Текст книги "Лидер будущего. Как направлять энергию команды с помощью драйв-совещаний и фасилитации"

Глава 2. Как создать сильную организацию

2.1. Что такое система ценностей и зачем она нужна. Элементы идеологии

Без истории люди перестают быть людьми.

Кир Булычев. Поселок

Во что вы верите? Чем руководствуетесь при принятии решений? Что для вас неприемлемо?

Как думаете, ваши ответы совпадут с ответами коллег и бизнес-партнеров?

Система ценностей – это стержневые принципы, в которые верят люди и которые управляют их поступками в ситуациях неопределенности, направляют и успокаивают в сложные моменты. Аналог словосочетания «система ценностей» – мировоззрение, «шоры», mindset, картина мира, призма восприятия и др. Иными словами, это все, через что человек оценивает окружающую действительность и все происходящие события.

Зачем организации нужна система ценностей[5]5
  Кстати, семья тоже организация, и законы в ней действуют такие же. Тем интереснее разобраться в этой теме.


[Закрыть]:

1) чтобы осознанно и с энтузиазмом всем идти в одном направлении;

2) чтобы укреплять взаимопонимание между людьми в коллективе;

3) чтобы усиливать вовлеченность сотрудников в повседневную работу;

4) чтобы поддерживать драйв, азарт и радость от труда;

5) чтобы понять, кто «ваш человек», а кто – нет;

6) чтобы осознанно управлять «картиной мира» (мировоззрением) сотрудников организации;

7) чтобы зажечь сердца и глаза сотрудников организации с помощью энергии смысла.

Мы не случайно начали эту главу с вопросов. У каждого человека есть система ценностей, у каждой организации – тоже. Если эти системы конфликтуют, люди в лучшем случае недолюбливают друг друга, в худшем – воюют. Чем больше конфликтов – тем слабее организация, тем больше она теряет денег, клиентов, профессионалов. Любые тренинги продаж и системы маркетинга в этом случае бесполезны – они лишь временно облегчают симптомы тяжелой болезни.

Идеология организации базируется в том числе и на системе ценностей. Но, помимо нее, включает множество элементов:

• миссию;

• предназначение / видение;

• ценности;

• ритуалы;

• правила и принципы;

• корни организации;

• опыт прежних работников;

• истории о победах и поражениях;

• истории о лидерах;

• истории людей и т. д.

Разберем эти элементы по порядку.

Миссия

Миссия – стержень любой организации. С нее все начинается, это настоящее компании. Существует множество мнений о миссии. Мы склоняемся к тому, что она прежде всего отражает образ мышления. Мы слушаем свое сердце и решаем, как реализуем свое предназначение, каким путем пойдем. Работе с миссией мы учились у Барбары Маккей. Америка – одна из тех стран, где впечатляюще работают с идеологией.

Почему миссия так важна? Задача фасилитатора – понимать, что сейчас нужнее: эмоции или анализ, думать головой или чувствовать сердцем. Миссия – лезвие бритвы, которое помогает отсечь все лишнее. Она определяет, что мы делаем сейчас. По сути, обсуждение миссии – это определение фокуса в работе для реализации видения.

Миссия отвечает на вопросы:

Для кого мы работаем?

Какую пользу приносим?

С помощью каких сервисов / услуг / продуктов делаем наших клиентов счастливыми?

Вот примерная схема, по которой можно сформулировать миссию: название организации / мы помогаем целевая аудитория c помощью / через ключевые продукты (услуги), чтобы видение / предназначение. Например, миссия команды «Бизнеса со смыслом» выглядит так: объединяем светлых созидающих лидеров c помощью платформы для общения и обмена опытом, чтобы менять к лучшему настоящее и вместе построить счастливый мир будущего.

А вот примеры наиболее вдохновляющих нас предназначений различных компаний.

• «ВкусВилл»: предоставить покупателям доступ к натуральным продуктам.

