Текст книги "Лидер будущего. Как направлять энергию команды с помощью драйв-совещаний и фасилитации"

Глава 3. Как управлять корпоративной культурой

Все мы выдаем себя не за тех, кем являемся на деле. Мы стараемся быть значительнее, остроумнее перед женщиной, если она нам нравится. Мы стараемся быть умнее перед мужчинами, добрее перед стариками, благоразумнее перед начальниками. Мы играем разные роли, иногда по десяти раз на дню.

Кир Булычев. Умение кидать мяч

Культура ест стратегию на завтрак.

Питер Друкер

3.1. Что такое сильная корпоративная культура

Марвин Бауэр, создатель McKinsey, как-то заметил: «Я не могу сказать, что такое “корпоративная культура”, но, когда я захожу в организацию, я сразу ее чувствую». С одной стороны, это понятие не до конца измеримо, хотя некоторые его параметры, например уровень коммуникаций или отношение людей друг к другу и к компании, можно оценить. С другой стороны, культура всегда безошибочно чувствуется.

Мы, как консультанты, например, можем многое сказать об организации по тому, как к гостям относятся охранники и девушки на ресепшене. Как встречают гостей в вашем офисе: охранник улыбается и стремится помочь или рявкает и держится пренебрежительно?

Офис, его стены, говорят о многом – как и туалеты. Не смейтесь: состояние уборных отражает отношение руководителей к персоналу. Важен и внешний вид сотрудников. Какие они: подтянутые, спортивные, энергичные или расхлябанные, обрюзгшие, с ленцой во взгляде? Знаете, что в Японии штрафуют руководителей компаний и глав регионов, в которых много людей с избыточным весом? Это вполне разумно: лидер должен создавать культуру здоровья в организации.

Здесь нет мелочей, нет незначительных деталей, все элементы – части общей мозаики безразличия или вовлеченности. И можно сколько угодно проводить тренинги командообразования, искать лучших людей на рынке и предлагать самые высокие зарплаты. В слабой культуре вы взрастите лишь равнодушных наемников, которые предадут вас при первом же удобном случае. А в сильной… В сильной лучшие сами к вам потянутся.

Наша консультантская копилка хранит десятки историй, когда профессионалов пытались переманить на гораздо большие зарплаты, но безрезультатно. Культура – она такая! Метафорически ее сравнивают с рассолом. В сильной негативной культуре (и такое бывает) человек, присоединившись к коллективу, начинает мыслить так, как здесь принято. Если в организации люди «просто работу работают» и ждут пятницу, то первые пару месяцев сотрудник побегает, посуетится, но постепенно «адаптируется». Этот процесс отлично показан в одной серии советского киножурнала «Фитиль» 1970 года. Если не видели, обязательно посмотрите, видеоролик есть на сайте книги. Зато сильная светлая культура, наоборот, воспитывает, и если в организации принято вкладываться в дело, работать увлеченно, присутствуют здравый смысл и командная поддержка, то и люди будут пропитываться культурой компании и общим энергичным духом трудолюбия. Покажем работу с корпоративной культурой на примере из опыта.

История. Одна из клиник медицинской сети перестала давать ожидаемый результат. Внешне все было прекрасно: хорошие врачи, современное оборудование, мощный клиентский поток, удобное место расположения. В команду пришел антикризисный менеджер. А результат – все равно нулевой.

Решили провести комбинированную сессию с привлечением фасилитатора Юлии. Собрали команду управленцев, лучших заведующих отделениями, самых включенных и активных врачей. Таким образом, объединили врачей, регистратуру и медсестер – в клиниках это три самых важных направления работы.

Цель была в том, чтобы люди открыто поговорили, но они не привыкли к обучению в таком формате и не были к нему готовы. Следовало это учесть. Юлия решила провести четыре коротких модуля за два дня. Она тщательно подготовилась к сессии и сделала серьезный анализ деятельности с финансовой аналитикой, цифрами и пр. Все эти данные показала на сессии в нужный момент.

