Текст книги "Лидер будущего. Как направлять энергию команды с помощью драйв-совещаний и фасилитации"

Что потом? Работаем с будущим. Когда мы выкристаллизовали миссию и видение, мы должны их передать их внутри и выпустить наружу: партнерам, клиентам, другим людям в команде. Нужно составить план транслирования и регулярно проводить соответствующие сессии. На них обсуждаются возможности, которые дает миссия, анализируются оптимистичный и пессимистичный сценарии, разрабатывается план действий по реализации видения.

Дальше мы обычно вешаем лист с формулами видения и миссии или пишем ее на флипчарте. Вот формула видения: название организации – это определяющее прилагательное команда / организация, в которой работают прилагательное люди, для того чтобы глагол + существительное + прилагательное.

А так выглядит формула миссии: название организации / мы помогаем целевая аудитория c помощью / через ключевые продукты / услуги, чтобы видение / предназначение.

Иногда эти формулы используют по отдельности, иногда объединяют – это не принципиально. Главное, чтобы они были живыми и честными, шли от сердца и давали энергию.

Дальше делаем такое упражнение: фасилитатор берет в руки мягкий мячик или быстро делает его из бумаги. В качестве разминки он предлагает каждому вспомнить пример одной-двух ярких, запоминающихся миссий или видения, перекидывая мяч. Первый пример приводит фасилитатор. У нас есть отдельный блокнот в Evernote со ссылками на интересные формулировки видения и миссии и примеры их транслирования.

• Издательство Clever: «Мы создаем мир идей для счастья взрослых и детей!».

• Сolin’s: «Сделать людей более свободными, уверенными в себе без лишних штампов и ограничений».

• Apple: «Мы предлагаем компьютеры самого высокого качества для людей во всем мире».

• Nike: «Доносить вдохновение и инновации до каждого спортсмена в мире».

• Askona: «Сделать все возможное для удовлетворения потребностей каждого человека в здоровом и комфортном сне».

• Парки Disneyland: «Мы работаем для того, чтобы взрослые и дети проводили больше времени вместе».

А теперь каждый берет время на раздумье и размышляет над формулировкой видения организации. Формула нужна лишь в помощь – не обязательно ей следовать. Когда большая часть группы готова, мы просим разбиться по тройкам, каждой даем маркер и лист А5 и предлагаем договориться об одном общем определении видения. Занимает это задание семь-десять минут.

Озвучив идеи, вешаем листы на стену, и начинается самое сложное: надо набраться смелости и свести все в одну формулировку. Проще всего из всех определений выделить ключевые слова и попросить добровольцев их объединить. Важно дать понять, что это не окончательная формулировка – потом ее можно будет корректировать.

Получилось? Переходим к миссии. Напомним: с помощью миссии мы движемся к реализации нашего видения.

Рис. 2.7. Пример заполнения шаблона «Карта заинтересованных сторон»

Здесь стоит построить карту заинтересованных сторон. Можно разделить участников на группы по пять-шесть человек и попросить их предложить как можно больше ответов на вопрос: «Для кого мы работаем?». Идеи генерируются в формате мозгового штурма: одна мысль – одна карточка (лист А5). Одновременно фасилитатор рисует шаблон для интеллект-карты на большом листе бумаги или на клейкой стене с помощью бумажного скотча (пример шаблона см. ниже).

1. Кто наши клиенты и партнеры?

2. Какую пользу мы им приносим?

3. С помощью каких продуктов и сервисов мы приносим пользу?

4. Как можно оценить ценность, которую мы даем?

Последовательно вместе с участниками отвечаем на все четыре вопроса и в качестве вывода формулируем миссию. Здесь так же, как и с видением: можно работать по формуле, но не строго.

И наконец, подводим итоги дня, делаем эмоциональный чек-аут и празднуем!

Не стоит объяснять, как важны подобные сессии для усиления команды. Они сплачивают. Они учат открыто и смело делиться опасениями и достижениями. Они дают энергию идти вперед плечом к плечу. Так что глупо упускать возможность усилить этот эффект вечерней программой. Вы, надеюсь, уже поняли, что мы – за проведение выездных сессий в «местах силы». Лучше начать сессию в 9:00, сократить обед и перерывы, завершить где-то в 16:00 и вечером дружно размять мышцы, подвигаться, отключить мозг и включить тело. Тогда второй день будет еще продуктивнее, а энергии только прибавится.

