Текст книги "Эффективные миньоны. Руководство по применению"

В-четвертых, каждый предприниматель сталкивался с тем, что сотрудники приходят на работу «отсидеться». И мы искренне не понимаем, почему ни прибавки к зарплате, ни дополнительные мероприятия по мотивации, ни премии не помогают повысить результатов работы.

С точки зрения сотрудника работа не несет в себе никакой ценности, кроме материальной. Она его никак не вдохновляет, не позволяет ему развиваться в интересном ему направлении, поэтому при любом удобном случае сотрудник старается залезть в социальные сети и тупо убивать там рабочее время. Если работник не может сидеть на месте просто так, и относиться к своему времени серьезно, есть большая доля вероятности, что он будет заниматься своими полезными делами, которые будут развивать его, но сильно помешают его прямым рабочим обязанностям.

В-пятых, сложности с контролированием рабочего процесса. Вы можете быть «цербером» для сотрудника, а можете быть призраком.

Когда я учился в пятом классе, мне очень нравилась математика. В мае мы писали годовую контрольную работу, к которой я тщательно готовился, потому что наша преподавательница была настоящим «цербером». И по нелепому стечению обстоятельств, именно на этой контрольной она посадила меня прямо перед собой на первую парту. На протяжении всего урока она наблюдала, как я выполняю работу. Я был настолько напряжен от чрезмерного контроля, что сделал ошибки даже в самых простых примерах.

Так и в вашем бизнесе – вы не получите достойного результата, если станете нависать над человеком. Сотрудник просто не сможет раскрыть свой потенциал и сделает все автоматически хорошо или так же автоматически плохо.

Но не стоит и полностью оставлять без внимания выполнение задач сотрудником. Возможно, он поймет ваш инструктаж по-своему, и сделает так, как посчитает верным. У него должна быть возможность обратиться к дополнительному методическому материалу по исполнению поручения или, в крайнем случае – непосредственно к вам.

Этот пункт подразумевает также разделение обязанностей. Нежелательно, чтобы над одной задачей работало несколько человек. Над смежными – можно, над параллельными – рекомендуется, но не над одной и той же! Иначе вы рискуете получить несколько вариантов, которые придется, так или иначе, переделать.

В-шестых, мы делегируем задачи, но не ответственность и полномочия. Зачастую мы не поясняем сотруднику, на что он имеет право, и какие поручения выполняет полностью самостоятельно, без нашего участия.

Самый простой способ наделить подчиненного ответственностью – определить для него цену вопроса, ниже которой вас нельзя беспокоить ни в коем случае.

Администратор заказывает канцелярию для офиса и не может решить, какого цвета ручки лучше заказать – синие или черные. Цена вопроса составляет ориентировочно 2000 рублей. Поясните администратору, что если цена вопроса ниже десяти тысяч рублей, то он решает самостоятельно, не отвлекая вас подобными мелочами.

Соответственно, чем выше должность сотрудника, тем значительнее цена задачи. Эти суммы вы сможете сами легко определить для каждого работника в компании.

В-седьмых, каждый сотрудник отвечает только за свою сферу деятельности. Глупо и наивно поручать грузчику заниматься привлечением свежей клиентской базы, а ведущего специалиста посылать в магазин за маркерами во время горящего дедлайна.

Изучив эти ошибки в делегировании, вы сможете отслеживать их у себя. Я сам неоднократно проходил через них и наступал на грабли снова и снова. Я осознаю всю вашу боль – насколько дорого и страшно делегировать, насколько велико непонимание правильной постановки задачи, и как сложно найти идеального исполнителя. К тому же, постоянно не хватает времени для развития бизнеса и для любимой семьи, мучает страх упустить заказы и потерять клиентов. Я знаю вашу боль.

Развею миф о том, что делегирование – это дорого.

Существует правило: «На обучение сотрудника вы затратите в тридцать раз больше времени, чем если бы выполняли работу самостоятельно».

Допустим, на написание и корректировку рекламных текстов вы тратите ежедневно по 15 минут. Кажется, немного. В году около двухсот пятидесяти рабочих дней. Получается, мы ежегодно расходуем 3 750 минут или 62,5 часа только на рекламные тексты.

Теперь, если применить правило, проведенное выше, мы умножаем наши 15 минут на 30. Получаем 450 минут или чуть больше 7 часов мы инвестируем в то, чтобы научить сотрудника выполнять эту работу на своем уровне.

Путем простого вычитания получим 55 освободившихся часов в год только за счет делегирования нашему сотруднику работы с рекламными текстами.