В команде было убеждение, что регистратура плохо справляется с обязанностями. Цифры же показали, что жалоб на врачей втрое больше, чем на сотрудников регистратуры. Для докторов это было откровением. Когда они приняли эту информацию, то сами сформулировали главный фокусирующий вопрос: «Как этих жалоб избежать?». А дальше обсуждение пошло по классическому сценарию сессии усиления культуры организации.

Что получилось в итоге:

• люди услышали друг друга;

• поняли, что перебрасывание ответственности усугубляет проблемы;

• разработали решения и видение культуры в компании через год;

• внедрили изменения и через год пришли к планируемым результатам.

Юлия, опытный бизнес-тренер, коуч, гештальт-терапевт, считает, что эту проблему невозможно было решить ни мастер-классом, ни тренингом, ни мотивационным спичем. Нужно было сесть и вместе анализировать цифры в безопасной форме, в режиме диалога и полного включения каждого участника. Конечно, эту работу мог сделать их руководитель, он же мог донести информацию до коллектива и разобрать ее с сотрудниками. Но как бы они его услышали и восприняли – не понятно. Юля тогда подумала, что фасилитатор является «тенью босса» для людей. Кстати, она поинтересовалась, почему сотрудники не видят эту статистику, и получила ответ: «Мы ее каждый месяц рассылаем». Это были огромные цветные таблицы, с большим количеством информации. Врачи после 12-часовой смены их открывали, убеждались, что напротив их фамилии нет пометки «Уволить», – и закрывали.

Юля же, как фасилитатор, использовала визуализацию. Важно позаботиться, чтобы информация выглядела красиво и хорошо читалась. Это вызывает мощный отклик. Возможность сфокусировать внимание людей с помощью визуальных образов – одно из достоинств фасилитации. Юлия уверяет, что потому и любит эту методику.

Сессии усиления корпоративной культуры и настройки коммуникации – скелет любой организации.

Вот из каких элементов строится культура компании:

• стержневые принципы, в которые верят сотрудники организации;

• обстановка и атмосфера в офисе;

• дресс-код;

• неформальные отношения внутри организации;

• отношение к людям извне, «чужакам»;

• праздники;

• корпоративные коммуникации;

• этика проведения совещаний;

• отношение к взятым обязательствам;

• связь между рабочей и личной жизнью сотрудников.

Этот список можно продолжать. Мы лишь обозначали ключевые «маяки» уровня развития культуры. Они есть в каждой организации в том или ином виде – управляемые или по принципу «так сложилось».

Управляемая культура означает, что вы четко понимаете, к каким последствиям приведет тот или иной шаг, что она транслирует. К культуре относятся и мероприятия по распространению ценностей, идеологии и миссии, ритуалы и другое, о чем мы говорили в предыдущей части книги. Это энергия организации. Давайте разберемся, как сделать этот процесс понятным и ясным.

3.2. Как и зачем проводить сессии усиления культуры организации

Начнем этот раздел снова с примера. В ноябре 2018 года мы получили в мессенджере сообщение от одного из учредителей волонтерского фонда. Вот оно.

История. «Добрый день! Наш фонд заметно подрос за текущий год. Мы с основательницей проекта Машей считаем, что часть этого успеха принадлежит “Правилам игры” – мы благодарны за стратегическую сессию, которую ваша компания провела для команды Клуба год назад. Вчера, когда мы обсуждали эффекты в команде фонда и нашего сообщества после стратегической сессии, А. сказала, что очень хочет поблагодарить вас лично и обсудить некоторые новые идеи».

Мы созвонились с Машей, и она рассказала, что существенное увеличение количества волонтеров фонда в разных регионах и множество новых проектов повлекли новые проблемы.

1. Маша – основательница фонда. Изначально она одна всем занималась и, по сути, так и не стала руководителем. Да и можно ли руководить волонтерами, используя классическую модель кнута и пряника? Ставя и жестко контролируя задачи?

2. В итоге Маша мечтала об инициативности и самостоятельности волонтеров и сотрудников нашего фонда. И кто-то вполне отвечал ее ожиданиям, но многие ждали задач именно от нее.

3. Как это часто бывает в организациях, и не только волонтерских, интересными проектами занимались, дублируя друг друга и порой конкурируя, многие. Но в то же время были важные задачи, которые оставались без ответственных лиц.