День 2

Зачем нужны ценности? Вам важно решить это прежде всего. В нашей практике люди чаще всего отвечали так: чтобы не повторять дважды, чтобы отличать «своих» от» чужих», чтобы привлекать «своих» людей, чтобы понимать смысл создания нового, чтобы быстро принимать решения в сложной ситуации, чтобы мотивировать участников проекта. Именно с этого вопроса следует начать второй день. Потом мы просим продолжить фразу: «Ценности – это…». Как правило, участники сессий говорят так: направляющие принципы, критерии выбора, value, то, что мотивирует, самое важное, связующие нити.

Когда клиенты обращаются к нам для «разработки ценностей», мотивация у них самая разная. Одним нужна «библия» компании, другим – возможность больше зарабатывать, третьи хотят повысить вовлеченность, а четвертые просто прочитали в какой-то бизнес-книге, что так надо.

Как сформулировать рабочие ценности? Нам нравится проводить эту работу в формате индивидуального мозгового штурма. Вот примерная инструкция.

Шаг 1. Вспомните реального человека, которого вы считаете идеальным коллегой. Вы часто думаете: «Эх, клонировать бы его, вот тогда б я горы свернул с такой командой!» Представьте себе такого сотрудника.

Шаг 2. Возьмите блокнот и ручку и в столбик запишите, за какие действия, поступки, результаты вы его цените.

Шаг 3. А теперь переверните лист и запишите в другой столбик, чего он не делает – и хорошо, что не делает!

Шаг 4. Проранжируйте отдельно записанное в первом и втором столбике от 1 (самое важное лично для вас) до N (где N – общее число записанных идей, менее важное). В каждом столбике выделите топ-5.

В получившихся записях «что делает» – это ценности, которые для вас важны, а «чего не делает» – это «смертные грехи». На сессии мы даем каждому по пять зеленых и красных карточек (или стикеров) и просим выписать топ-5 «что делает» на зеленые карточки, а топ-5 «не делает» – на красные. Как всегда, это делается темным маркером, печатными буквами, кратко и емко (до пяти слов).

Результаты собираем, озвучиваем (фасилитатор зачитывает написанное на карточке, во время чтения держит карточку так, чтобы участники тоже видели, что на ней написано. Уточняет, понятно ли содержание. Если участники говорят, что нет, просит автора карточки уточнить, что он имел в виду), группируем (фасилитатор спрашивает, какие карточки можно объединить по принципу «вместе они создают новый смысл», сам фасилитатор не навязывает группировку. Можно просто предложить участникам – если группа небольшая, до 20 человек – подойти и сгруппировать карточки через обсуждение). Названия групп выписываем отдельно. Зеленые – это ценности группы, красные – «смертные грехи» (обратная сторона ценностей). Дальше полезно проверить балансировку по энергии: духовная, физическая, интеллектуальная энергия, эмоциональная.

Духовная: Какие ценности дают нам чувство сопричастности? Развивают нашу душу?

Физическая: Какие помогают восстановить тело?

Интеллектуальная: Какие помогают развивать мозг? Расширяют картину мира?

Эмоциональная: Какие ценности поднимают настроение? Настраивают на нужный лад? Радуют?

Но это необязательный этап. Определяя ценности, хорошо искать подходы с разных сторон, чтобы работа шла максимально искренне.

Существует еще один проверочный прием: попросить участников решить в группах, с какими людьми нравится / комфортно работать в команде, людей с какими качествами не хватает, какие качества сейчас делают сотрудников эффективнее. По результатам выявляем ценности и ищем пересечения – что упоминается чаще всего. Полезно вернуться к карте заинтересованных сторон, построенной в первый день. Все ли заинтересованные стороны мы учли, обсуждая ценности?