• Google: упорядочить всю имеющуюся в мире информацию и обеспечить к ней быстрый и удобный доступ.

• «Буше»: меняем вкус повседневной жизни, создавая новые традиции для еды, общения и вдохновения.

• Patagonia: мы занимаемся бизнесом, чтобы спасти нашу родную планету.

• «Точка»: делаем мир предпринимателей и предприятий удобным для бизнеса.

Лучшие компании идут дальше и формируют миссию для каждой роли внутри организации. На этом построены такие операционные системы, как холакратия и социократия. Вот так (рис. 2.1) выглядят миссии (предназначения) различных ролей в банке «Точка».

Рис. 2.1. Миссии ролей в банке «Точка»

Видение

Видение – ответ на вопрос: что мы хотим увидеть в результате наших усилий в будущем?

Это то, что двигает вперед, привносит драйв, ради чего мы готовы просыпаться каждое утро. Видение отражает наши способности: мы способны делать – и у нас есть для этого все данные. Это разрешение мыслить и мечтать. Видение идет из сердца.

По сути, в ходе обсуждения видения рождается общее понимание контекста, окружающей среды и глобального эффекта от деятельности компании. Люди начинают понимать, зачем они работают. Это очень важный процесс. Он создает контекст, к которому мы стремимся, – картинку прекрасного желаемого будущего, где есть энергия для каждого в коллективе.

Вот один из вариантов формулировки видения: название организации – это определяющее прилагательное команда (организация), в которой работают определяющее прилагательное люди, для того чтобы глагол + существительное + прилагательное. Видение команды «Бизнеса со смыслом» выглядит так: «Бизнес со смыслом» – это платформа, объединяющая светлых созидающих лидеров, которые меняют к лучшему настоящее, чтобы построить счастливый мир будущего.

Миссия и видение форума, исследования, экосистемы и теперь уже философии «Бизнеса со смыслом» звучит так:

«Бизнес со смыслом» – это сообщество сильных и светлых лидеров, которые меняют настоящее, чтобы построить мир будущего.

Ценности

Какими должны быть ценности организации? На этот вопрос нет единого ответа. Мы рекомендуем договориться о том, как вы себе их представляете и зачем они вам нужны, в начале сессии кристаллизации ценностей.

Чаще всего под ценностями понимают:

• принципы работы организации;

• стержневые принципы;

• заповеди;

• набор параметров для определения «свой – чужой».

А вот для чего они нужны:

1) чтобы не надо было повторять дважды и заниматься микроменеджментом;

2) чтобы быстро принимать решения в ситуации неопределенности;

3) чтобы сверяться с ними, решая, делать что-то или нет;

4) чтобы привлекать «своих» сотрудников, партнеров, клиентов;

5) чтобы разделять понятия «свой» и «чужой».

Например, ценности «Бизнеса со смыслом» на сессии в январе 2019 года сформулированы так:

1) служение;

2) творчество и созидание;

3) честность и этичность;

4) технологичность и инновационность;

5) люди и отношения.

Вот еще пример – ценности банка «Точка»:

1. Относимся к каждому клиенту как к единственному.

Улучшить жизнь конкретного человека важнее правил и регламентов. Мы не отпускаем его, пока не решим проблему. Не закрываем задачу, пока не убедимся, что клиент получил то, что хотел. Все, что мы делаем, – ради него.

2. Бережем друг друга.

Мы заботимся о себе, своей команде и людях вокруг. «Точка» появилась благодаря химии между людьми – мы поддерживаем и усиливаем ее. Мы помогаем друг другу быть лучшими в своих ролях.

3. Все зависит от нас.

Все, что мы делаем сегодня, меняет «Точку» завтра. Мы не делимся на творцов и исполнителей, здесь важен вклад каждого. У нас нет сторонних наблюдателей, мы беремся за бесхозные процессы, убираем за собой, замечаем и исправляем несоответствия, говорим правду, предлагаем изменения, умножаем свою ответственность и всегда действуем в интересах «Точки».