А теперь задумайтесь и посчитайте, сколько таких мелких задач вы выполняете за день? Станет жутко.

Примите тот факт, что обучение сотрудников – неотъемлемая часть развития вашего бизнеса. Только классные специалисты, понимающие все тонкости и особенности работы, способны добиться достойных результатов.

Если сейчас в окружении нет сотрудника, который способен выполнять поставленные задачи, значит, его необходимо найти и нанять. Почти всегда предприниматели вынуждены заниматься подбором персонала, когда случается аврал в работе, и на нового сотрудника требуются средства, которых в нужный момент нет.

Запомните, новый работник всегда требуется, когда на него нет ресурсов. К сожалению, большинство руководителей расценивает прием на работу нового специалиста как дополнительный расход. Новый сотрудник – это ваша инвестиция в будущее благосостояние и развитие бизнеса, своего рода инструмент по привлечению нового уровня прибыли.

И как говорил всем известный Джон Рокфеллер: «Я предпочел бы получать доход от 1 % усилий ста человек, чем от 100 % от своих собственных усилий». Если вы придерживаетесь такого же принципа, и он находит отклик в вашей душе, то приступайте к следующей главе. В ней я раскрою главный секрет делегирования.

Правильная задача – правильному исполнителю

Парадокс этого мира заключается в том, что каждый родившийся ребенок «запрограммирован» на определенные действия и поступки, на конкретные результаты. К ним относятся и профессиональные навыки. Но люди вынуждены тратить не один десяток лет, чтобы осознать, кем они пришли в этот мир, и какова их жизненная цель.

Вопросами предназначения занимался не один философ и не один психолог. Смысл жизни каждый трактует по-своему, и каждый следует к предназначению собственной дорогой.

Если сам человек не знает, кто он, и на что способен, как же об этом узнать нам, работодателям? Здесь включается внутренний психолог, и мы стараемся оценить человека, его профессиональные навыки и личностные характеристики.

Кроме того, при трудоустройстве мы можем использовать различные психологические тесты или применить знания астрологии и нумерологии, чтобы посмотреть с какими качествами человек пришел на Землю.

Мне очень импонируют нестандартные тесты, результаты которых не будут выглядеть как выбор наиболее подходящего варианта ответа. В своей работе я часто использую тест Люмена и задание нарисовать несуществующее животное. Эти методы позволяют понять, что на душе у человека, и что он может скрывать от меня, как от работодателя.

По этим тестам я понимаю сильные и слабые стороны кандидата на должность, его боли и душевное состояние на текущий момент, степени альтруизма и эгоцентризма. Заодно можно увидеть, является ли человек хорошим исполнителем или руководителем.

Помимо психологических тестов я могу изучить нумерологический код человека, приходящего в мое окружение. Обычно я делаю это, когда нет времени проводить собеседование, но хочется понять, стоит ли тратить время на соискателя. В этом тесте я могу увидеть амбиции потенциального сотрудника, узнать, сколько в нем жизненной энергии, определить его отношение к обществу и деньгам. Тест покажет мне, как складываются у человека отношения с семьей, насколько он хороший коммуникатор и оратор, развита ли у него интуиция.

Если у вас не хватает навыков оценки психологических качеств людей, претендующих на место в компании, рекомендую принять на работу директора по персоналу с высшим образованием. Он должен быть психологом по специальности или иметь дополнительное образование в данной сфере.

Это позволит вам составить четкое представление о способностях своих сотрудников. Ведь нередко мы, предприниматели, не понимаем, на какой уровень исполнения делегируется тот или иной вопрос. Ранжирование задач и исполнителей проводится не только по сложности задания или навыкам специалиста. Вряд ли, будучи в здравом уме и твердой памяти, вы поручите дворнику подстричь человека, а парикмахеру – заполнить отчет для налоговой инспекции. Поэтому я и разделил все виды исполнителей на 4 категории.

Первая категория работников, которым делегируется часть ваших обязанностей – специалисты. Эти люди обладают определенными техническими навыками и отвечают за узкий спектр услуг. При приеме на работу я выделяю их для себя как людей с весьма посредственными амбициями, которые один раз чему-то научились и остановились на достигнутом. Специалистами можно назвать администратора, парикмахера, продавца в магазине, системного администратора, курьера, бухгалтера и прочих подчиненных в определенном отделе. Если вы поручите им задачу вне круга их компетенций, на вас свалится куча вопросов типа: «А что надо сделать?», «Как это сделать?», «Где найти информацию по данному вопросу?», «А почему я должен это делать?», «А что, больше некому?». Этими вопросами вас будут бомбить если не ежеминутно, то ежечасно. И по каждому, даже незначительному вопросу к вам будут бежать за помощью.