Однажды мы помогали сформулировать ценности для крупной клининговой компании. На сессии были руководители всех бизнес-единиц и два собственника. И вот сформулированы ценности. Выписаны на отдельный лист флип-чарта. Задаем вопрос: все ли заинтересованные стороны учтены? Взяли маркеры семи цветов по числу заинтересованных сторон в их карте и… Очередь доходит до пункта «акционеры». «Упс, – раздается голос одного из топов. – А про акционеров-то мы и забыли!» «Вот-вот», – смеется один из собственников.

Стали разбираться, что ж нужно собственникам, кроме денег.

Добавили ценность «Репутация».

Есть множество людей, которым нужна организация. В работе с миссией мы строим карту заинтересованных сторон – тех, для кого мы работаем. Интересно, что на бизнес-сессиях часто забывают назвать акционеров. Что наша организация им дает? Только ли деньги им нужны? Каждый раз, строя такую карту, учитываем пересечение формулировок: выписываем на отдельный лист то, что часто повторяется. Так мы получим драфт ценностей.

А теперь начинаем отсев. Частый вопрос: сколько должно быть ценностей? Точного ответа на него нет. Но мы точно знаем, что в тех организациях, где ценности живые, рабочие, дающие энергию и драйв, их на самом деле немного – от трех до семи. Так что не стоит зацикливаться на цифрах и формальной стороне – нужно выбирать сердцем. Какие ценности вызывают внутренний отклик, волнуют, вызывают желание действовать и творить?

Тут лучше не голосовать, а устроить круг. Выписать все ценности, прошедшие предыдущие этапы, на отдельный лист флипчарта в столбец слева. Предложить участникам по кругу назвать три ценности, которые вызывают отклик, которые он или она разделяет и готов руководствоваться в повседневной жизни, а не только в работе.

Проверочной может стать такая формула (ей нас научила Сесиль Грин, создавшая Collab – одну из систем самоуправления): мы считаем ценность важной, потому что она способствует существительное для существительное. Например: мы считаем энергичность важной, потому что она помогает работать увлеченно и эффективно. Благодаря энергичности мы можем заразить идеями самоуправления и честного отношения к другим больше предпринимателей и сами проживаем насыщенную, здоровую, счастливую жизнь.

После того как каждый проговорил, выбрать 5–7 ценностей, которые откликнулись всем. Если есть несколько человек, которым какая-то из ценностей не близка, можно уточнить: «Ты против? Равнодушен или просто относишься к этом спокойно? Сможешь ли ты соблюдать эту ценность?» Если есть противоречие с личными ценностями и установками, то лучше убрать такую ценность. Если один из носителей ценностей и ключевой человек в организации равнодушен к ценности, ее тоже лучше убрать. Оставить те, которые разделяют все.

Полезно добавить еще и поведенческие проявления ценностей. Как мы поймем, что человек соответствует ценности? Как мы поймем, что действие соответствует ценности? Прописать такие поведенческие критерии по каждой ценности. Здесь хорошо разделить участников на группы. Например, пять ценностей – пять групп. Каждая группа в течение минут пятнадцати продумывает повседневные действия, которые демонстрируют соблюдение ценности, и действия, которые противоречат ценности. Далее группы презентуют свои идеи, остальные участники внимательно слушают и дополняют.

Например, у нас в БСС есть ценность «Честность», она расшифровывается вот такими поведенческими проявлениями.

• Мы честны друг с другом: если не готовы выполнить задачу, не берем ее. Если взяли – выполняем в срок.

• Мы честно говорим клиентам, если не знаем чего-то или не профессиональны. Рекомендуем коллег, если они смогут дать лучший результат, чем мы.

• Всегда ссылаемся на учителей и коллег, если используем их мысли и идеи.

• Мы не работаем с конкурентами наших клиентов без разрешения клиентов.

Что противоречит честности?

1. Сокрытие важной информации от коллег, партнеров и клиентов.

2. Обман.

3. Равнодушие и безразличие.

Приведем пример из практики.

История. Когда Вера заинтересовалась фасилитацией, она не могла окончательно себе объяснить, зачем ей, продюсеру книжных проектов в одном из крупнейших издательств страны, это нужно в работе. Но она решила научиться, а потом придумать, как это применить. Понимание, по словам Веры, пришло очень быстро.