4. Не ждем спокойной жизни.

Мы обожаем быть первыми и совершать невозможное. Именно поэтому мы ставим перед собой амбициозные цели и постоянно меняемся, чтобы их достигать. Замахиваемся на по-настоящему прорывные проекты, концентрируемся на результате и не боимся ошибок – только так можно изменить мир.

Истории

Истории формируют фундамент прошлого, на которое опирается организация, и устремляются в будущее. Вот какими они могут быть:

• история основателей;

• истории побед;

• истории проживания кризисов и тяжелых периодов;

• истории успеха людей в коллективе (например, истории карьерного и профессионального роста снизу);

• история компании с основания до сегодняшнего дня;

• истории, поясняющие важность каждой ценности и принципа;

• истории, поясняющие миссию и предназначение;

• истории про будущее (мечты о будущем, ради которого работает организация).

Почему-то многие компании на постсоветском пространстве не проводят идеологические сессии, не управляют отношением к организации и ее продукту. Приходя на переговоры, мы часто слышим: «Нет у нас ценностей. И миссии нет. Помогите их разработать!»

Давайте договоримся.

1. Идеология есть всегда, в любой семье, в любом проекте, в любой организации.

2. Ценности и миссия – тоже.

3. Разработать ни ценности, ни миссию нельзя – точнее, можно, но это бессмысленно. Искусственно созданные, они не станут вашими, родными, живыми. И ценности, и миссия идут «от сердца» основателей, лидеров и поддерживаются / разделяются или не поддерживаются / не разделяются сотрудниками.

4. Сознательно или нет, идеологию всегда формируем мы сами – сильную или слабую, светлую или темную, созидательную или разрушительную.

В этой книге мы будем говорить о сильной, светлой идеологии, созидательной и развивающей. Мы выделяем четыре типа идеологических сессий:

1) сессии кристаллизации видения и миссии;

2) сессии кристаллизации ценностей;

3) сессии транслирования идеологии;

4) сессии актуализации и поддержания идеологии, которые можно использовать для любых ее элементов.

Давайте посмотрим, как это работает, на примерах из нашей практики.

История 1. Когда нас зовут «создать» ценности и миссию, мы всегда спрашиваем: зачем? Ответы бывают разными, но чаще всего в разных вариациях звучит такой: «У всех есть – и нам надо». Начинаем уточнять: «Как вы хотите их использовать?» «А как это делать эффективнее?» – озадачиваются лидеры компании.

Несколько лет назад мы проводили сессию кристаллизации ценностей и разработку системы их транслирования для коммуникационного агентства. (В этом, как вы понимаете, нам самим было чему поучиться у профессиональных пиарщиков и маркетологов.) Тогда основательница компании училась на престижном европейском курсе MBA. Один из преподавателей показал студентам авторитетное исследование о том, что организации, у которых есть работающие ценности, в среднем зарабатывают в два-три раза больше своих идеологически отсталых конкурентов. И вот это вполне понятный и измеримый ответ на вопрос, зачем нужны ценности. Сразу ясно, для чего они будут использоваться и как будет измеряться их эффект. Не спешите думать, что деньги и идеология компании далеки друг от друга.

Ценности – это инструмент управления. И как любой инструмент, они подбираются под конкретные задачи. Грош цена самому совершенному микроскопу, если он пылится на полке или вы не умеете его использовать.

В коммуникативном агентстве мы в течение дня кристаллизовали ценности, которые несут успешные сотрудники, составляющие костяк команды и работающие в компании 5–10 лет. Получилось пять групп: позитив и баланс, душевная атмосфера и команда, амбиции и высокие цели, честность, уважение и ценность личности. Через два месяца мы вернулись, чтобы подвести итоги и оценить, как работает система транслирования ценностей. Стоит ли говорить, что план действий воплотили на 98 %? А компания продолжает уверенно расти, в том числе увеличивается и ее прибыль. Безусловно, дело не только в ценностях, но они совершенно точно внесли вклад и помогли определить ДНК компании, ее фундамент и разобраться, что объединяет успешных сотрудников, в чем секреты побед и причины неудач.