Такие сотрудники характеризуются минимальной ответственностью, а их стоимость на рынке труда оценивается лишь уровнем их профессиональных компетенций. Они никогда не отступят от заранее прописанного алгоритма, редко способны на творчество и вдохновение в работе. Действия, выходящие за рамки их понимания, вызывают недоумение и ментальный ступор.

Для большего понимания приведу в пример члена бригады на кухне любого сетевого ресторана быстрого питания, с которым сталкивался каждый житель нашей страны. В обязанности этого работника входит собрать сэндвич в нужной последовательности, соблюдая пропорции. Если он не доложит ингредиентов, посетитель будет жаловаться, а если переложит – получит выговор от менеджера смены.

А теперь представьте, что такому сотруднику поручили приготовить не сэндвич, а торт или блинчики. Какая у него будет реакция, если он никогда этого не делал? Правильно. Он пойдет уточнять у менеджера, который занимается более важными делами в данный момент, точно ли есть такой заказ, за какой интервал времени его нужно приготовить, почему он должен делать блинчики, как их правильно приготовить по стандартам компании и так далее. «Меня этому не учили», «Мне это не рассказывали», «Вы мне этого не говорили» – подобные жалобы выслушает менеджер от такого члена бригады.

Сотрудник «вынесет ему мозг» до такой степени, что менеджер самостоятельно пойдет готовить блинчики, поскольку осознает степень ответственности перед заказчиком.

Так включается «обратное» делегирование. Сотрудник кухни получил заказ, но не готов его выполнять. Миллионами пустых вопросов он начинает перекладывать ответственность на старшего по должности до тех пор, пока задача не снимается с него полностью. Если менеджер занят и не может помочь с выполнением заказа, то он будет отвечать на вопросы, не вдаваясь особо в подробности. В конечном итоге посетитель получит плохо приготовленный заказ, и все равно будет требовать менеджера для выяснения причин плохого обслуживания. «Вы сами велели сделать так!» – такой аргумент последует от сотрудника кухни.

Второй категорией исполнителей выступают руководители отделов. Эти люди обладают достаточным опытом, чтобы находить решения задач средней сложности, владеют навыками управления бизнес-процессами и подчиненными. От истинного руководителя среднего звена вы никогда не получите бессмысленных вопросов вроде: «Зачем делать?» и «Как делать?». Вся коммуникация с ними сводится к четкой постановке задачи и ее деталям – срокам сдачи проекта, необходимым критериям качества, обязательным действиям в алгоритме выполнения, ресурсам и отведенным полномочиям.

Кроме того, руководитель ответственен за способы решения задач и развития своего отдела. Если мы возьмем в пример руководителя отдела рекламы и продаж, то напрямую от него и его подчиненных зависит рост продаж. Работа отдела определяет, насколько хорошо работает реклама на привлечение новых клиентов, устанавливает, что можно незначительно изменить в упаковке продукта или самом продукте для большей реализации товара. Руководитель отвечает также за коммуникацию со смежными отделами, скажем, с руководителем отдела поставок. Согласитесь, только из хорошего сырья получится хороший продукт, и продать его будет гораздо легче.

Исполнителям такого рода необходимо просто поставить задачу и уточнить ее детали. С остальным он справится самостоятельно.

Если на данном этапе развития бизнеса у вас нет руководителей, то эта книга – знак, что пора их нанять. Но я всегда предпочитал воспитывать своих руководителей с самых азов. Растя собственные кадры, вы сможете обучить их именно тому, что вам необходимо. В результате руководитель отдела будет понимать вас с полуслова, в отличие от того, кого вы завтра наймете.

Но порой попадаются действительно достойные кадры и «со стороны». Так зачем вам нанимать руководителя отдела или воспитывать своего, спросите вы. Потому что несколько специалистов, сидящих в одном кабинете – это не отдел, а хаос и бесконечный спор, у кого бицепс больше. Отдел формируется только тогда, когда появляется руководитель. С его приходом работа становится структурированной и результативной, а беспорядок исчезает.

