Текст книги "Лидер будущего. Как направлять энергию команды с помощью драйв-совещаний и фасилитации"

Ключевые навыки лидера-фасилитатора

Вот какие компетенции требуются от руководителя, который ведет бизнес со смыслом.

1. Управлять своей энергией, энергией команды и ее отдельных участников. Он понимает, как взбодрить, успокоить, настроить на рабочий лад, вдохновить любого и в первую очередь – себя.

2. Успевать все… главное! Точнее так: лидер определяет приоритеты и справляется с главным. Соответственно, он получает навык управления своим временем и временем команды и ее участников.

3. Фокусироваться и фокусировать на теме обсуждения, но при этом не терять ценную информацию, извлекать уроки и управлять знаниями.

4. Модерировать структурированные обсуждения, в том числе и между конфликтующими сторонами.

5. Предсказывать, что будет дальше на совещании / сессии.

6. Примирять конфликтующие стороны, находя общее между ними и выводя их на новый уровень развития отношений.

7. Налаживать обмен информацией в организации так, чтобы команда становилась самообучающейся.

8. Передавать ответственность коллегам и создавать условия, при которых они принимают эту ответственность и проявляют себя с лучшей стороны.

9. Создавать атмосферу открытости, вовлеченности и небезразличия.

В Международной ассоциации фасилитаторов, в работе которой мы активно участвуем, есть подробный этический кодекс. На русский язык его перевели наши коллеги Александра Косулина и Ольга Ножнина. Он приведен на сайте книги.

Основные ценности роли фасилитатора – доверие, поддержка. Важна его способность и готовность разглядеть в людях и событиях как светлую, так и темную сторону, при этом опираться – на светлую. Правила же организации призваны минимизировать проявления темной стороны.

На сайте книги вы найдете лист самооценки фасилитатора. Очень рекомендуем заполнить его, чтобы определить возможности для развития.

Где применяется фасилитация?

Навыки организации и проведения дискуссий полезны и применимы не только в бизнесе. Они нужны и в семье, и даже наедине с собой – во внутреннем монологе. Они развивают и меняют отношение к себе и другим. Когда полезна фасилитация? На рис. 1.3 представлены подходящие ситуации, начиная с самых очевидных.

Рис. 1.3. Где применяется фасилитация?

Этот список можно продолжать и продолжать. Логику вы наверняка поняли: фасилитация применима и полезна везде, где надо договориться, объединить разные представления о мире, извлечь знания и сформировать план действий или найти решение. Полезна она и для генерации большого количества идей.

Фасилитация используется в бизнесах любого уровня, госсекторе, различных сообществах. Подходит она и для личного развития. Среди наших клиентов небольшие компании и крупные корпорации, администрации, школы, ассоциации и благотворительные фонды. Например, в онлайн-курсе для женщин «Персональная стратегия» я выступала в роли фасилитатора. Задавала слушательницам вопросы по специальной воронке: от извлечения уроков из прошлого опыта, анализа текущей ситуации до формулирования целей на будущее – и тем самым помогала каждой из них разработать собственный план развития и достижения целей.

Отнеситесь к этому процессу как к увлекательной игре, делающей вас и мир вокруг лучше. Вы готовы играть? Со смыслом, конечно.

Правила освоения роли

Человек погружен в сон, не может «делать». В его случае все всегда делается во сне. Здесь сон понимается не в буквальном смысле как сон организма, но в смысле состояния ассоциативного существования. Прежде всего нам нужно проснуться… Лишь после того, как мы вырастем и обретем знания, мы сможем «делать».

Георгий Гурджиев

Вы убедитесь, что фасилитация – это образ мышления и стиль жизни, который выстраивается через доверие и пробуждение светлой стороны в себе и окружающих. А если мы договариваемся воспринимать освоение новой роли и навыков как игру, то нам нужны правила и роли. Напомню, фасилитатор – это одна из ролей лидера, менеджера, руководителя: важная, нужная и чрезвычайно полезная в жизни.

Итак, давайте остановимся на следующих правилах, чтобы достичь результата без потерь и с удовольствием. Когда-то мы проводили в России и странах ближнего зарубежья почти одноименный тренинг – «Майнд-менеджмент: результат с удовольствием». Хотите добиться результата, к тому же без напряжения, а наоборот – с радостью? Тогда идем дальше!