4. За минувший год команда разрослась. Не все были знакомы лично, не все понимали, кто чем занимается и по каким вопросам к кому обращаться.

5. Увеличилось число внутренних конфликтов, недомолвок, путаницы, что не могло не сказаться на итогах работы организации и общего настроя ребят.

Мы начали проект «Настройки взаимодействия и усиления культуры», провели выездную сессию в «Роза Хутор» в декабре 2018 года, а затем еще одну – в нашем московском офисе в конце мая 2019-го. В сентябре 2019 года третья сессия прошла в Дилижане (Армения).

Программа декабрьской сессии:

• Зачем мы работаем?

• В чем мы молодцы?

• Куда мы идем?

• Что требует улучшения?

• Наша структура взаимодействия

• Что мы готовы сделать в 2019 году?

Программа майской сессии:

• Какие мы?

• Какими мы хотим быть?

• Какие у нас ориентиры?

• Как мы будем регулировать правила?

• Как мотивировать волонтеров?

• Кто «наш человек»? Какой он?

Программа сентябрьской сессии:

• Что мы сделали из запланированного в мае?

• Что не сделали и почему?

• Что в текущей культуре мы хотим улучшить?

• Какие регулярные встречи нам нужны?

• О каких правилах управления информацией нам надо договориться?

• Что сейчас мешает нам продуктивно работать?

• Как мы можем это исправить?

• О каких правилах общения в чатах и по почте нам надо договориться?

Здесь следует отметить, что если декабрьскую сессию мы тщательно проектировали и заранее подготовили программу, то майская проходила с открытой повесткой. Мы собрали волнующие участников вопросы и по ним выстроили логику встречи. Сентябрьская сессия была посвящена правилам взаимодействия и настройке совещаний.

Что в итоге? Об этом лучше спросить саму основательницу фонда. «Для нашей команды фасилитационные сессии с привлечением стороннего эксперта оказались крайне эффективными. Я прежде никогда не была руководителем, поэтому у меня нет ощущения, что я точно знаю, что нужно делать. Я понимаю, что во многом не разбираюсь, мне нужно учиться, и для меня ценно мнение команды.

Когда мы шли на нашу первую стратегическую сессию, то не знали, чего ожидать. Команда тогда вообще впервые собралась вместе. Цели, которые мы тогда наметили, были далеки от реальности. У нас просто не хватало ресурсов – мы это поняли через год. Но четко осознали: такие сессии нам нужны регулярно.

Кодекс сотрудника фонда мы тоже разрабатывали вместе на сессии. Я не могла взять и написать его сама, как носитель. Мне важно было понимать, что мы совпадаем по ценностям. Нет плохих или хороших людей – есть твои и не твои. Когда ты транслируешь что-то вовне, ты словно посылаешь сигнал «своим» присоединиться и отпугиваешь тех, с кем тебе не по пути. В результате идеологической сессии я убедилась, что у нас в команде нет лишних людей, мы все понимаем цели фонда одинаково. Потом мы начали транслировать ценности вовне с помощью разных публичных акций».

Сессию усиления корпоративной культуры желательно проводить хотя бы раз в полгода, чтобы остановиться, проанализировать текущую культуру и договориться, что делать дальше. Если вы регулярно работаете с культурой организации, отдельная встреча не обязательна – эти вопросы можно обсудить и на стратегической сессии.

Корпоративная культура – то, что происходит внутри организации. Зачем нужны специальные сессии? Для того чтобы именно ваша организация была тем рассолом, который придает свойство попавшему в нее «огурцу».

Законы неумолимы.

• Если в организации слабая культура, то любое вмешательство извне будет ее менять.

• Сильная культура меняет людей, в нее попадающих.