История 2. Часто мы слышим и такой запрос: «У нас есть ценности, но они не работают. Можете их оживить?». Спрашиваем: «Как они разрабатывались?» И тут ответ ожидаемый – можно предсказать заранее. В 1990-е было модно заказывать формулировки ценностей в маркетинговых агентствах – красивые, для сайта и плакатов в офисе. В начале нулевых их придумывали умные консультанты. Потом появились отделы обучения, и разработку ценностей стали поручать им. В итоге возникало противоречие: ловкие формулировки декларировались, но… так и оставались красивыми словами. Обычно в этом наборе были клиентоориентированность, команда, развитие и т. п.

Что получается? Любой неработающий регламент – это ложь, а обман, увы, путь войны. Получается, что организация воюет со своими сотрудниками, обманывая их, пусть и от незнания (которое, как известно, не освобождает от ответственности). Тогда и сотрудники чувствуют себя вправе воровать, хитрить, и в итоге складывается весьма мерзкая культура подковерных игр, саботажа и сплетен.

Семь лет назад – мы тогда только-только всерьез начали заниматься идеологией компаний – к нам обратился один региональный банк, наш давний клиент, которому мы настраивали систему оперативного управления. Нас попросили «оживить ценности», которые пять лет назад были написаны одним известным консультантом, но так и не стали рабочими. Во время интервью с членами правления мы спрашивали, сколько в банке ценностей и как они сформулированы. Как думаете, сколько человек из двенадцати членов правления «угадали»? Представьте себе, всего один! Угадаете, кто это был? HR-директор, которая инициировала наш проект.

Не удивительно, что ценности, изложенные сторонним исполнителем, не помнил никто. И хотя консультант проводил интервью и встречался с каждым, но: 1) он пропускал ценности через свою картину мира, и окончательные формулировки принадлежали ему; 2) члены правления не взяли на себя ответственность за эти ценности.

Что мы сделали? Провели двухдневную сессию. В первый день кристаллизовали витающие в воздухе ценности, вспомнили истории – банка и людей, которые росли вместе с компанией. Второй день посвятили описанию поведения, соответствующего каждой из ценностей, и разработали систему их транслирования.

Подведем промежуточный итог. Идеология помогает поддерживать энергию смысла, отвечает на вопрос, зачем выходить из зоны комфорта. Она есть всегда – и в организации, и в семье, может быть управляемой или хаотичной, светлой или темной, созидательной или разрушительной. Выбор за вами: будете вы управлять идеологией, или она станет управлять вами. Если в организации сильная идеология, она меняет людей и мир вокруг к лучшему, поддерживает и наполняет энергией.

Вот необходимый минимум, на котором основывается любая общность людей:

1) предназначение или видение будущего;

2) миссия;

3) история от рождения до наших дней;

4) ценности / ключевые принципы.

2.2. Подготовка и проведение совещания кристаллизации видения, миссии и ценностей

Разберемся, какие совещания помогают поддерживать живую идеологию. Конечно, объединить в один типовой сценарий многовариативные идеологические сессии – идея утопичная. Но все же мы попробуем предложить вам более или менее универсальный сценарий первой идеологической сессии в организации. Назовем ее сессией формулирования видения и миссии и кристаллизации ценностей организации. Обычно она проводится в два дня.

С чего начинаем? Конечно, с фокусирующего вопроса! Например, он может звучать так: «Зачем мы работаем?». Приступать к формированию идеологии в компании надо с разговора с лидером.

На этапе проектирования сессии получите ответы на следующие вопросы:

• Где проводить?

• Кого звать?

• Как выстроить общение?

• Какие форматы выбрать?

• Что учесть?

• Какие риски?

Мы рекомендуем следующий сценарий.

День 1. Зачем мы работаем?

10:00–10:10. Вступительное слово лидера организации и вступительная речь фасилитатора.