Правило 1. Сначала попробуйте, потом критикуйте

Если вы раньше не сталкивались с наукой и искусством фасилитации, то многое из того, о чем рассказано в этой книге, может расходиться с привычной вам схемой проведения совещаний. Увы, таковы законы восприятия информации: все, что не вписывается в устоявшуюся картину мира, критикуется и подвергается сомнению. Именно поэтому давайте условимся сразу: читайте безоценочно, не учитывая то, к чему вы привыкли. Всегда есть возможность что-то улучшить – в этом и заключается развитие. Именно такие возможности и предлагаются в книге. Изучите их, протестируйте и обязательно напишите нам о вашем опыте!

Правило 2. Выберите свой тип вовлеченности

Вы можете расценивать эту книгу как справочник и обращаться к ней за ответами на конкретные вопросы. Есть и другой вариант – пройти ее как тренинг, анализируя ваши совещания и выполняя задания.

Правило 3. Эволюция и никакой революции

На своих онлайн-курсах мы настойчиво рекомендуем не менять ничего радикально, пока обучение не закончится. Понимаем, что это не всегда легко, но тем важнее оставить все как есть. Начинайте с гомеопатических доз и в идеале потренируйтесь на одном конкретном типе совещаний. Лучше всего тестировать новые приемы на оперативных совещаниях – тут легче увидеть эффект и достичь «быстрой победы». Добейтесь результата, который порадует лично вас, получите обратную связь от каждого участника команды и уже тогда совершенствуйте другие типы совещаний.

Правило 4. Запрашивайте и принимайте обратную связь

Это один из столпов самоуправления. Обратная связь полезна для профессионального развития, а в примерке роли фасилитатора она важна вдвойне. Вы же смотритесь в зеркало, когда покупаете новый костюм? Так и здесь: надо быть уверенным, что «все сидит хорошо, не сборит и не тянет», а для этого постоянно собирайте мнения коллег в конце совещания. И благодарите, даже если получаете неприятные отзывы. Давать и принимать обратную связь умеют единицы, но это отдельная большая тема для обсуждения.

Правило 5. Не сдавайтесь!

Когда мы учимся управлять автомобилем или в детстве пытаемся делать первые шаги, мы действуем медленно и неуклюже. Начинающему водителю кажется, что проще дойти пешком! А ребенок и вовсе становится на четвереньки и быстро доползает, куда ему нужно. Осваивая новые навыки, надо понимать, что сперва может стать «хуже»: идет притирка, «подгонка по фигуре», не хватает опыта. Чтобы довести дело до конца, от вас требуются сила воли и ответственность. Не бросайте читать книгу, если что-то не получилось или не нравится. Не останавливайтесь, если встали на путь преобразования культуры организации. Дойдите до финала, и тогда сможете в полной мере насладиться результатом!

Идеальный руководитель существует – это лидер-фасилитатор, и вы можете им стать.

Какие совещания и сессии нужны команде?

Тут и начинается самое интересное, потому что фасилитация – это хорошо и удобно, но далеко не всегда нужно. Было бы странно написать книгу, претендующую на звание справочника-примерки, не разъяснив базовые понятия: этапы развития культуры организации и виды совещаний, необходимые на каждом из них. Давайте введем систему координат и будем ее придерживаться. Мы же решили, что пока прикидываем на себя роль и играем. На предыдущих страницах мы условились о правилах, а теперь нарисуем игровое поле.

В свое время мы учились методологии Ицхака Адизеса, но в итоге полюбили и уже больше пяти лет используем спиральную динамику Дона Бека. Именно его наработки мы и применяем в своей компании. Метод мы осваивали лично под его началом, у него же сертифицировались, а теперь активно развиваем этот подход. Считаем, что спиральная динамика универсальна, действенна и многое проясняет. Здесь мы рассмотрим только один ее аспект – этапы развития культуры организации. В настоящее время мы работаем над новой книгой по спиральной динамике, поэтому при желании у вас будет возможность погрузиться в эту методику глубже.

На разных этапах развития организации проводятся различные совещания. Более того, как врачу для постановки диагноза надо отделить признаки здоровья от симптомов болезни и понять, что опасно, а что нормально и поможет выздороветь, так и фасилитатор должен быть «диагностом» корпоративной культуры. Ему надо разобраться, что для нее естественно, а что настораживает, что усилит команду, а что ее ослабит.