Нижестоящая система всегда детерминируется вышестоящей. Лидер «Асконы» Владимир Седов, герой сообщества «Бизнес со смыслом», на вопрос, зачем он создал в Коврове один из лучших медицинских центров в России, недалеко от производства построил многоэтажки для сотрудников и принялся за новый город Доброград, сказал просто и емко: «Я могу на территории предприятия создать прекрасные условия для людей, чтобы здесь они были здоровыми и счастливыми, энергичными, правильно питались. Но как только они покидают проходную – попадают в среду, которая очень депрессивна. Как бы я их ни подбадривал, как бы ни поддерживал, какие бы условия ни создавал, пока они дойдут до дома, превратятся в обычных ворчащих, недовольных людей. А еще не дай бог у них дома обстановка не очень хорошая. Тогда они станут людьми, которые ничего не хотят – и работать тоже, будут постоянно болеть и нервничать».

Мы меняем корпоративную культуру, делаем ее такой, чтобы она помогала в реализации миссии и цели организации. Но надо помнить, что она должна быть сильнее, чем культура города или страны.

Как вы считаете, кто отвечает за состояние корпоративной культуры? HR-директор? Генеральный директор? Нет – каждый участник команды! Начиная работать с культурой компании, мы всегда просим познакомить нас с ценностным ядром – теми, кто работает здесь больше пяти лет. Вот они и есть носители культуры организации. Они формальные и неформальные лидеры мнений.

Вот зачем нужны сессии усиления корпоративной культуры:

• чтобы культура была сильнее внешнего воздействия;

• чтобы минимизировать негативные последствия внешнего воздействия;

• чтобы формировать отношение сотрудников к организации и друг к другу.

Какие могут быть результаты у таких сессий? Изменение полюсов ценностей. Мы выделяем светлую и темную культуру. Светлая раскрывает потенциал человека, помогает ему проявить лучшее в себе, развивает, созидает. Темная поощряет все негативное, разрушает.

Что можно измерить до сессии и через шесть месяцев после нее.

• Внутреннее состояние по 10-балльной шкале. (Сотрудников надо опросить, хотят ли они работать в компании, видят ли свое будущее здесь.)

• Снижение показателей опозданий, нарушений.

• Эффективность работы. (Это легко измерить. Достаточно посчитать количество невыполненных вовремя задач, количество продуктивных рабочих часов в рабочем дне.)

• Выручку. (В одном кейсе, где мы работали с культурой внимания к людям, выручка выросла более чем на 50 %.)

• Уровень текучести кадров.

• Уровень лояльности сотрудников друг к другу и внешней лояльности со стороны потребителей.

• Взаимодействие внутри команды.

• Уровень инициативности. В компании с развитой корпоративной культурой растет количество рацпредложений, инноваций, увеличивается вовлеченность в развитие. Люди меньше выгорают, меньше болеют. Становится меньше проявлений негатива и больше – позитива.

Для нас сессии настройки коммуникаций – часть сессий усиления корпоративной культуры. В самоуправлении люди очень инициативны и слажены как команда. Такие сессии позволяют поговорить друг с другом. Это могут быть разговоры отдела с отделом (диалог подразделений). Во «ВкусВилле», например, проводятся сессии управления обещаниями. Там люди могут воспользоваться формой межролевых коммуникаций, то есть проговорить: «Мне в тебе в этой роли не хватает…»

Такие сессии позволяют сотрудникам высказать свои ожидания, так как в основе любой сильной корпоративной культуры лежит обратная связь и развитая рефлексия: что хорошо, что плохо, что можно улучшить. Сессии межличностных коммуникаций нужны, чтобы человек сказал, чем он доволен, а что его беспокоит, поблагодарил или попросил. Можно либо дать обещание, либо честно сказать «нет».

Типовой сценарий сессии усиления корпоративной культуры

Кого звать? На сессию собрать ядро команды – всех тех, кто определяет культуру. Если это первые лица компании, все равно нужно пригласить нескольких лидеров мнений организации – «бригадиров», тех, кого слушают, на кого равняются. На сессии настройки коммуникаций должны присутствовать те, кому важно договориться, с кем есть сложности. Звать всех подряд не стоит.

Где проводить? Вполне подойдет и переговорка. Главное – много места и запас листов для флипчарта. Это «бумажные» сессии.

Что учесть? Надо задавать четкие конкретные вопросы. Это максимально предметные сессии. Если просто спросить: «Что мы хотим улучшить в нашей культуре?» – всё, в этом случае мы людей потеряем, так как вопрос абстрактный. Как на него отвечать, непонятно. В этом случае надо четко осознавать, с чем вы работаете.