10:10–10:15. Программа сессии и правила командной работы. Чек-ин.

10:15–10:30. Вовлечение. «Зачем мы работаем?».

10:30–10:50. Теоретическая и дискуссионная часть. «Что такое видение и миссия? Зачем нужно понимать свою миссию и видение?».

10:50–12:00. Историческое сканирование или визуальная история.

12:00–12:20. Перерыв.

12:20–13:00. Историческое сканирование или визуальная история (продолжение).

13:00–14:00. Обсуждение видения. «Зачем я работаю? В чем для меня драйв? В чем мы сильны? Что мы хотим увидеть через 20 лет?».

14:00–15:00. Обед.

15:00–15:30. Формулирование видения.

15:30–16:30. Обсуждение миссии. «Как мы реализуем наше видение?». Построение карты заинтересованных сторон.

• Кто наши клиенты и партнеры?

• Какую пользу мы им приносим?

• С помощью каких продуктов и сервисов мы приносим пользу?

• Как можно оценить ценность, которую мы даем?

16:30–16:50. Перерыв.

16:50–17:50. Формулирование миссии.

17:50–18:00. Подведение итогов дня. Проговаривание формулировок видения и миссии. Чек-аут.

День 2. По каким принципам мы работаем?

10:00–10:10. Программа дня. Чек-ин.

10:10–12:00. Наши стержневые принципы (вспоминаем историю компании, определяем ее ДНК).

12:00–12:20. Перерыв.

12:20–14:00. Реальный идеальный сотрудник компании. Кристаллизация принципов и правил.

14:00–15:00. Обед.

15:00–16:30. Система транслирования миссии, видения, ценностей / принципов. Мозговой штурм.

16:30–16:50. Перерыв.

16:50–17:50. Календарь мероприятий системы транслирования видения, миссии, ценностей / принципов.

17:50–18:00. Подведение итогов сессии. Обсуждение плана проектов, действий, сроков, назначение ответственных. Чек-аут.

Обсудим методы проведения сессии подробнее.

День 1

Вам нужно заинтересовать всех вместе и каждого в отдельности, рассказать о целях и задачах сессии, ожидаемых результатах и предстоящем процессе. Затем вовлеките участников с помощью опроса. Сессии кристаллизации видения и миссии нам нравится начинать с простого и одновременно сложного вопроса: «Зачем я работаю?». Вариантом также может быть вопрос: «Что дает мне энергию в работе?».

Обычно при этом фасилитатор дает такую инструкцию: «Вспомните самые счастливые рабочие дни за последний год. Сейчас у нас будет индивидуальный мозговой штурм. Это значит, что нужна тишина. Возьмите, пожалуйста, лист бумаги и ручку. Не надо ничего говорить и отвлекать соседей. Просто вспомните свои самые счастливые дни на работе. Вспомнили? Восстановите детали этих дней. Что вы делали? С кем общались? Что происходило? Какие эмоции вы переживали?». Проговаривайте эти фразы не спеша, с длительными паузами, спокойным, ровным, затихающим голосом. Наблюдайте, как участники сессии погружаются в воспоминания, начинают улыбаться, расслабляются. Заметив, что всем удалось вспомнить что-то особенное, продолжите: «А сейчас запишите, пожалуйста, в столбик события, благодаря которым эти дни стали для вас счастливыми. Как только запишете, дайте мне, пожалуйста, знать, что вы завершили задание». Для такой работы хорошо выбрать легкую фоновую музыку. Можно взять на сессию небольшую портативную колонку и включить плейлист со звуками природы, наложенными на классическую музыку.

Дальнейшие действия зависят от количества участников. Если их до пятнадцати, можно поделить людей на три группы простейшим способом: каждому присваивается номер – 1, 2 или 3. Рабочее пространство организуется для первых, вторых и третьих номеров. Мы стараемся формировать группы так, чтобы самые авторитетные сотрудники оказались вместе и не влияли на других.