В тот момент издательство переходило к работе с кросс-функциональными командами. Раньше каждый действовал сам по себе: выполнял свои задачи и не вникал в то, чем занимаются другие. В результате у редакторов, маркетологов, специалистов по SMM не было общей картины, общей цели. Вера увидела, что с помощью фасилитации может создать команду, в которой люди будут комплексно подходить к работе, видеть общую цель и участвовать в разных задачах. Попробовала – и получилось.

Год назад у нее была идея провести форсайт-сессию, чтобы все команды издательства посмотрели в будущее. Тогда эта идея не проросла. Но через год она дозрела, и сейчас Вера ею занимается. Это не стратегические сессии – это обсуждения определенных тем. В компании прошли три больших мероприятия и несколько онлайн-встреч. Все эти практики через Веру, через ее маленькую команду распространились по всему издательству.

Так спустя несколько лет Вера поняла, как ей пригодилась фасилитация. Ей всегда хотелось вовлекать людей в решения, чтобы все собирались и работали над задачей вместе. Фасилитация дала массу инструментов, научила, как эффективно вовлекать сотрудников. Вера стала действовать увереннее и профессиональнее. Даже если она присутствует на встрече как рядовой участник, ей всегда хочется помочь, сделать совещание продуктивнее. Она чувствует: это движение в правильном направлении. Форма взаимодействия людей и команд будущего, когда решения принимаются сообща, каждый понимает, зачем и куда двигаться. Вера считает, что фасилитация – очень полезный навык для каждого. Она ощущает себя человеком, который идет к будущему и помогает найти этот путь другим.

Не так давно в издательстве провели форсайт, увидели, куда движется книжный рынок в десятилетней перспективе. Оказалось, что, если жить по-прежнему, компании на этом рынке места уже не будет. Значит, надо придумывать новые проекты. И здесь сотрудники столкнулись с барьерами на стыке команд: они не могли эффективно работать вместе. А все проекты развития требовали межкомандного вовлечения.

Эту проблему нужно было разрешить. Вера, как человек внутри компании, чувствовала основной запрос. С коллегами она провела обсуждение в формате «опенспейс» о том, как преодолеть барьеры, мешающие работать по-новому. На каждой сессии ставили цель: наладить отношения между участниками, улучшить взаимодействие. Обсудили пять проектов. В итоге четыре из них выжили и будут развиваться, то есть эффективность составила 80 %. Для сравнения: в прошлом удерживались на плаву только 10 % проектов. Как удалось добиться такого результата?

Вот как проходило обсуждение.

• Сотрудники совместно сформулировали правила работы «опенспейс» и приняли их.

• Сообща разработали критерии проекта: связан с конкретной задачей, реализуется общими усилиями команды, инициатор готов взять ответственность за результат.

• Перешли от жалоб к приверженности. Что-то не нравится? Меняй!

Дальше схема была такой: есть проект – надо понять, что делать с ним дальше, – разрабатывается план действий. Сотрудникам такая практика пришлась по душе. Раньше они уходили с сессий с результатом, которого от них требовали, и полным непониманием, как к нему прийти. А теперь у каждого по итогам обсуждения был пошаговый план действий, который создали все вместе.

Следующую сессию посвятили ценностям, причем придерживались принципа, чтобы каждая следующая сессия продолжала предыдущую. Оказалось, что в ценностях не было конкретных действий. Хотелось их пересмотреть, чтобы они искренне отзывались для каждого. Было важно включить как можно больше людей в обсуждение, чтобы каждый почувствовал сопричастность издательству. Эту сессию, которая потребовала большой подготовительной работы, провели офлайн.

• Сотрудников и читателей попросили ответить на вопрос, что это издательство значит для них.

• Старожилов компании попросили рассказать, каким они видят идеального сотрудника.

• Подготовили черновой перечень из десяти ценностей и протестировали его на фокус-группах.

• Вышли на сессию со списком из шести ценностей.

В результате получили список истинных ценностей и вдохновленных участников сессии.

Сейчас в издательстве проводят как офлайн-, так и онлайн-сессии. В компании работают удаленные распределенные команды, поэтому не все могут одновременно собраться. Но встречи в формате офлайн, безусловно, дают больше энергии, и вовлеченность в них выше.