Нужно учесть, что люди не всегда абсолютно откровенны. Им сложно благодарить и слышать критику в свой адрес. Так что важно решить, что можно говорить в кругу, а что обсуждать анонимно, безлично. Людей приходится приучать говорить честно, воспринимать обратную связь. Вопрос лучше формулировать мягко и ввести правило: не переходить на личности.

Ролевая модель нам очень нравится, потому что она учит мыслить категориями роли и воспринимать критику не относительно себя лично, а относительно одной из своих ролей: «Что я как менеджер по продажам делаю не так?».

Удобно использовать на такой сессии карточки: не обязательно указывать, кто и что написал, но важно в целом, какую обратную связь человеку дали.

Вот примерный сценарий сессии усиления корпоративной культуры.

Сначала надо задать фокусирующий вопрос – ради ответа на него мы и проводим эту сессию.

Выбирайте, какой вам больше нравится.

• Как сделать взаимодействие отдела продаж и внедрения более эффективным?

• Как повысить эффективность взаимодействия линейного персонала?

• Какие ценности не работают?

• Как усилить ценности с учетом произошедших изменений?

• Какие привычные правила помогут реализовать конкретную цель за шесть месяцев?

• Как усилить качество коммуникаций?

Обратите внимание: вопросы лучше сделать емкими и конкретными. Чем меньше слов в предложении, тем больше в нем энергии. Чем короче вопрос, тем быстрее он осмысливается. Он должен быть лаконичным, содержательным, энергичным. Это один из важнейших инструментов работы фасилитатора. Научиться задавать такие вопросы не очень легко.

Затем четко определите результат и запишите его рядом с фокусирующим вопросом. Спросите себя как инициатор такой сессии: что я хочу получить на выходе? А потом под свой запрос сформулируйте вопрос, ответ на который приведет к результату. В идеале к концу сессии вы должны получить либо план действий, либо план проектов.

Определите, сколько времени отвести на работу. В первый раз это два дня либо один – в рамках стратегических сессий. На повторные сессии закладывайте по четыре-пять часов.

Посмотрите, какие болевые зоны обнаружатся с высокой вероятностью. Наводящие вопросы такие: «Что происходит сейчас? Какая мы сейчас команда или не команда?». Если упор на культуре, то «Что характеризует нашу культуру сейчас?».

Далее совместно решаете, что нужно. Какой командой сотрудники хотят (внутренняя мотивация), могут (реалистичность), должны (под давлением обстоятельств) стать? Если упор на культуре: в какой культуре хотелось бы работать?

Чтобы определить, как прийти в нужную точку, выясните: что коллектив готов / должен сделать? Если упор на культуре: что сделает для этого?

Мы часто используем спиральную динамику на этапе, когда люди рассказывают, какие они сейчас – между «что есть» и «что нужно». В этот момент вставляем небольшой блок, рассказывая об этапах развития корпоративной культуры. Затем предлагаем провести анализ нынешней ситуации по четким критериям: какой культура должна быть, в какой сотрудники хотят работать. Тогда на спирали развития культуры мы начинаем думать, как к этому прийти.

Можно также поработать над мечтой. Наводящие вопросы здесь такие: «Какая культура сейчас? Какая культура нравится? Что нужно сделать, чтобы к этому прийти?».

Самое простое и эффективное упражнение для анализа коллектива называется «Профиль команды». Оно занимает всего час и помогает выяснить, что дает людям энергию, а что – отнимает. Раздайте каждому по три карточки и спросите: «Кто мы? Какая мы сейчас команда?» Следующий вопрос: «В чем мы сильны?» (можете его переформулировать). Еще вопрос: «В чем мы пока слабы?». Мы считаем, что слово «пока» использовать важно, чтобы не создавать ощущение беспомощности. И еще два вопроса: «Что мы делаем, чтобы стать лучше?» и «Что о нас говорят партнеры / клиенты?». Ответы соберите и разместите на стене.