Если на сессию собрались 20–35 человек, мы просим их обсудить вопрос сначала в парах с соседом справа, а затем в группах по шестеро. При этом обычно даем такую инструкцию: «Друзья, прошу вас распределиться на пять групп таким образом, чтобы: 1) вы были в группе с людьми, с которыми обычно в рабочем процессе общаетесь меньше всего; 2) в каждой группе было не менее четырех и не более шести человек».

Если сессия проходит для 50 и более человек, то удобно разделить участников на группы, в которых будет не менее семи и не более десяти человек. В группах от 100 участников полезно выделить секторы по 30 человек, с каждым из которых будет работать отдельный ко-фасилитатор.

Следующие действия такие:

1) шаг 1: индивидуальный мозговой штурм;

2) шаг 2: обсуждение в мини-группах или сначала в парах, а затем в мини-группах;

3) шаг 3: обсуждение в общем кругу.

На шаге 3 остановимся подробнее. Мы даем каждой группе по пять-десять листов формата А5 (примеры модерационных карт смотрите на сайте книги). Количество карт зависит от числа групп. Если получилось три-пять групп, то каждой можно выделить по десять карт, если групп больше пяти – пять карт. Если есть цветная бумага – лучше взять оранжевую, это энергичный цвет. Если нет – подойдет и белая. Далее участники выбирают самые дразнящие, дающие энергию и поднимающие настроение события, общие для группы, и записывают их (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Пример визуализации и группировки идей на сессии

Эта работа занимает три-пять минут. Далее фасилитатор собирает карточки и зачитывает предложения участников – четко и медленно, повернув в момент чтения карточку так, чтобы все видели, что на ней написано. Это важный момент – идеально, если вы заранее составите инструкцию на флипчарте и проговорите ее.

На карточках участники пишут маркерами – черными или других темных цветов (коричневого, синего, зеленого), печатными буквами, не более пяти слов. Да и вы сами привыкайте писать на флипчарте только темными маркерами. Тогда текст будет хорошо виден всем и на фотографии будет выделяться четко. А вот красный, оранжевый, голубой, салатовый и другие яркие маркеры хороши для подчеркивания и выделения отдельных слов и фраз. Они помогают расставить акценты.

Далее, задавая вопросы и вовлекая участников, помогите им сгруппировать идеи по ключевым словам. В итоге вы получите список драйверов, сформулированных самими участниками. Во время работы мы всегда просим не критиковать, не спорить: «Все ответы важны, мнение каждого правильно. Нам нет необходимости что-то доказывать друг другу. Мы объединяем то, что дает драйв, энергию в работе, наполняет счастьем». Любые обсуждения карточек надо пресекать. Важно услышать друг друга, но не доказать что-то.

Полученный список переносим на отдельный флипчарт и вешаем на видное место. Эти драйверы нам еще пригодятся потом. Но обсудить их надо, поэтому закладываем такую возможность. В зависимости от специфики группы можно использовать один из двух методов.

1. Исторический скан – из пятерки базовых методов фасилитации ToP (Technology of Participation – технологии вовлечения). Этому методу вовлечения мы учились у наших друзей и партнеров: Мартина Гилбрейта, Билла Степлза, Лэрри Филбрука.

2. Визуальная история – о ней мы прочитали семь лет назад у Дэвида Сиббета. С тех пор и его книги «Визуализируй это»[6]6
  Сиббет Д. Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы. М.: Альпина Паблишер, 2019.


[Закрыть] и «Увидеть решение»[7]7
  Сиббет Д. Увидеть решение. Визуальные методы управления бизнесом. М.: Альпина Паблишер, 2016.


[Закрыть] вышли в русском переводе, и визуальных историй построены сотни. Частично мы пользуемся методикой Дэвида, но привнесли и свои элементы.