Допустим, у молодых или не совсем молодых, но энергичных предпринимателей возникла идея нового бизнеса. И вот уже здесь, в момент вынашивания замысла и первоначального воплощения, и пригодятся знания по фасилитации. Этот этап называется «бежевым», или уровнем выживающих групп. Помните уровень базовых потребностей в пирамиде Маслоу? Речь именно о них.

Источник спиральной динамики – пирамида Маслоу. В период становления новой организации люди озабочены в первую очередь ее выживанием (рис. 1.4). Однако спиральная динамика обращается не только и не столько к развитию ценностей группы. Она опирается на эволюцию, стагнацию и деградацию ценностей отдельных личностей. Так вот, на «бежевом» уровне нет команды и даже нет коллектива – есть люди, сфокусированные на выживании организации. Это больше похоже на общину без явного лидера, чем на бизнес. Люди, у которых превалирует этот уровень развития, не сильно отличаются от других живых существ. Им необходимы еда, вода, тепло, секс и безопасность. Фасилитация здесь не нужна и даже совершенно бесполезна. Здесь и явного лидера-то пока нет. Но не стоит сбрасывать со счетов этот уровень в развитии отдельно взятого человека.

Рис. 1.4. Этапы развития организации по спиральной динамике

Вы можете сколько угодно создавать сильную культуру, придумывать системы мотивации и стимулирования, но если в офисе грязные туалеты, жарко или, наоборот, холодно, плохо пахнет, вся ваша работа будет бесполезна. Проверьте, как в вашей организации обстоит дело с санитарно-гигиеническими нормами, насколько эффективно вы управляете энергией людей с помощью офиса. Что сотрудники едят и пьют? Фасилитатор умеет управлять своей энергией и энергией коллектива. На сайте www.фасилитациядлялидера.рф вас ждет подборка видео и статей по этой теме. Кроме того, стоит понимать, достаточно ли вы платите людям. Не находятся ли они на том этапе выживания, когда для них не имеют никакого значения красивые цели и идеи? На «бежевом» уровне побеждает сильнейший и правит «закон джунглей».

Постепенно семья или группа переходят на следующий уровень – «фиолетовый», или уровень племенного родства, на котором формируются кланы и племена и появляются лидеры или шефы. На «бежевом» этапе люди эгоцентричны, по Кену Уилберу (это один из учеников Дона Бека, его книга приведена в списке рекомендованной литературы в конце). Однако на «фиолетовом» форсируется этноцентричность, которая проявляется в установках «свой – чужой» и страхе быть изгнанным из племени. На этом этапе отчасти находятся Индия, Южная Америка Африка, Ближний Восток. Это магический уровень, когда люди верят в чудо и не берут ответственность за свои поступки и жизнь. Они придерживаются такого принципа: мы должны держаться вместе, а он (кто-то там) нам поможет. События порой объясняются еще проще: «так получилось».

Недавно у нас гостили друзья с четырехлетней дочерью. Однажды раздался рев на весь дом. Мы сбежались к малышке, и папа ее спросил: «Алечка, больно?» «Да», – сквозь слезы ответила девочка. «Чем же ты ударилась?» – «Лестницей!» В четыре года такой ответ нормален и даже умилителен. А вот услышать что-то подобное от взрослых людей по меньшей мере странно. Вызывают недоумение формулировки типа «Регламенты у нас не работают», или «Что-то стратегические проекты не реализуются», или даже «Поручения не выполняются». В своей книге «Трамп и эпоха постправды»[3]3
  Уилбер К. Трамп и эпоха постправды. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.


[Закрыть] Кен Уилбер пишет, что порядка 60 % американцев находятся на этом уровне.

По нашим наблюдениям, в России цифры сходные (а на «бежевом» уровне задержались более 3 % населения нашей страны). Лидер должен понимать, что людей с «фиолетового» этапа надо контролировать, ими надо управлять, им невозможно передать ответственность. Даже дав им поручение, нужно обеспечить промежуточный контроль, чтобы все было сделано в срок. Казалось бы, тут нужны не совещания, а кнут и пряник, но нет. Мы много работаем с такими командами. Темная сторона этого уровня развития – не только неумение и нежелание брать ответственность, но и низкий уровень энергии и лень. Лидеру необходимо вести подчиненных за собой, буквально тащить их своей энергией, ставить конкретные, понятные и измеримые задачи на совещаниях, следить за выполнением, награждать за заслуги и наказывать за промахи.