К третьей категории сотрудников относится директор. Он выступает ответственным за реализацию стратегии компании, за ее развитие. Основная задача директора – четкая и слаженная организация всех рабочих процессов на уровнях ниже. То есть, он получает поручения, видение и стратегию движения бизнеса непосредственно от собственника, продумывает, как это все реализовать, делит на подзадачи и спускает вниз руководителям отделов. Далее он просто контролирует выполнение поставленных задач.

В моем представлении директор должен удерживать в себе два образа – строгого начальника и парня «своего в доску». Важно уметь сочетать их между собой. Директор является своеобразной прослойкой, мостиком между собственником бизнеса и исполнителями первого и второго уровня.

Последнюю и ключевую категорию исполнителей представляет владелец бизнеса. Да, собственник отвечает за результат выполнения поставленных задач всех сотрудников в штате, но не за само выполнение. Его основная миссия – вдохновлять на результат и рост компании в целом. Собственник мотивирует и воодушевляет подчиненных различными методами.

Его главная задача – генерировать идеи, формулировать их в общее видение бизнеса, продумывать стратегию реализации и контролировать ее. Ответьте на вопрос: какая у вас цель в развитии компании?

С каждым новым, более высоким уровнем делегирования меняется и коммуникация между категориями.

Владелец бизнеса и директор общаются стратегически. Собственнику приходит идея, директор рассказывает, как она будет реализована, и в какие сроки. Соответственно, все это обсуждается между ними.

Директор и руководитель общаются на управленческом уровне. Директор ставит полученную от собственника задачу руководителю отдела, поясняет критерии выполнения работы, определяет, какие необходимы результаты и сроки завершения.

Специалист и руководитель общаются на исполнительском уровне. Руководитель ставит специалисту задачу в рамках его компетенций и контролирует процесс.

Еще одним упущением при делегировании становится последовательность найма сотрудников. Скорее всего, вы начинали с небольших специалистов, например, оператор call-центра или маркетолог. В этот момент вы совмещаете сразу две функции – владельца бизнеса и директора, поскольку вам приходится контролировать все рабочие процессы внизу. В итоге получается движение вслепую, так как вы не можете добросовестно выполнить ни те, ни другие функции. Как следствие, мы совершаем целую кучу ошибок.

А теперь задайте вопрос: «Когда корабль готовят к плаванию, сначала ищут капитана или матросов?». Конечно, капитана! Ведь если решить этот вопрос сразу, то с набором матросов у вас, как у владельца корабля, уже не будет сложностей.

Повторюсь, следует нанять директора, поставить ему задачу и затем внимательно выслушать, как она будет выполняться. Директор оценивает сроки выполнения, имеющиеся возможности и требуемые ресурсы.

А владелец должен лишь заниматься развитием своего бизнеса, ведь что может быть важнее? Ничего! Если бизнес входит в фазу стагнации, не спрашивайте себя, почему так происходит. Вероятнее всего, вы зашли в тупик, поскольку погрязли в рутине, и это болото не дает вам двигаться вперед.

В одной известной бизнес-школе России такая ситуация упоминается также как «ямы первого и второго уровней». Предприниматель попадает в такие ситуации, когда на протяжении длительного времени наблюдался рост компании, а после произошла резкая остановка развития.

Например, яма первого уровня возникает, если бизнес развивается лишь усилиями собственника. Ощущение кризиса появляется при необходимости найма первого сотрудника – помощника или секретаря.

Яма второго уровня отличается масштабами и воспринимается как невозможность дальнейшего роста и необходимость открытия нового филиала или новой ветки продукции.

В яме первого и второго уровня существует вопрос важности делегирования. Поэтому я могу смело назвать делегирование одним из важнейших навыков ведения собственного дела.

Раскрою вам главный секрет делегирования. Мы должны грамотно поставить задачу сотруднику, предоставить ему все необходимые для работы ресурсы и дать план выполнения работ в общем виде. Но ответственность за выполнение этой задачи остается за нами.

Скажем, вы приходите к своему бухгалтеру Веронике и ставите перед ней задачу – подготовить квартальный отчет для налоговой инспекции. Мы предоставляем ей рабочее место, компьютер, бумагу и все, что необходимо для выполнения задания, поясняем сроки выполнения и детали работы. Но если Вероника совершит ошибку в расчетах, налоговая инспекция придет разбираться не к ней, а к вам. Вы берете на себя ответственность за работу своего человека.

А теперь сам секрет – когда вы делегируете, ответственность удваивается и продолжает расти в геометрической прогрессии с каждым новым сотрудником компании. Да, ответственности стало больше, но эффективность и скорость исполнения возрастают.