Исторический скан

Исторический скан – логический инструмент. Мы рисуем линию времени. Вводим условные обозначения: события, люди, уроки, переломные моменты – указываем, какие продукты и сервисы были актуальны на тот момент. Можно добавить свои варианты. Участникам в группах предлагаем все это обсудить. Если в группе до 25 человек, стоит устроить вечер воспоминаний. Сначала люди получают время на раздумье, а потом выходят и рассказывают каждый о своем. Такая методика хороша, когда надо представить компанию новым сотрудникам. Из нее можно вынести ценные уроки: что наше, а что – чужое, что мы умеем делать, а что – нет.

Исторический скан более технологичен, чем визуальная история, и требует меньше времени. Подробно он описан в сценарии проведения стратегической сессии в главе 3. Здесь мы обсудим его кратко. Для него удобно использовать клейкую стену – 3,5 на 1,5 м энергичного оранжевого или теплого желтого оттенка. Можно выбрать и корпоративные цвета организации. Бумажным скотчем на стене обозначается линия времени, которая делится на три горизонтальных сектора. Средний – события, которые происходили в России, нижний – в мире, верхний (самый большой по ширине) – в организации. Цветными карточками добавляем эмоциональную окраску: радует (оранжевый), нейтрально (белый), неприятно вспоминать (красный). Разметив линию времени, делаем выводы: что начать делать, что продолжать, а что прекратить.

Рис. 2.3. Исторический скан. Визуальный шаблон

При формулировке вопросов важно определить, что вы хотите получить в итоге. Например, участники проговорят, какие действия помогают им достичь успеха. Тогда дополнительно задайте вопрос: за счет чего мы побеждали? Вопросы нужны, чтобы создавать картинку, важно использовать открытые, краткие, емкие и понятные вопросы: «Что ты сделал?», «Какие события привели к этой ситуации?», «Какие действия помогли исправить положение?».

Рис. 2.4. Пример заполненного визуального шаблона «Исторический скан»

Визуальная история

Визуальная история – инструмент эмоциональный, «теплый», хоть свет приглушай и зажигай свечи. А почему бы нет? «Вечер воспоминаний» – такое название нам нравится даже больше: круглые столы, свечи, вино или травяной чай, душевная доброжелательная атмосфера, старожилы, новые сотрудники… Как вам такая идея? Идеально для ежемесячных встреч с погружением новичков в корпоративную культуру – и обязательно с участием лидеров организации.

Семь лет назад, скупая на Amazon всю доступную литературу по фасилитации и параллельно ночами проходя вебинары и онлайн-курсы, мы обнаружили книгу Дэвида Сиббета «Визуализируй это». Именно там автор рассказывает о визуальной истории, которая с тех пор стала одной из самых наших любимых методик. Реализуется она также в несколько шагов.

Шаг 1. Рисуем визуальный шаблон. Лучше всего взять большой лист белой бумаги, например рулонной, или миллиметровки. Внизу будет располагаться линия времени, слева – легенда.

Шаг 2. Вводим легенду карты: события, продукты / сервисы, решения, ключевые партнеры и клиенты, люди в организации. Все это делается заранее, до сессии.

Шаг 3. На самой сессии мы просим лидеров и основателей компании рассказать о том, как родилась идея, с чего все началось. Как важно мгновение, когда родители только задумались о рождении ребенка, так и для организации значим исторический момент, когда появилась мысль о создании компании. Параллельно вместе с ассистентом фиксируем события, уроки, идеи, результаты на карточках с липкой основой и крепим их на линии времени. Чтобы обозначить людей, которые оставили след в развитии организации, мы используем фигурки бумажных человечков.

Если вы проводите сессию в подразделении крупной компании или в организации, основатели которой давно не участвуют в ее жизни, просто все вместе вспомните ее историю.

Шаг 4. После рассказа руководителей или основателей о первых годах существования компании мы просим всех участников сессии взять по бумажному человечку или просто стикеру определенного цвета и записать на них свои имена.

