый из нас воспринял это отношение – мировоззрение, позволяющее преодолевать любые ограничения, противостоять любым трудностям, обеспечить возможность роста всем нам, а значит, и компании».

Я сказал коллегам, что имею в виду не рост финансовых показателей, а наш индивидуальный рост. Мы будем расти как компания, если каждый по отдельности станет расти и в жизни, и в карьере. Жизнь благословила нас с Ану замечательными детьми, пусть нам и пришлось приспособиться к их особым потребностям. Для нас это поменяло все. «Я проделал непростой путь, чтобы научиться сопереживать другим. И для меня имеет глубокий смысл эта способность воспринимать новые идеи и сопереживать людям, соединять восприятие и переживание и влиять на мир. Именно это приносит мне величайшее удовлетворение. Вот почему я работаю в Microsoft. И именно к этому я призываю каждого из вас, пока вы работаете здесь».

Наша культура должна учитывать личные стремления и увлечения и использовать Microsoft как платформу для их реализации. Мое глубочайшее удовлетворение родилось из моего страстного желания увидеть, как наши технологии становятся все доступнее людям с ограниченными возможностями и помогают самыми разными способами улучшить их жизнь.

Подобно тому как это делал на ежегодных встречах мой предшественник Стив Балмер, я закончил свое выступление призывом к действию, но иным по настроению. По сути я попросил сотрудников определить их глубинные увлечения и привязать их каким-либо образом к нашей новой миссии и культуре: так мы трансформируем нашу компанию и изменим мир. Когда вы – глава компании, такие цели представить легко. Но у рядового сотрудника (например, у специалиста по рынку в Малайзии или у сотрудника технической поддержки в Техасе) более узкий обзор, и ему эта миссия может казаться далекой и недостижимой. Поэтому задача, поставленная мной в том выступлении, могла устрашать. Я гадал, сумел ли я наладить контакт с аудиторией или только сбил с толку, не затронув сердца.

Почувствовав, что меня захлестывают эмоции, я не стал показывать последний слайд и быстро ушел со сцены. Джил кивнула мне на дверь, ведущую в зал, а не в мою личную комнату отдыха: «Посмотри вместе с ними». Когда начался видеофильм, демонстрирующий не только успехи прошлого года, но и будущие возможности, основанные на новой миссии, я проскользнул обратно в зал через боковой вход. Никто меня не заметил в темноте. Все глаза были устремлены на экран, но я смотрел на людей. Фильм смотрели все, кое-кто утирал слезы. И я понял, что мы нашли что-то важное.