На «фиолетовом» этапе развития организации и коллектива (о команде говорить еще рано) нужны оперативные совещания. На них надо поставить задачи, определить сроки, проконтролировать результат. Всё! Остальное лидер должен делать единолично. В противном случае получит беспорядок и пустую болтовню. В главе 7 мы разберем этот вид совещаний подробнее, научимся их проектировать и проводить, а также отлеживать результаты.

А пока давайте разберемся со следующим уровнем – «красным», или уровнем власти, силы, энергии. Около 15 % людей остаются здесь. Здесь опять торжествует эгоцентризм, но теперь это уровень подвигов и героев. Людям здесь нужны победы, награды, власть и подчинение. У «красных» лидеров, как правило, «фиолетовые» подчиненные. На данном этапе появляется иерархическая система управления. От совещаний пока мало проку, потому что все решения руководитель продолжает принимать самостоятельно. Лидер или лидеры строят империю, если в культуре организации «красная» доминанта. Тут нужны совещания, на которых лидер транслирует свое представление о развитии компании, цели, рассказывает о достижениях, награждает героев.

На этом этапе к оперативным совещаниям присоединяются стратегические, где руководители организации обсуждают бизнес-модель, рынок, конкурентов, разрабатывают стратегию завоевания рынка. Подробно о данном типе читайте в главе 4. Однако на «красном» уровне стратегические совещания узко ограничены такими установками, как «взорвать рынок», «вытеснить конкурентов», «сорвать куш», то есть личной верой лидера в то, что компания (то есть он) сможет это сделать.

Ближе к следующему, «синему», уровню начинает проявляться токсичность, или – иначе – темная сторона «красного»: выгорание, усталость, «бутылочное горлышко» и «ручное управление». Лидеру надоедает тащить все на себе и держать все под контролем. Тут на помощь приходят правила и процессы. И если на «красном» этапе правила распространяются только на подчиненных, а руководитель постоянно нарушает порядок, то на «синем» уровне правил, правильности, абсолютизма, авторитарности лидер становится примером регламентированной игры, начинает понимать ценность «авторитарной демократии».

Теперь к оперативным и стратегическим совещаниям присоединяются управляющие системой. На совещаниях этого нового типа описываются и актуализируются процессы организации, формируются и также актуализируются правила, оценивается эффективность работы и продумываются меры ее повышения. Именно здесь формируются эффективные системы менеджмента качества.

Как отмечают наши друзья и партнеры из банка «Точка», внедрение честной системы менеджмента качества стало платформой для системы самоуправления. На момент написания этой книги банк уже три года жил по «Конституции холакратии». Это самое крупное внедрение этой системы управления в мире и первый банк в России на самоуправлении. Подробно о совещаниях формирования и актуализации правил игры вы узнаете из главы 5, а о фасилитации в самоуправлении – из главы 8. Этого этапа развития достигли 7 % людей.

Обратите внимание: «бежевый» уровень выживания эгоцентричен, «фиолетовый» уровень племенного родства этноцентричен, «красный» уровень геройства и власти снова эгоцентричен, «синий» уровень правильности и абсолютизма вновь этноцентричен («тот, кто не соблюдает правила, – чужак и должен быть наказан или изгнан»). Следующий уровень – «оранжевый» – глобален. Организация, ориентированная на отладку процессов на «синем» уровне, переходит к проектам. Появляются KPI, проектные команды, управление по целям и стратегии. Если на «синем» уровне актуальны совещания провисания и актуализации процессов, то на «оранжевом» – проектные, ретроспективные и стратегические. Примерно 5 % людей остаются на этом уровне.

Приверженцы спиральной динамики Эльза Маалуф и Дон Бек полагают, что на «синем» этапе отчасти находятся Южная Корея, Сингапур, Россия (хотя мы считаем, что в России преобладает «красный»), Индия, Восточная Европа, Америка, Япония. «Оранжевого» уровня достигли отдельные американские штаты, Великобритания, Канада, Западная Европа, Япония (частично), Китай, Южная Корея и Сингапур. На «зеленом» уровне действуют Восточная Европа, Северная Европа, Канада и США. Такую классификацию Эльза Маалуф приводит в своей книге Emerge! The rise of functional democracy and the future of middl east («Вставай! Подъем функциональной демократии и будущее Ближнего Востока»).

И вот тут стоит отметить важный момент: каждый следующий уровень включает в себя предыдущие! Иными словами, оперативные совещания и совещания актуализации бизнес-процессов на «оранжевом» уровне тоже проводятся и тоже нужны.