Итак, получается портрет команды, составленный из ответов на карточках. Теперь надо решить, нравится он сотрудникам или нет. Помогает ли реализовать цель или предназначение? А если нет, что придется изменить?

Другой вариант: нравится ли сейчас работать в сложившейся культуре? Если люди ясно понимают, что условия так себе, задайте вопрос: «В какой культуре вы хотели бы работать? Представьте себе, что вы с удовольствием идете на работу, что не хотите уходить из офиса. Ведь здесь все хорошо, работа спорится, все кипит. Коллеги помогают друг другу. Вы гордитесь тем, что вы работаете в этой компании. Давайте подумаем: какой должна быть культура, чтобы она вам нравилась». Ответы предложите записать на листах бумаги: одна карточка – одна мечта. Из того, что получится, составьте образ желаемой культуры и обсудите, что пока не дает жить так, как хочется. Почему сотрудники сейчас не там? Что нужно сделать, чтобы в такой культуре существовать?

Рис. 3.1. Пример визуализации «Профиль команды»

Или можно пойти от цели. Какая команда может достичь этой цели? Какой должна быть для этого корпоративная культура и как туда прийти? По итогам обсуждения формируются проекты улучшений и собираются команды для них и под них.

Что дальше? У проектов улучшений есть неприятная особенность. Их чаще всего «заметают под ковер», откладывая на потом. Есть измеримая оперативная работа, за которую платят деньги. Именно поэтому люди фокусируются на ней, а на проекты улучшения чаще всего не хватает времени, сил, энергии, желания. Они забываются. Здесь важно сформировать проектные команды, которые будут работать над улучшением. Надо продумать мотивацию этих людей, чтобы они понимали, ради чего все делается. И самое главное: если они выполнят меньше оперативной работы и больше времени уделят улучшениям, то не потеряют в деньгах – это они должны знать наверняка.

Через месяц проведите двухчасовую встречу по итогам этих проектов. Вообще каждый месяц собирайтесь и обсуждайте, что было сделано и что нужно предпринять на следующем этапе. Такие регулярные сессии поддерживают желание довести проекты усиления культуры до результата, не откладывая на потом (а люди склонны поступать так со всем, что касается усовершенствования). Важно, чтобы в компании был лидер проектов улучшений, ответственный за корпоративную культуру. Как правило, эту задачу поручают HR-директору. На самом деле за культуру больше всего отвечает лидер компании – но не единолично: вкладываться в нее должен каждый.

Корпоративная культура охватывает все, что происходит в организации. Нужен драйвер проектов, который поможет людям распределить задачи так, чтобы они не терялись, а ситуация улучшалась, так как всегда будет над чем работать. В идеале нужны определенные ритуалы усиления корпоративной культуры. Они касаются и неформального общения: что принято, что не принято в компании. Можно создать кодекс «Этика общения» и закрепить в нем формализованные правила очных и заочных коммуникаций. Сюда относятся и совещания (как назначать, как проводить, как контролировать результаты), и общение по телефону, и переписка в электронной почте, и прочее. Многие идеи всплывают на этапе обсуждения вопроса «Какие мы сейчас?». Но учтите, что на обсуждение уйдет много времени: людям нужно составить кодекс поведения, проанализировать недостатки. Надо понять, что дает и отнимает энергию, что мешает воплощаться мечтам. Правила должны формироваться на этих же сессиях путем договоренностей.

Помогает прояснить ситуацию упражнение «Что дает и что отнимает энергию». Начните с вводной информации: «Представьте, что вы пришли на работу уставшие: возможно, давно не были в отпуске, не выспались, навалилось много задач, дома не всё в порядке, вы приболели. И вдруг в офисе происходит что-то, от чего у вас появляется много энергии. В руках все горит. Вспомните дни, когда получалось все, за что бы вы ни брались. Что происходило? Запишите в блокноте». Потом объедините людей в команды и попросите создать общий перечень, уже от группы: «Что нам дает энергию, когда мы работаем в команде». Второй вариант: на карточках формата А5 участники сами пишут ответ на этот вопрос, а потом вы собираете записи и сами их группируете. Потом участники анализируют, что получилось, и рядом пишут: что делать, чтобы каждый день системно поднимать энергию.