Итак, у вас есть драфт ценностей, есть сформулированные видение и миссия. Следом надо разработать систему транслирования видения, миссии, ценностей с учетом рисков и возможностей, которые в них есть. Чтобы идеология была живой, ее нужно доносить до сотрудников, проводить аудит и улучшать.

Вот элементы системы транслирования ценностей:

• внешний пиар;

• подбор персонала (по каким критериям определять «своих»);

• адаптация новобранцев (как рассказывать о компании);

• внутренний пиар.

На сессии мы рекомендуем составить календарный план, по которому будут регулярно транслироваться видение, миссии и ценности. В нем должны быть указаны:

• частота (ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежегодно);

• мероприятие;

• ожидаемый результат;

• ответственный.

Подведем итоги.

1. Идеология (ценности, миссия, предназначение) есть у любой группы людей. Если идеология осознается и становится инструментом управления, через нее можно находить и притягивать «своих», зарабатывать больше. Сотрудники, понимающие, зачем каждое утро идут на работу, меньше болеют, вовлечены, редко увольняются и трудятся гораздо продуктивнее.

2. Мы обычно называем это сессией кристаллизации видения, миссии и ценностей и разработки системы их транслирования.

3. Без системы транслирования вся работа бесполезна.

4. Сами по себе ценности не «взлетят».

5. Ценности не надо придумывать и «разрабатывать». Они уже есть в сердце каждого. Важно их проговорить, объединить.

6. Лидер / лидеры должны жить в соответствии с ценностями компании, ядро команды – тоже.

7. Если организация крупная, совсем не обязательно, чтобы каждая ценность была лично близка любому сотруднику. Есть команда – а есть персонал. Персонал может относиться к ценностям просто лояльно. Главное, чтобы они не противоречили собственным убеждениям сотрудников, согласовывались с ними, дополняли.

8. Сначала ответьте, зачем ценности нужны вашей организации. Решите, что такое ценности для вас, что хотите от них получить.

9. Дальше работайте с ценностным ядром. Определите желаемое поведение и «смертные грехи».

Важно понимать, что в ходе движения компании по спирали ценности эволюционируют. Меняется фокус. Спиральная динамика – это эволюция компании через систему эволюции ценностей. В начале сессии мы часто даем информацию о спиральной динамике и всегда вместе с клиентом анализируем, на каком уровне организация находится сейчас. Ценности есть всегда, даже если они не формализованы.

Все культуры важны. Все уровни спирали ценны. Нет плохого и хорошего – есть текущее положение и образ желаемого состояния. Важно, чтобы люди понимали, где культура организации сейчас и куда она движется.

Расскажем кратко о ведущих ценностях на каждом уровне развития компании.

• «Бежевый» уровень – комфортный офис, безопасность.

• «Фиолетовый» – ценность общения, поддержка. Например: «Мы заботимся и помогаем друг другу».

• «Красный» – победа любой ценой, власть. Например: «Сделай или сдохни» (да-да, это пример реальной рабочей ценности одного из наших клиентов. И эта ценность до определенного времени очень помогала компании выживать на непростом девелоперском рынке).

• «Синий» – игра по правилам, соблюдение регламентов, порядок. Здесь появляется честность, ответственность. Например: «Видишь возможность улучшить – реагируй!» или «Каждый имеет право на ошибку, но мы не приветствуем повторения ошибок. Чтобы их не повторять – мы описываем опыт ошибок в наших правилах и регламентах».

• «Оранжевый» – энергичность, драйв, уважение к конкурентам, желание быть лучшими. Например: «Победителей не судят», «Всё для клиента!».

• «Зеленый» – социально ответственный бизнес, будущее планеты, человечества. Например: «Мы служим нашему клиенту с любовью».

Важно, чтобы в организации были элементы поддержания и развития ценностей с каждого уровня.

Как часто проводить такие сессии?

• Ежегодно проводить аудит ценностей. Проверять, все ли работают, обо всех ли помнят и знают.

• На старте нового проекта.

• При создании новой команды (мотивация каждого – мотивация команды).

• При рождении новой организации.

• При переходе на следующий этап развития.