Шаг 5. Далее спрашиваем: «Кто работает со второго года существования компании?» Этим сотрудникам предлагаем рассказать, какой была организация, когда они пришли. Если таких нет – переходим к следующему году. И так, по хронологии, мы заполняем линию времени через воспоминания, обсуждения. На отдельных карточках надо зафиксировать уроки каждого года: взлеты, падения. Их можно обыграть визуально, подобрать для них интересные образы.

Рис. 2.5. Пример шаблона визуальной истории

Для чего это делаем? Нам нужно выявить стержневые принципы, выделить ДНК компании.

В книге «Великие по собственному выбору»[8]8
  Коллинз Дж. Великие по собственному выбору. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.


[Закрыть] Джим Коллинз убедительно объясняет, что великими становятся компании, имеющие в основе своей принципы, которые автор называет СМаК (специфика, методичность, константа). Если организация им следует, она достигает успеха и остается устойчивой в кризис. Если отходит от них – переживает тяжелые времена или гибнет. Нам нужно понять, в чем секрет успеха. Кроме того, важно не повторять ошибки прошлого. Принципы, правила, которые родятся на этой сессии, должны быть «написаны кровью», понятны и вытекать из реального опыта – и позитивного, и негативного. Анализ событий прошлого помогает выделить сильные и слабые стороны организации, ее предназначение.

Мы пробовали разные алгоритмы этой методики. Удобнее всего заложить на визуальную историю два часа и работать в узком кругу – до 35 человек. Если же у вас больше участников, то порядок действий может быть таким. Сначала обсуждение идет в группах по пять-шесть человек с разными ролями и опытом в компании. Им дается 15–20 минут на то, чтобы вспомнить ключевые события и людей, которые оказали влияние на организацию. Полезно записывать воспоминания на листах формата А5: одна карточка – одно событие. Потом группы выбирают представителя, который выходит и рассказывает, что удалось вспомнить общими усилиями.

Рис. 2.6. Пример заполненного шаблона визуальной истории

Шаг 6. На этом этапе надо ответить на вопросы. Чему нас учит история? Что наше? В чем мы преуспели? От чего нельзя отступать и отказываться? Что не наше? Какие ошибки мы больше не хотим совершать?

Шаг 7. В завершение, когда участники обсудили все вплоть до текущего момента, можно немного помечтать и позволить каждому подумать про себя, а потом поговорить в общем кругу или в мини-группах о том, что именно дает энергию. Важно договориться, что хочется увидеть в результате своих усилий в конце этого года, ради чего хочется работать. Здесь не место критике и детальным обсуждениям – надо только представить то, что приносит драйв.

Работа с видением

Вешаем три листа флипчарта в разных концах аудитории. Красиво маркерами подписываем каждый и прикладываем прямоугольные стикеры.

• 1-й лист. «Зачем я здесь работаю?». Или другой вариант вопроса: «Что дает мне драйв в этой организации?».

• 2-й лист. «В чем мы сильны как организация?».

• 3-й лист. «Что мы хотим увидеть через 20 лет, когда станем первыми в своей сфере?», «Когда добьемся всего, о чем будем мечтать?».

Это мозговой штурм в группах по методике «Мировое кафе». Следите, чтобы участники писали без скепсиса и критики. Один стикер – одна идея. Обычно мы отводим на эту работу 10–15 минут в зависимости от групповой динамики. Удобно, если у каждой группы будут маркер и стикеры своего цвета. Далее каждая группа переходит по часовой стрелке от одного флипчарта к другому и дополняет идеи коллег – это занимает еще минут пять-семь. Нельзя зачеркивать и срывать стикеры. Можно только добавлять и ставить «!», если идея коллег нравится, и «?» – если она непонятна. Таким образом все участники предложат свои идеи на трех флипчартах.

Затем начинается обсуждение в общем кругу. Фасилитатор задает ключевые вопросы:

• «Что звучало чаще всего?» (подчеркиваем красным маркером на листах)

• «Что самое ценное мы даем миру?»

• «Какие из наших услуг люди ценят больше всего?»