Если эффективность только падает с приходом новых сотрудников, дедлайны «горят», а все работники – «идиоты и дегенераты», то вина не того, кто их нанимал на работу, и того, кто несет за них ответственность.

Согласно законам мироздания, каждый человек в мире получает то, что заслуживает. И все, что окружает человека, непосредственно отражает его мысли и действия. Если вас окружают хорошие и приятные люди, а все события – исключительно позитивны и успешны, то вас стоит поздравить. Вы все делаете правильно, по законам природы и человечества. Но если внезапно случается что-то страшное – болезнь близкого человека, авария или другая жизненная проблема, остановитесь прямо сейчас и подумайте, где вы сфальшивили или сделали что-то неправильное.

Самый простой тест для определения текущего состояния дел, которым пользуюсь я – это парковка автомобиля. Если я приезжаю к зданию, где обычно заняты все парковочные места, и нахожу, где оставить машину, значит, все у меня в порядке. Когда я рассказал об этом своим близким, они не поверили, потому что они никогда не могут оставить там машину из-за отсутствия свободных мест.

Поэтому, если на работе вас окружают только энергетические вампиры, неудачники и лентяи, то спросите себя: «Почему они меня окружают, и кто их нанял?». Прежде всего, начните менять свой персонал с себя самого, покажите своим примером, что такое трудолюбие и ответственность, а о мотивации мы поговорим немного позже.

Если вы действительно заинтересованы в развитии бизнеса, не принимайте на работу людей, которые владеют своей специализацией хуже вас. Только с сильной командой профессионалов вы сможете расти быстро и качественно.

Предлагаю рассмотреть на примере двух сотрудников: специалиста по набору персонала в отделе кадров Юлии и опытного HR-директора Ольги.

При трудоустройстве нового сотрудника Юлия смотрит его резюме, рекомендации, и на основании этой информации решает, подходит кандидат на должность или нет. Ольга же выполняет полное обследование интеллектуального, эмоционального, личностного и профессионального роста кандидата. Юлия тратит на собеседование примерно двадцать минут. У Ольги на эту работу уходит около двух часов, причем, она дополнительно составляет психологический портрет кандидата, чтобы владелец бизнеса мог иметь четкое представление о том, кто будет на него работать.

У вас есть два варианта развития событий:

1. сразу взять на работу Ольгу;

2. «вырастить» Юлию до должного уровня.

Любой предприниматель заинтересован в результате, поэтому делегирование каждого процесса можно сделать эффективнее, если использовать в работе семь основных принципов.

Во-первых, поставленная задача должна соответствовать уровню исполнителя. Специалист не станет выполнять задачу уровня руководителя или директора. Как правило, он боится ответственности более высокого уровня. Он не сможет качественно спланировать и проконтролировать выполнение задания.

Во-вторых, делегируйте постепенно. Не стоит сразу скидывать все функции предыдущего руководителя отдела новому сотруднику. Растяните это на небольшой промежуток времени, чтобы руководитель не сбежал через неделю.

В-третьих, делегируйте задачу целиком. Если вам предстоит создать рекламную компанию, не надо отдавать копирайтинг одному сотруднику, подбор фотографий – второму, продумывание – третьему и так далее. Поручите это одному сотруднику, так будет эффективнее.

В-четвертых, делегируйте, ожидая конкретного результата. В противном случае вы не получите ничего, кроме имитации бурной деятельности. С точки зрения сотрудников это будет работа ради работы, а не деятельность на результат.

В-пятых, стимулируйте участие и обсуждение над новыми задачами. Людей мотивирует принадлежность к чему-то большому и великому. Воодушевляет также, если с их мнением считаются, а мысли и идеи оценивают по достоинству.

В-шестых, делегируйте полномочия и ответственность. Применяйте методику цены вопроса. Объясните подчиненному, что если цена вопроса не превышает определенную сумму, то он способен решить его без вашего участия. Уровень ответственности сотрудника будет расти, свободного времени у вас станет больше.

В-седьмых, оставьте исполнителя в покое во время выполнения задания. Если вы не сделаете этого, то сами останетесь в рутине, а человек будет понапрасну нервничать. Это приведет к ряду ошибок и помешает сотруднику раскрыть весь свой потенциал.

Если бизнес идет в гору и с каждым месяцем приносит все больше дохода, значит, вы все делаете правильно, сотрудники работают, и процесс делегирования выстроен корректно. Ваш успех – это результат трудов вашей команды, а провал – зона вашей ответственности.