Фредерик Лалу в своей книге «Открывая организации будущего»[4]4
  Лалу Ф. Открывая организации будущего. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.


[Закрыть] назвал «зеленый» уровень «бирюзовым». В спиральной динамике «желтый» и «бирюзовый» уровни идут после «зеленого». На этом этапе используются идеологические совещания, с которых мы и начнем следующую главу. Отметим, что «зеленый» уровень появляется не случайно. Темная сторона «оранжевого», глобального, уровня заключается в том, что люди с ведущим «оранжевым» кодом все еще не способны сопереживать и думать о будущем планеты. В погоне за очередной яхтой, феррари или островом они выжигают землю. Переход на «зеленый» связан прежде всего с тем, что лидеры организации начинают задумываться о людях, коммуникациях между ними, экосистеме организации. Именно здесь зарождается восприятие организации как живого организма. Ценности, миссия, предназначение и идеология – это все отсюда. Совещания настройки коммуникаций, совещания межличностного взаимодействия проводятся именно здесь.

На «желтом» уровне управление организацией больше похоже на поток, направление движения, процесс. Организация реагирует на ситуации. Решения тоже ситуативны. Совещания не разделяются по типам, а проводятся исходя из существующего напряжения и призваны разрешить его. На «бирюзовом» уровне формируется настоящая демократия, образуются холоны, и оргструктура напоминает кристалл. Вы можете больше узнать о «бирюзовой» организации из книги Кена Уилбера «Краткая история всего». Порядка 3 % людей находятся на этом уровне. Из личностей, по нашему мнению, сюда можно отнести Славу Полунина, Олега Лега, Андрея Кривенко, Бориса Дьяконова. Мы пришли к выводу, что в России и мире пока нет организации «бирюзового» уровня, но есть организации с элементами «желтого».

Кратко о том, какие виды совещаний нужны на разных этапах развития команды.

1. «Бежевый». Люди движимы инстинктами, организация больше похожа на «банду по интересам». Идет борьба за выживание. Совещания не нужны.

2. «Фиолетовый»: племя. Люди объединяются ради безопасности. Ими надо управлять, указывая, что и как делать. Нужны совещания постановки и контроля задач (см. главу 7).

3. «Красный»: власть, империя, диктатура. Необходимы оперативные совещания, чтобы разрабатывать планы действий и транслировать мнение лидера. Остаются совещания постановки и контроля задач (см. главу 7).

4. «Синий»: авторитарная демократия, уровень правил. К оперативным и тактическим совещаниям добавляются совещания контроля качества, настройки и аудита бизнес-процессов. Лидер по-прежнему транслирует стратегию и свое представление о будущем (см. главу 3 и главу 7).

5. «Оранжевый»: корпорация, движимая стратегией. К оперативным, тактическим и совещаниям настройки бизнес-процессов добавляются стратегические (см. главу 3 и главу 6).

6. «Зеленый»: социальная демократия, организация как живой организм, важны люди. Появляются идеологические совещания, ценности, миссия, межличностные коммуникации, обратная связь (см. главу 5).

7. «Желтый»: функциональная демократия, поток. Используются ситуативные совещания проработки напряжений.

8. «Бирюзовый»: холоны, система управления, ориентированная на ценности. Проводятся совещания обсуждения новой ценности, которые дает организация.

А теперь проведем небольшой тест. Ответьте, пожалуйста, «да» или «нет» на следующие утверждения. Только честно!

1. Совещания – это пустая трата времени.

2. Я устаю во время наших совещаний.

3. У нас совещания часто начинаются позже запланированного времени, так как многие / лидер / я опаздывают.

4. Нередко наши совещания заканчиваются гораздо позже запланированного.

5. Люди часто приходят на совещания неподготовленными.

6. Во время совещания протокол ведется, но участники его увидят только через несколько дней / недель после встречи.

7. На совещании в нашей компании обычно говорит один / два человека.

Если вы ответили «да» хотя бы на два пункта, прочитайте внимательно эту книгу от корки до корки. У вас большой резерв для повышения эффективности – как собственной, так и сотрудников организации. Сейчас вы теряете много рабочего времени (около 70 %), энергии (повысить эффективность команды можно вдвое), информации (точно больше 90 %) и денег. Это результаты нашего более чем пятнадцатилетнего исследования.